项目四供应链中的协同管理课件

项目四供应链中的协同管理技能目标任务一供应链协同管理任务二供应链协同的方法与技术项目四供应链中的协同管理技能目标项目四供应链中的协同管理技能目标1能阐述供应链协同管理思想2能理解和把握供应链协同管理3能列举供应链协同管理技术和方法知识目标1了解新一代的供应链战略2熟悉供应链协同管理的层次3了解供应链协同管理的内容4了解我国企业供应链协同管理存在的问题5了解供应链协调管理与供应链协同管理的区别项目任务任务一供应链协同管理任务二供应链协同的方法与技术返回项目四供应链中的协同管理技能目标返回任务一供应链协同管理任务导入宝洁—沃尔玛供应链协同管理方式供应链管理的问题，集中在以生产和出售同步为目标的自动订货系统、依靠准确的数据决议进行的自动补货系统，以及最好物流支持的零库存数目的管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理方式堪称榜样。宝洁，环球最大的日用品制造企业；沃尔玛，环球最大的商业零售企业。20世纪80年代，在这两家公司开始协作以前，美国零售商和制造商分享的消息很少，双方老是环绕着商品价格和货架位置争抢控制权，情况就像今天中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理方式的确立，美国零售商和供应商的眼光开始转向怎样增强供应链管理以降低综合经营成本，以及提升顾客的中意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。“宝洁—沃尔玛方式”的构成实在也不繁杂。下一页返回任务一供应链协同管理任务导入下一页返回任务一供应链协同管理最开始时，宝洁开辟并给沃尔玛安装了一套“连续补货系统”，详细方式是：双方企业经过EDI（电子数据互换）和卫星通信实现联网，借助于这类消息系统，宝洁公司除了能快速精晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情形外，还能准时熟悉宝洁产品在沃尔玛店铺的出售量、库存量、价格等数据，这样不但能使宝洁公司准时制订出吻合市场需要的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到持续补货，避免出现商品布局性机遇成本（即滞销商品库存过多，与此同时脱销商品断货）。上一页下一页返回任务一供应链协同管理最开始时，宝洁开辟并给沃尔玛安装了一套任务一供应链协同管理而沃尔玛则从原来沉重的物流业务中解放出来，用心经营出售活动，同时由MMI（制作商管理库存）系统履行自动进货。沃尔玛将物流中心或货仓的管理权交给宝洁公司代为施行，这样不但沃尔玛不用从事详细的物流活动，并且因为双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行洽谈，大大缩小了商品从订货经过进货、保存、分拣到补货出售的整个业务流程的时间。详细流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设置在沃尔玛的计算机经过通信卫星自动向宝洁公司订货。宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并施行在库管理。与整个商品前置时间缩小相顺应，两个企业之间的结算系统也采取了EFT（电子基金转换）系统，经过这类系统，企业之间的财务结算就不需要过去的支票等物质方式来进行，而是经过计算机以及POS终端等电子设施来实现。上一页下一页返回任务一供应链协同管理而沃尔玛则从原来沉重的物流业务中解放出任务一供应链协同管理在连续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛协力发动了CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，协同筹划、预计与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业筹划开始，到市场推广、出售预计、订单预计，再到最后对市场活动的评价总结，组成了一个可连续提升的循环。流程施行的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的出售收入和利润也增长了50%以上。基于以上成功的浅尝，宝洁和沃尔玛接下来在消息管理系统、物流仓储体制、客户关系管理、供应链预计与协作体制、零售商联系平台以及职员培训等方面进行了全面、连续、深入而有效的协作。上一页下一页返回任务一供应链协同管理在连续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛协力任务一供应链协同管理宝洁公司甚至设置了特意的客户业务发展部，以项目管理的方式拉近与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提升效率。灵敏高效的物流配送使得沃尔玛在剧烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛能够保证，商品从配送中心运到任何一家店铺的时间不超出48小时，沃尔玛的分店货架平均一周能够补货两次，而其余同行店铺平均两周才补货一次；通过保持尽可能少的存货，沃尔玛既节约了存储空间又降低了库存成本，使得沃尔玛的出售成本比行业平均标准低了近三个百分点，而更大的权益是软性的。宝洁和沃尔玛的协作已逾越了单纯的物流层面，他们开始同享终端顾客的消息和会员卡上的资料。宝洁能够更好地熟悉沃尔玛和终端客户的产品需要，从而更有效地制作产品。比如将佳洁士的美白牙贴做大，并加之一层额外的塑料层。同时，宝洁还特地为沃尔玛策划一些产品，譬如中档的咖啡Veneto，因其与其余公司的产品明显不同，也获得了不错的反响。上一页下一页返回任务一供应链协同管理宝洁公司甚至设置了特意的客户业务发展部任务一供应链协同管理总而言之，“宝洁—沃尔玛方式”大大降低了整条供应链的经营成本，提升了对顾客需要的反应速度，更好地维持了顾客的忠实度，为双方带来了丰盛的回馈。“宝洁—沃尔玛模式”告诉我们，要改变现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，通过整体供应链的高效运作不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。问题：1宝洁—沃尔玛供应链协同的内容包括哪些？2宝洁—沃尔玛供应链协同对中国企业的启发是什么？上一页下一页返回任务一供应链协同管理总而言之，“宝洁—沃尔玛方式”大大降低任务一供应链协同管理知识解析一、供应链协同管理的概念效率理论认为，所谓协同效应，是指两个或两个以上企业组合成一个企业以后，其产出比原先两个企业的产出之和还要大的情形。日本的战略专家伊丹广之(ItamiHiroyuki)对协同效应进行了比较严格的界定，在他的著作《启动隐形资产》中，把协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。1999年4月，著名的供应链管理专家DavidAnderson和HauLee发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出，新一代的供应链战略就是协同供应链。上一页下一页返回任务一供应链协同管理知识解析上一页下一页返回任务一供应链协同管理1供应链协同管理的定义供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理。是供应链中各节点企业，为了提高供应链的整体竞争力而进行的，彼此协调和相互努力。供应链协同通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等）的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础。上一页下一页返回任务一供应链协同管理1供应链协同管理的定义上一页下一页任务一供应链协同管理2供应链协同管理的实质供应链协同，要求供应链中各节点企业，为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于互联网技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。上一页下一页返回任务一供应链协同管理2供应链协同管理的实质上一页下一页任务一供应链协同管理二、供应链协同管理的层次供应链协同管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同、策略层协同和技术层协同（图4-1）。1战略层协同战略层协同处于供应链协同的最高层次，它主要是从战略的高度，明确和强化供应链协同管理的思想，并进一步改进供应链协同管理的策略和方法。2策略层协同策略层协同，是供应链协同管理研究的中心问题，具体涉及以下内容：具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、物流协同、库存协同和销售与服务协同等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理二、供应链协同管理的层次上一页下一页任务一供应链协同管理3技术层协同技术层协同主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提供实时交互的共享与沟通平台。其主要目的是实现供应链节点企业的同步运作与信息协同，同时增加端到端的透明度。技术层协同的内容包括：信息采集、存储与传输等的标准化，平台构建，智能处理和保密制度等。协同技术主要有多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等供应链协同。具体内容（见图4-1）。三、供应链协同管理的具体内容（图4-2）上一页下一页返回任务一供应链协同管理3技术层协同上一页下一页返回任务一供应链协同管理供应链协同管理的内容包括有形协同和无形协同两大类。有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上，具体包括：需求预测协同、产品设计协同、采购协同、计划协同、库存协同、制造协同、物流协同、销售及服务协同和财务协同等。无形协同是指供应链节点企业间对于文化价值、知识、技能和经验等所进行的协同管理。具体包括：文化协同、知识协同、供应链模式协同、客户关系协同和价值增值协同等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理供应链协同管理的内容包括有形协同和无形任务一供应链协同管理有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上。它们包括具有共同特征的供应商和客户、相近的营销渠道和相似的生产过程等。通过共享这些有形关联，可以使核心企业有效地降低成本，产生协同效应，从而增加企业的市场竞争优势。无形协同，是通过供应链成员企业间知识和技能的传播产生协同效应，企业对于供应链上其他节点企业的交流得到的管理技巧，可以传播给成员企业。无形协同源于供应链节点企业间在多种基本属性方面的相似性，主要有以下五个方面：1相似的企业文化2相似的知识模式3相似的供应链模式4相近的客户合作关系5相似的重要价值活动上一页下一页返回任务一供应链协同管理有形协同发生在供应链中有相互联系的节点任务一供应链协同管理四、我国企业协同管理存在的问题1我国企业供应链协同管理现状近年来，我国部分企业已逐渐认识到实施供应链协同管理对企业发展的重要性，并开始应用协同管理思想对其供应链管理模式进行改进，突出表现就是很多企业比以往更加重视供应链合作关系。但与跨国企业相比，还存在较大的差距。（1）供应商关系普遍得到重视。（2）重视客户关系，加强与客户间的供应链协同管理。（3）物流外包比例增加，第三方物流在我国企业供应链中的作用日趋重要。上一页下一页返回任务一供应链协同管理四、我国企业协同管理存在的问题上一页任务一供应链协同管理2存在的主要问题（1）缺乏协同意识和信任基础。（2）供应链快速响应能力较低，敏捷化程度不高。（3）企业信息化程度低，信息层面协同不够。五、供应链协同管理的措施针对我国企业供应链协同管理存在的主要问题，可以采取以下解决策略：1加强文化建设，推进价值趋同2建立供应链战略合作伙伴关系3合理利用冲突实现供应链系统的自组织4建立协同式供应链的信任机制5建立和完善供应链协同管理的利益分配机制上一页下一页返回任务一供应链协同管理2存在的主要问题上一页下一页返回任务一供应链协同管理6建立和完善供应链协同管理的激励与约束机制7建立和完善供应链集成化协同管理信息系统，搭建供应链协同管理平台8实施CPFR技术六、供应链协同管理与供应链协调管理供应链协调就是以合作竞争为指导思想，采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，基于供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素，设计适当的协调激励机制和协调渠道。通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式和管理手段加强供应链企业之间的沟通与合作，并控制系统中的参数，使之从无序转换为有序，合理分配利润，共同分担风险。上一页下一页返回任务一供应链协同管理6建立和完善供应链协同管理的激励与约任务一供应链协同管理供应链协同是供应链管理崭新的，也是最为现实的模式，是使供应链业务流程顺畅、资源有效利用的一种手段。而供应链企业之间的协同，可以将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值环节上具有特定优势的不同企业联合起来，依靠生产要素在国际范围内的流动，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，从而产生“1+1>2”的放大效应，使得供应链上的各个企业都获得整体的竞争优势。可见，供应链协同要求各节点企业间的协调。上一页下一页返回任务一供应链协同管理供应链协同是供应链管理崭新的，也是最为任务一供应链协同管理协调是协同的一种手段，是系统达到协同的基础，协同是协调的最终目标。两者拥有相似的信念，方向一致，都是为了使供应链中各节点企业在相互信任、互利及长期发展基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动，每个成员都在产品或服务的生产和提供过程中从事一部分活动，并且相互之间开展信息共享和合作行动，不但在相互支持、配合中实现整体利益最大化，也使每个参与者从中获益。从狭义的模型建立及分析的思路角度讲，二者的区别就是，协同是要求供应链的总体利润大于各企业独立经营获得的利润之和。即先计算各节点企业在没有信息共享前提下经过零和博弈的利润并求和，再利用有效手段使得各节点企业为了提高总利润而作出各自的努力，并协商最终的利润分配问题。上一页下一页返回任务一供应链协同管理协调是协同的一种手段，是系统达到协同的任务一供应链协同管理七、“牛鞭效应”“牛鞭效应”又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名供应链管理专家PtauL教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。1“牛鞭效应”产生的主要原因产生“牛鞭效应”的原因主要来自8个方面：（1）需求预测修正。（2）价格波动。（3）订货批量。（4）环境变异。（5）短缺博弈。（6）库存失衡。（7）缺少协作。（8）提前期。上一页下一页返回任务一供应链协同管理七、“牛鞭效应”上一页下一页返回任务一供应链协同管理2“牛鞭效应”的消除一直以来，众多研究集中在如何减小或者消除这种效应，结果表明效应的大小与供应链的长短有明显的关系。供应链上的合作企业越多，供应链越长，“牛鞭效应”则越来越显著（图4-4）。在此情况下，如何在供应链管理中减弱“牛鞭效应”是一个亟待解决的任务。思科公司（Cisco）的解决方案提供了一个成功的范例。作为Hightcch行业巨头的思科公司曾一度宣布库存损失达21亿美元。为什么会出现如此之大的损失呢？思科公司对此深入剖析，对供应链重新进行审视。思科公司的供应链一共有三层：第一层是像Flextronics、Solectron这样的电子制造服务代工厂商；第二层是第一阶零部件供应厂商，提供LCD、CPU、HD等零部件；第三层是第二阶供货商，为第一阶厂商提供原材料等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理2“牛鞭效应”的消除上一页下一页返任务一供应链协同管理分析发现，假设思科公司需要100个订单，按照以前的运作方式，采购部门则往往向其上游零部件提供商发出多出此数量的零组件需求，依次类推，到了最上游时已远不止当初下达之100份订单，这种供应链内外信息不协同的恶性循环是牛鞭效应产生的直接原因。那么思科公司如何解决这些问题呢？其解决方案的核心思想是把层层叠加的金字塔形供应链转换为同心圆供应链，信息内外协同模式如图4-5所示。思科公司建立了一个重要的信息协同平台eHub，其所有代工厂商和各阶零部件提供商均围绕在信息平台周围形成一个圆。上一页下一页返回任务一供应链协同管理分析发现，假设思科公司需要100个订单任务一供应链协同管理在此情况下，首先做到公司订单信息的内外协同，保持内外采购数据的透明，每个合作供应商皆可准确了解订单情况，清晰掌握零部件等相关原材料需求的实际信息。基于这种内外信息协同的模式，企业内外信息的传递不再是以往的垂直式，而改进为放射状的内外协同沟通方式，有效避免了订单需求信息的逐层放大和信息失真，从而将牛鞭效应的影响最小化。思科公司的对策带来了直观和可观的效益：当年库存降低45％，订单周期缩短56％，量产时间缩短28％。在此之后，思科公司第二阶段进行生产规划，对市场进行更为科学的预测管理，主要将生产排程管理、库存管理等相继放进eHub平台，供应链优化成效显著。上一页下一页返回任务一供应链协同管理在此情况下，首先做到公司订单信息的内外任务一供应链协同管理基于供应链内外协同模式的采购方式也是有效缓解牛鞭效应的对策，其形式通常有两种。第一种是点对点的协同；是一种透过电子市集的协同，当前该方式在欧美比较流行，在这种方式下，企业内部有一个信息平台，透过一个外部平台即eMarketplace进行内外协同，在电子制造业、服装等多个行业均采用此种方式。第二种叫做内外协同采购平台，Hightech行业以采取该方式为主，也是在此要重点介绍的。首先供应链核心企业进行内部资讯整合，即建立生管、销售、采购、财务等共享的eHub，做到内部协同，再将供应链上的各供应商接入该平台，以建内外协同。上一页下一页返回任务一供应链协同管理基于供应链内外协同模式的采购方式也是有任务一供应链协同管理在供应链核心企业同供应商之间建立了内外协同采购平台eHub之后，当销售状况发生变化，则可快速知会生管和采购，让其能够迅速进行生产调整和备料，做到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够及时进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产积压，有效防止不必要成本的增加。内外协同采购的一系列措施效益显著，可以大幅度缩短采购周期，减少采购成本，降低库存量和库存的损失，提升库存的回报率（ROA），并且必将加强客户和供货商的战略合作伙伴关系。上一页返回下一页任务一供应链协同管理在供应链核心企业同供应商之间建立了内外任务一供应链协同管理案例讨论BarillaSpA的“牛鞭效应”应对经验供应链协同涉及决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（VendorManagedInventory,VMI）和不间断补给（ContinuousReplenishmentPrograms，CRP）的概念。上一页下一页返回任务一供应链协同管理案例讨论上一页下一页返回任务一供应链协同管理世界上最先运用CRP和VMI理念进行供应链协同并取得期望效果的当属食品行业。如著名的意大利面品制造商BarillaSpA与其分销商Cortese为了克服由“牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了CRP和VMI计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取得了极大成功，使库存下降了46%，缺货率从6%~7%下降到几乎为零。如图4-6表明了在一个分销中心由VMI创始的收益状况。上一页下一页返回任务一供应链协同管理世界上最先运用CRP和VMI理念进行供任务一供应链协同管理卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效应的消除和预测与补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对于分析、协调为客户（包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出货计划而言，卖方是处于最佳位置。例如，卖方可以将多方客户的补给计划进行归纳汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配送）。这将在提供更快速的客户服务响应的同时带来运输成本的大幅度节约，为低成本和附加值最大化战略的综合运用提供有效支持。供应链协同的另一个层面就是工作任务的重新安排，它是以供应链整体效益最优化为基础，对供应链伙伴之间的有形活动进行重新分配。而使这种重新分配成为可能的前提，就是信息的有效性与知识共享。问题：1“牛鞭效应”的危害是什么？2BarillaSpA如何应对“牛鞭效应”？上一页返回任务一供应链协同管理卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转任务二供应链协同的方法与技术任务导入红塔集团：努力打造现代物流供应链既有涉及原料、辅料、半成品、成品、机械零配件等业务的内部物流，也有涉及跨区域的多生产点、烟草商业企业、经销商、零售客户等方面的外部物流，对于红塔烟草（集团）有限责任公司来说，企业物流呈现的是一个网状的供应链结构。以现代供应链管理思想为指导，构建基于企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、全球定位系统（GPS）、自动仓库物流系统之上的高度信息化、自动化、一体化的物流体系，成为红塔集团建设现代物流体系的重要任务。建立多生产点统一调度、工商协同的物流管理体系下一页返回任务二供应链协同的方法与技术任务导入下一页返回任务二供应链协同的方法与技术2008年，红塔集团统一了各生产点的物流管理和调度，在企业内部物流的系统性整合和品牌许可生产方面取得了突破性进展，建立了多点生产的供应链一体化管理体系，实现了物流资源共享。在红塔集团，物流工作贯穿卷烟生产和销售的全过程。红塔集团每年有100多万箱的许可卷烟生产量，运输物多达30多万吨，最远送货距离达4600多千米。为保证许可生产点所需要的半成品和原辅料的及时供应、回购烟的及时销售和发货，红塔集团将省外11个生产点原辅料、半成品的运输物流调度与集团本部卷烟的成品销售物流进行集成管理，全面提升物流效能，形成集团多生产点业务模式下的物流闭环管理。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术2008年，红塔集团统一了各任务二供应链协同的方法与技术红塔集团对供应链进行统一部署，对所有客户需求计划进行集中管理，按各生产点的资源配置情况，集中调度计划资源。各生产点按确定的月计划提出对原辅料的需求，由集团统一调配生产所需的资源，把物资需求计划按配额传递给各供应商。在内部供应链上，红塔集团把生产、销售、物资需求计划相互衔接起来，资源得到了进一步优化，供应链运行效率比过去提高了20%左右。同时，红塔集团积极打破物流“信息孤岛”，构建以ERP、GPS系统为平台，以物流门户为依托的现代物流跨区域多生产点信息支撑体系。通过对ERP系统的实施和优化，统一了红塔集团省内3个生产点的业务流程，包括从采购、仓储、运输、生产制造、销售分销，到KPI绩效管理、计划管理等供应链管理的所有环节，提高了供应链的运行效率。2008年，ERP系统进一步集成了客户关系管理（ERP/CRM）系统，构建了集团统一的物流管理门户平台，实现了对省外11个生产点物流信息的延伸，形成了集团统一的面对跨区域多生产点的供应链物流管理平台。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术红塔集团对供应链进行统一部署任务二供应链协同的方法与技术此外，红塔集团还建立了“按市场需求连续补货”机制，借助商业企业数字仓储系统，实时获取商业库存信息，工商共同商定各个卷烟规格静态存销比，通过对动态存销比与静态存销比的差额进行分析，实现按市场真实需求补货的主动物流，真正实现高效的工商协同营销。积极探索同城工商物流一体化按照国家局的相关要求，红塔集团以同城工商物流一体化为切入点，将“红塔集团—玉溪市烟草专卖局（公司）”作为工商物流一体化工作试点的主体，积极实施工商一体化物流建设。在构建物流信息共享互动平台，实现工商物流、信息流、业务流实时对接方面，红塔集团认为，工商双方需共享产（购）销存数据、需求预测数据、订单需求等数据，以解决工商信息不对称带来的产品脱销断档和产品滞销积压问题。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术此外，红塔集团还建立了“按市任务二供应链协同的方法与技术为解决信息不对称问题，红塔集团与玉溪市局（公司）建立了标准明确、双向对等、及时有效的工商信息共享机制，用于向对方发布共享信息和数据。双方密切协同，建立从协议签订到月度计划制订、合同分解、合同确认、数据交换、生产、配货、扫码、配送的一套完整、高效运行的工作流程和机制，严格操作，保障物流一体化工作运转顺畅。红塔集团还与玉溪市局（公司）共用商业库位，构建精细准确连续补货机制，实现了订单采集向订单供货的延伸，实现商业零库存。根据共同设立的网上配货规则，双方制定了工商协同机制，采用科学的配货计算方法，准确预测商业需求，从传统的计划和订单发货模式上升到工业和商业共同管理商业库存，共用商业库位。通过工商协同进行网上配货“一库化”模式运作管理，玉溪市局（公司）根据零售客户订单实现“按需供货”，完全实现零库存管理。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术为解决信息不对称问题，红塔集任务二供应链协同的方法与技术红塔集团通过实现与玉溪市局（公司）的一体化仓储管理，可以充分整合玉溪烟草工商物流资源、实现工商物流信息共享。同时结合“一扫代三扫”技术的应用和卷烟物权转移的要求，一体化仓储管理可以减少同城卷烟流通物流节点，极大地简化供应链物流运作流程，提高物流运转效率，降低物流成本，促进玉溪烟草由传统物流模式向现代物流迈进的步伐。据了解，在探索同城工商物流一体化的过程中，红塔集团还积极与玉溪市局（公司）共同推进采用周转箱替代烟箱改革试验，努力探索实现节约型、循环型经济。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术红塔集团通过实现与玉溪市局（任务二供应链协同的方法与技术打造流程最短、响应更快的敏捷供应链面对激烈竞争的国内卷烟市场，红塔集团确立整体供应链管理的思想，树立后勤执行、计划、财务、技术等业务都是为集团供应链服务的理念，密切配合销售、生产、物资等关键业务，打造流程最短、响应更快的敏捷供应链，改造和完善现代物流体系，优化业务流程，提高企业的核心竞争力。在国家局指导下，根据自身发展要求，红塔集团积极开发对应国家局“数字仓储系统”“行业工商营销信息共享平台”等的系统接口，为红塔集团实现按市场需求实时补货提供基本销、存数据。从而通过工商间数据对接、流程对接，最终实现工商互动、协同营销，信息流驱动物流一体化调度管理模式，逐步建立工商企业现代卷烟物流模式。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术打造流程最短、响应更快的敏捷任务二供应链协同的方法与技术以现代物流为核心，以集成的各项业务计划为灵魂，以供应链绩效考核为手段，红塔集团还紧紧围绕发展战略，进一步规划完善集团的供应链体系，实现各项业务活动跨越部门界限，根据业务流程进行管理，目标一致、步调统一、运作协调、反应敏捷。集团正进一步建立相应的关键绩效指标体系、供应商评估体系，从管理上、制度上保证内部物流的顺畅进行和供应链的协同运作。为了更好地实现工商协同营销，进一步深化实现按订单组织生产，红塔集团还努力改进集团CRM系统，建立和完善工商协同机制，做到精准营销，既能满足零售客户的订单需求又没有过量库存，实现工商利益的最大化，达到共同培育大品牌、大市场的目标。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术以现代物流为核心，以集成的各任务二供应链协同的方法与技术“探索建立新型工商关系的新路子，真正建立以市场为导向，以客户需求为中心的供应链管理体系，实现供应链上的战略合作，资源共享，培育良好的协作关系，使烟草供应链的成本更低，效率更高。”红塔集团认为，这是打造物流供应链的重要目的之一。在行业推行的市场化取向改革进程中，工商协同、资源共享为现代物流管理奠定了坚实的基础，供应链管理思想对现代物流管理越来越重要。红塔集团正努力通过供应链管理体系的不断优化和完善，真正实现工商协同，建立以市场需求为起点的供应链管理，实现按订单需求拉动后续业务，做到快速响应市场的需求，不断提升企业核心竞争能力，为实现集团又好又快的发展打下坚实基础。问题：1简述红塔集团“按市场需求连续补货”机制。2请给出红塔集团供应链绩效考核的建议。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术“探索建立新型工商关系的新路任务二供应链协同的方法与技术知识解析一、供应链协同的伙伴选择供应链协同中的合作伙伴关系是供应链中的供应商和顾客之间达成的一种长期合作的战略关系，在供应链中寻求适当的合作伙伴可以为客户带来更多的贡献和更低的成本。供应链协同的合作伙伴选择，对于一个供应链形成良好的协同效应具有极其重要的作用。合作伙伴选择有很多方法，包括直观判断法、招标法、协商选择法、采购成本比较法、ABC成本分析法、层次分析法、Fuzzy聚类分析、TOPSIS法和神经网络法。层次分析法是一种将定性分析与定量分析相结合，定性问题定量化的实用决策方法。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术知识解析上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术TOPSIS法是一种简单而又合乎逻辑的选优方法。TOPSIS的基本思想是同时考虑备选方案与理想方案和最不理想方案之间的距离，优化方案应该离理想方案尽可能的近，离最不理想方案尽可能的远。除了以上介绍的一些方法，还有一种方法是结合企业的实际决策过程，提出考虑指标均衡度和权重区间数的企业供应链合作伙伴选择方法。二、供应链合约激励供应链合约对供应链绩效会产生重要影响，如何优化合约以平衡各节点企业的风险和利益，是实现供应链协同的一个重要研究领域。供应链合约根据供应链产品生产模式的特点，将供应链管理工作程序化、标准化和规范化。供应链合约强调供应链的实用性和供应链管理的可操作性，重视完全信息化和零时间响应的实现。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术TOPSIS法是一种简单而又任务二供应链协同的方法与技术很多文献关注合同中激励机制的设计，有效的激励机制能够提高供应链的协同效率，促进供应链绩效的提高。通常的出发点是利用激励机制来重新分配成本和利益。Lee等提出了一种成员激励机制，使得链上成员在机制下可以达到系统最优性能，其特点是成员决策不需要用到其他的库存信息，即仅仅依靠本身信息就可以做出全局最优决策。三、供应链协同的运作供应链协同运作技术包括支撑技术和其他协同运作技术。信息技术是最主要的支撑技术，主要包括自动识别技术、电子数据交换技术（EDI）／XML、GIS与GPS技术、电子订货系统（EOS）等。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术很多文献关注合同中激励机制的任务二供应链协同的方法与技术电子数据交换技术（EDI）在供应链协同中的目的是充分利用现有计算机及通信网络资源，提高交易双方信息的传输效率，降低供应链协同的运作成本。XML数据交换技术是在传统的电子数据交换技术（EDI）中引入与互联网的相关技术，可让电子数据交换技术，从传统的链式状态数据交换跳脱成为网状式数据传播方式，提高了数据的可持续性，又降低了由于商业规则变化引起的额外应用成本。电子订货系统（EOS）是指企业利用通讯网络和终端设备，以在线连接的方式进行订货作业和订货信息交换的系统。电子订货系统（EOS）有利于减少库存水平、提高管理效率。对于供应链整体来讲，可以实现实时分析商品订货信息，准确判断畅销品和滞销品，有利于调整生产计划，为供应链中成员提供及时准确的销售信息，从而提高供应链运作效率。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术电子数据交换技术（EDI）在任务二供应链协同的方法与技术在信息技术的支持下，供应链协同运作技术在传统库存领域有ABC分类分析法、供应商管理用户库存（VendorManagedInventory，VMI）、JMI、CPFR方法等。JMI是一种基于协调中心的库存管理办法，是为了解决供应链系统中各节点企业相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，为提高供应链的同步化程度而提出的。协同规划、预测和补给是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，并增加供应商的销售量。CPFR最大的优势，是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分准备，赢得主动权。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术在信息技术的支持下，供应链协任务二供应链协同的方法与技术除了库存领域内的协同技术外，还有一些最近发展起来的协同运作技术，其中包括虚拟电子链技术和多智能体技术。虚拟电子链（VEC）技术，是在虚拟网络环境下供应链协同运作的主要技术。它连接供应商、贸易伙伴和客户成为一个有凝聚力、协同的实体。多智能体技术采用协商的决策，能够在相同环境中采用不同的解决方法，具有并行性、智能性和柔性。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术除了库存领域内的协同技术外，任务二供应链协同的方法与技术四、供应链协同的绩效评价供应链协同的绩效评价，是指运用一定的数学方法，采用特定的评价指标体系，对照既定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对一定时期内供应链协同各方面的有效性和效率所进行的客观评价。供应链协同的绩效评价技术主要包括建立绩效评价指标体系和选择适当的绩效评价方法两方面内容。供应链协同绩效评价方法的选择应根据供应链系统的具体情况而定。供应链协同绩效评价可以使用的具体方法分为定量分析评价方法和定量与定性相结合的分析评价方法两类。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术四、供应链协同的绩效评价上任务二供应链协同的方法与技术案例讨论马士基获亚洲货运及供应链大奖2011年5月6日，第25届“亚洲货运及供应链奖”（AFSCA）评选活动中，马士基航运公司获得“全球最佳航运公司”和“最佳绿色环保航运公司”两个奖项。这也是该公司连续第18年荣获“全球最佳航运公司”称号，其在全球航运界的领军地位显露无遗。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术案例讨论上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术马士基航运公司亚太区首席执行官柯诺胜表示，“马士基航运将一如既往秉持客户优先的理念，为其提供更可靠、更便捷的服务。此外，我们将朝着更加节能环保的方向努力，不断完善环保绩效。马士基航运不久前在新加坡开始实行燃油转换，订造的3E级新型船舶也将成为世界上最高效环保的船舶。”每年“亚洲货运及供应链奖”评选活动由业界权威媒体《亚洲货运》（CargoNewsAsia）主办，以表彰企业在服务质量、创新、客户关系管理、可靠性方面的贡献，并为亚洲地区的运输及物流行业树立业界标准。问题：1马士基航运公司获奖的理由是什么？2马士基航运公司实现环保绩效的途径是什么？上一页返回任务二供应链协同的方法与技术马士基航运公司亚太区首席执行谢谢谢谢图4-1返回图4-1返回图4-2返回图4-2返回图4-3返回图4-3返回图4-4返回图4-4返回图4-5返回图4-5返回图4-6返回图4-6返回项目四供应链中的协同管理技能目标任务一供应链协同管理任务二供应链协同的方法与技术项目四供应链中的协同管理技能目标项目四供应链中的协同管理技能目标1能阐述供应链协同管理思想2能理解和把握供应链协同管理3能列举供应链协同管理技术和方法知识目标1了解新一代的供应链战略2熟悉供应链协同管理的层次3了解供应链协同管理的内容4了解我国企业供应链协同管理存在的问题5了解供应链协调管理与供应链协同管理的区别项目任务任务一供应链协同管理任务二供应链协同的方法与技术返回项目四供应链中的协同管理技能目标返回任务一供应链协同管理任务导入宝洁—沃尔玛供应链协同管理方式供应链管理的问题，集中在以生产和出售同步为目标的自动订货系统、依靠准确的数据决议进行的自动补货系统，以及最好物流支持的零库存数目的管理。在这方面，宝洁与沃尔玛的供应链协同管理方式堪称榜样。宝洁，环球最大的日用品制造企业；沃尔玛，环球最大的商业零售企业。20世纪80年代，在这两家公司开始协作以前，美国零售商和制造商分享的消息很少，双方老是环绕着商品价格和货架位置争抢控制权，情况就像今天中国之零供关系。而随着宝洁与沃尔玛的供应链协同管理方式的确立，美国零售商和供应商的眼光开始转向怎样增强供应链管理以降低综合经营成本，以及提升顾客的中意度，而不再仅仅盯住渠道控制权。“宝洁—沃尔玛方式”的构成实在也不繁杂。下一页返回任务一供应链协同管理任务导入下一页返回任务一供应链协同管理最开始时，宝洁开辟并给沃尔玛安装了一套“连续补货系统”，详细方式是：双方企业经过EDI（电子数据互换）和卫星通信实现联网，借助于这类消息系统，宝洁公司除了能快速精晓沃尔玛物流中心内的宝洁产品库存情形外，还能准时熟悉宝洁产品在沃尔玛店铺的出售量、库存量、价格等数据，这样不但能使宝洁公司准时制订出吻合市场需要的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存进行单品管理，做到持续补货，避免出现商品布局性机遇成本（即滞销商品库存过多，与此同时脱销商品断货）。上一页下一页返回任务一供应链协同管理最开始时，宝洁开辟并给沃尔玛安装了一套任务一供应链协同管理而沃尔玛则从原来沉重的物流业务中解放出来，用心经营出售活动，同时由MMI（制作商管理库存）系统履行自动进货。沃尔玛将物流中心或货仓的管理权交给宝洁公司代为施行，这样不但沃尔玛不用从事详细的物流活动，并且因为双方企业之间不用就每笔交易的条件（如配送、价格问题）等进行洽谈，大大缩小了商品从订货经过进货、保存、分拣到补货出售的整个业务流程的时间。详细流程是：沃尔玛的各个店铺都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设置在沃尔玛的计算机经过通信卫星自动向宝洁公司订货。宝洁公司在接到订货后，将订购商品配送到各店铺，并施行在库管理。与整个商品前置时间缩小相顺应，两个企业之间的结算系统也采取了EFT（电子基金转换）系统，经过这类系统，企业之间的财务结算就不需要过去的支票等物质方式来进行，而是经过计算机以及POS终端等电子设施来实现。上一页下一页返回任务一供应链协同管理而沃尔玛则从原来沉重的物流业务中解放出任务一供应链协同管理在连续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛协力发动了CPFR（CollaborativePlanningForecastingandReplenishment，协同筹划、预计与补货）流程。这是一个有9个步骤的流程，它从双方共同的商业筹划开始，到市场推广、出售预计、订单预计，再到最后对市场活动的评价总结，组成了一个可连续提升的循环。流程施行的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零。而宝洁在沃尔玛的出售收入和利润也增长了50%以上。基于以上成功的浅尝，宝洁和沃尔玛接下来在消息管理系统、物流仓储体制、客户关系管理、供应链预计与协作体制、零售商联系平台以及职员培训等方面进行了全面、连续、深入而有效的协作。上一页下一页返回任务一供应链协同管理在连续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛协力任务一供应链协同管理宝洁公司甚至设置了特意的客户业务发展部，以项目管理的方式拉近与沃尔玛的关系，以求最大限度地降低成本、提升效率。灵敏高效的物流配送使得沃尔玛在剧烈的零售业竞争中技高一筹。沃尔玛能够保证，商品从配送中心运到任何一家店铺的时间不超出48小时，沃尔玛的分店货架平均一周能够补货两次，而其余同行店铺平均两周才补货一次；通过保持尽可能少的存货，沃尔玛既节约了存储空间又降低了库存成本，使得沃尔玛的出售成本比行业平均标准低了近三个百分点，而更大的权益是软性的。宝洁和沃尔玛的协作已逾越了单纯的物流层面，他们开始同享终端顾客的消息和会员卡上的资料。宝洁能够更好地熟悉沃尔玛和终端客户的产品需要，从而更有效地制作产品。比如将佳洁士的美白牙贴做大，并加之一层额外的塑料层。同时，宝洁还特地为沃尔玛策划一些产品，譬如中档的咖啡Veneto，因其与其余公司的产品明显不同，也获得了不错的反响。上一页下一页返回任务一供应链协同管理宝洁公司甚至设置了特意的客户业务发展部任务一供应链协同管理总而言之，“宝洁—沃尔玛方式”大大降低了整条供应链的经营成本，提升了对顾客需要的反应速度，更好地维持了顾客的忠实度，为双方带来了丰盛的回馈。“宝洁—沃尔玛模式”告诉我们，要改变现状，制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”，在充分建立信任关系的基础上，把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来。也就是说，制造商和零售商都应该把对产品价格和营销资源的关注逐步转移到对各自内部流程的再造和对接，通过整体供应链的高效运作不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。问题：1宝洁—沃尔玛供应链协同的内容包括哪些？2宝洁—沃尔玛供应链协同对中国企业的启发是什么？上一页下一页返回任务一供应链协同管理总而言之，“宝洁—沃尔玛方式”大大降低任务一供应链协同管理知识解析一、供应链协同管理的概念效率理论认为，所谓协同效应，是指两个或两个以上企业组合成一个企业以后，其产出比原先两个企业的产出之和还要大的情形。日本的战略专家伊丹广之(ItamiHiroyuki)对协同效应进行了比较严格的界定，在他的著作《启动隐形资产》中，把协同概念分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。1999年4月，著名的供应链管理专家DavidAnderson和HauLee发表了题为“协同供应链：新的前沿”的文章，明确指出，新一代的供应链战略就是协同供应链。上一页下一页返回任务一供应链协同管理知识解析上一页下一页返回任务一供应链协同管理1供应链协同管理的定义供应链协同管理就是针对供应链上各节点企业的合作所进行的管理。是供应链中各节点企业，为了提高供应链的整体竞争力而进行的，彼此协调和相互努力。供应链协同通过将供应链上分散在各地的、处于不同价值增值环节（如资源提供、研究开发、生产加工、物流服务和市场营销等）的、具有特定优势的独立企业联合起来，以协同机制为前提，以协同技术为支撑，以信息共享为基础。上一页下一页返回任务一供应链协同管理1供应链协同管理的定义上一页下一页任务一供应链协同管理2供应链协同管理的实质供应链协同，要求供应链中各节点企业，为了提高供应链的整体竞争力而进行彼此协调和相互努力。各节点企业通过公司协议或联合组织等方式结成一种网络式联合体，在这一协同网络中，供应商、制造商、分销商和客户可动态地共享信息，紧密协作，向着共同的目标发展。要实现协同，要求节点企业基于互联网技术和Internet网的信息共享和知识创新成果共享；要求各节点企业树立“共赢”意识，为实现同一目标而努力；要求合作伙伴在信任、承诺和弹性协议的基础上进行合作。同时，要求进行协同的节点企业进行供应链的重新整合，应以信息的自由交流、知识创新成果的共享、相互信任、协同决策、无缝连接的生产流程和共同的战略目标为基础。供应链协同管理就是针对供应链网络内各职能成员间的合作所进行的管理。上一页下一页返回任务一供应链协同管理2供应链协同管理的实质上一页下一页任务一供应链协同管理二、供应链协同管理的层次供应链协同管理从管理层次的角度来看，包括战略层协同、策略层协同和技术层协同（图4-1）。1战略层协同战略层协同处于供应链协同的最高层次，它主要是从战略的高度，明确和强化供应链协同管理的思想，并进一步改进供应链协同管理的策略和方法。2策略层协同策略层协同，是供应链协同管理研究的中心问题，具体涉及以下内容：具有直接供需关系的上下游企业间的需求预测协同、生产计划协同、采购协同、制造协同、物流协同、库存协同和销售与服务协同等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理二、供应链协同管理的层次上一页下一页任务一供应链协同管理3技术层协同技术层协同主要是指通过协同技术，为供应链节点企业提供实时交互的共享与沟通平台。其主要目的是实现供应链节点企业的同步运作与信息协同，同时增加端到端的透明度。技术层协同的内容包括：信息采集、存储与传输等的标准化，平台构建，智能处理和保密制度等。协同技术主要有多智能体技术、工作流管理技术以及应用软件技术等供应链协同。具体内容（见图4-1）。三、供应链协同管理的具体内容（图4-2）上一页下一页返回任务一供应链协同管理3技术层协同上一页下一页返回任务一供应链协同管理供应链协同管理的内容包括有形协同和无形协同两大类。有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上，具体包括：需求预测协同、产品设计协同、采购协同、计划协同、库存协同、制造协同、物流协同、销售及服务协同和财务协同等。无形协同是指供应链节点企业间对于文化价值、知识、技能和经验等所进行的协同管理。具体包括：文化协同、知识协同、供应链模式协同、客户关系协同和价值增值协同等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理供应链协同管理的内容包括有形协同和无形任务一供应链协同管理有形协同发生在供应链中有相互联系的节点上。它们包括具有共同特征的供应商和客户、相近的营销渠道和相似的生产过程等。通过共享这些有形关联，可以使核心企业有效地降低成本，产生协同效应，从而增加企业的市场竞争优势。无形协同，是通过供应链成员企业间知识和技能的传播产生协同效应，企业对于供应链上其他节点企业的交流得到的管理技巧，可以传播给成员企业。无形协同源于供应链节点企业间在多种基本属性方面的相似性，主要有以下五个方面：1相似的企业文化2相似的知识模式3相似的供应链模式4相近的客户合作关系5相似的重要价值活动上一页下一页返回任务一供应链协同管理有形协同发生在供应链中有相互联系的节点任务一供应链协同管理四、我国企业协同管理存在的问题1我国企业供应链协同管理现状近年来，我国部分企业已逐渐认识到实施供应链协同管理对企业发展的重要性，并开始应用协同管理思想对其供应链管理模式进行改进，突出表现就是很多企业比以往更加重视供应链合作关系。但与跨国企业相比，还存在较大的差距。（1）供应商关系普遍得到重视。（2）重视客户关系，加强与客户间的供应链协同管理。（3）物流外包比例增加，第三方物流在我国企业供应链中的作用日趋重要。上一页下一页返回任务一供应链协同管理四、我国企业协同管理存在的问题上一页任务一供应链协同管理2存在的主要问题（1）缺乏协同意识和信任基础。（2）供应链快速响应能力较低，敏捷化程度不高。（3）企业信息化程度低，信息层面协同不够。五、供应链协同管理的措施针对我国企业供应链协同管理存在的主要问题，可以采取以下解决策略：1加强文化建设，推进价值趋同2建立供应链战略合作伙伴关系3合理利用冲突实现供应链系统的自组织4建立协同式供应链的信任机制5建立和完善供应链协同管理的利益分配机制上一页下一页返回任务一供应链协同管理2存在的主要问题上一页下一页返回任务一供应链协同管理6建立和完善供应链协同管理的激励与约束机制7建立和完善供应链集成化协同管理信息系统，搭建供应链协同管理平台8实施CPFR技术六、供应链协同管理与供应链协调管理供应链协调就是以合作竞争为指导思想，采用各种协调理论分析工具和技术实现手段，基于供应链成员之间物流、资金流和信息流等要素，设计适当的协调激励机制和协调渠道。通过协商、谈判、约定、协议、沟通、交互等协调方式和管理手段加强供应链企业之间的沟通与合作，并控制系统中的参数，使之从无序转换为有序，合理分配利润，共同分担风险。上一页下一页返回任务一供应链协同管理6建立和完善供应链协同管理的激励与约任务一供应链协同管理供应链协同是供应链管理崭新的，也是最为现实的模式，是使供应链业务流程顺畅、资源有效利用的一种手段。而供应链企业之间的协同，可以将某一行业分散在世界各地的研究开发、生产加工、资源提供和市场营销等价值增值环节上具有特定优势的不同企业联合起来，依靠生产要素在国际范围内的流动，实行分工合作、优势互补、强强联合、利益共享，从而产生“1+1>2”的放大效应，使得供应链上的各个企业都获得整体的竞争优势。可见，供应链协同要求各节点企业间的协调。上一页下一页返回任务一供应链协同管理供应链协同是供应链管理崭新的，也是最为任务一供应链协同管理协调是协同的一种手段，是系统达到协同的基础，协同是协调的最终目标。两者拥有相似的信念，方向一致，都是为了使供应链中各节点企业在相互信任、互利及长期发展基础上，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动，每个成员都在产品或服务的生产和提供过程中从事一部分活动，并且相互之间开展信息共享和合作行动，不但在相互支持、配合中实现整体利益最大化，也使每个参与者从中获益。从狭义的模型建立及分析的思路角度讲，二者的区别就是，协同是要求供应链的总体利润大于各企业独立经营获得的利润之和。即先计算各节点企业在没有信息共享前提下经过零和博弈的利润并求和，再利用有效手段使得各节点企业为了提高总利润而作出各自的努力，并协商最终的利润分配问题。上一页下一页返回任务一供应链协同管理协调是协同的一种手段，是系统达到协同的任务一供应链协同管理七、“牛鞭效应”“牛鞭效应”又称为“需求变异加速放大原理”，是美国著名供应链管理专家PtauL教授对需求信息扭曲在供应链中传递的一种形象描述。1“牛鞭效应”产生的主要原因产生“牛鞭效应”的原因主要来自8个方面：（1）需求预测修正。（2）价格波动。（3）订货批量。（4）环境变异。（5）短缺博弈。（6）库存失衡。（7）缺少协作。（8）提前期。上一页下一页返回任务一供应链协同管理七、“牛鞭效应”上一页下一页返回任务一供应链协同管理2“牛鞭效应”的消除一直以来，众多研究集中在如何减小或者消除这种效应，结果表明效应的大小与供应链的长短有明显的关系。供应链上的合作企业越多，供应链越长，“牛鞭效应”则越来越显著（图4-4）。在此情况下，如何在供应链管理中减弱“牛鞭效应”是一个亟待解决的任务。思科公司（Cisco）的解决方案提供了一个成功的范例。作为Hightcch行业巨头的思科公司曾一度宣布库存损失达21亿美元。为什么会出现如此之大的损失呢？思科公司对此深入剖析，对供应链重新进行审视。思科公司的供应链一共有三层：第一层是像Flextronics、Solectron这样的电子制造服务代工厂商；第二层是第一阶零部件供应厂商，提供LCD、CPU、HD等零部件；第三层是第二阶供货商，为第一阶厂商提供原材料等。上一页下一页返回任务一供应链协同管理2“牛鞭效应”的消除上一页下一页返任务一供应链协同管理分析发现，假设思科公司需要100个订单，按照以前的运作方式，采购部门则往往向其上游零部件提供商发出多出此数量的零组件需求，依次类推，到了最上游时已远不止当初下达之100份订单，这种供应链内外信息不协同的恶性循环是牛鞭效应产生的直接原因。那么思科公司如何解决这些问题呢？其解决方案的核心思想是把层层叠加的金字塔形供应链转换为同心圆供应链，信息内外协同模式如图4-5所示。思科公司建立了一个重要的信息协同平台eHub，其所有代工厂商和各阶零部件提供商均围绕在信息平台周围形成一个圆。上一页下一页返回任务一供应链协同管理分析发现，假设思科公司需要100个订单任务一供应链协同管理在此情况下，首先做到公司订单信息的内外协同，保持内外采购数据的透明，每个合作供应商皆可准确了解订单情况，清晰掌握零部件等相关原材料需求的实际信息。基于这种内外信息协同的模式，企业内外信息的传递不再是以往的垂直式，而改进为放射状的内外协同沟通方式，有效避免了订单需求信息的逐层放大和信息失真，从而将牛鞭效应的影响最小化。思科公司的对策带来了直观和可观的效益：当年库存降低45％，订单周期缩短56％，量产时间缩短28％。在此之后，思科公司第二阶段进行生产规划，对市场进行更为科学的预测管理，主要将生产排程管理、库存管理等相继放进eHub平台，供应链优化成效显著。上一页下一页返回任务一供应链协同管理在此情况下，首先做到公司订单信息的内外任务一供应链协同管理基于供应链内外协同模式的采购方式也是有效缓解牛鞭效应的对策，其形式通常有两种。第一种是点对点的协同；是一种透过电子市集的协同，当前该方式在欧美比较流行，在这种方式下，企业内部有一个信息平台，透过一个外部平台即eMarketplace进行内外协同，在电子制造业、服装等多个行业均采用此种方式。第二种叫做内外协同采购平台，Hightech行业以采取该方式为主，也是在此要重点介绍的。首先供应链核心企业进行内部资讯整合，即建立生管、销售、采购、财务等共享的eHub，做到内部协同，再将供应链上的各供应商接入该平台，以建内外协同。上一页下一页返回任务一供应链协同管理基于供应链内外协同模式的采购方式也是有任务一供应链协同管理在供应链核心企业同供应商之间建立了内外协同采购平台eHub之后，当销售状况发生变化，则可快速知会生管和采购，让其能够迅速进行生产调整和备料，做到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商也能够及时进行送货、生产、备料的调整，避免盲目生产积压，有效防止不必要成本的增加。内外协同采购的一系列措施效益显著，可以大幅度缩短采购周期，减少采购成本，降低库存量和库存的损失，提升库存的回报率（ROA），并且必将加强客户和供货商的战略合作伙伴关系。上一页返回下一页任务一供应链协同管理在供应链核心企业同供应商之间建立了内外任务一供应链协同管理案例讨论BarillaSpA的“牛鞭效应”应对经验供应链协同涉及决策权、工作任务及对处于最佳地位的供应链成员的资源的调整与配置。例如，一个历史上曾建立自给计划的公司也可能选择放弃它的决策权，而让供应商代理其进行补给，因为供应商对其产品知识、整个市场的了解以及预测技术方面可能更高一筹，因此他们在完成补给方面可能处于更佳地位。这就是卖方管理库存（VendorManagedInventory,VMI）和不间断补给（ContinuousReplenishmentPrograms，CRP）的概念。上一页下一页返回任务一供应链协同管理案例讨论上一页下一页返回任务一供应链协同管理世界上最先运用CRP和VMI理念进行供应链协同并取得期望效果的当属食品行业。如著名的意大利面品制造商BarillaSpA与其分销商Cortese为了克服由“牛鞭效应”造成的需求信息扭曲，共同实施了CRP和VMI计划，即将补给决策由零售（批发）商转移给了制造商。制造商根据从零售商POS机上采集的销售信息和计算机中反映的库存信息，做出及时补充零售（批发）商库存的决策。这项计划取得了极大成功，使库存下降了46%，缺货率从6%~7%下降到几乎为零。如图4-6表明了在一个分销中心由VMI创始的收益状况。上一页下一页返回任务一供应链协同管理世界上最先运用CRP和VMI理念进行供任务一供应链协同管理卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转移不仅带来了牛鞭效应的消除和预测与补给决策的改善，而且它是建立在一个重要前提下，即认为对于分析、协调为客户（包括供应链上的批发商、零售商）补给的最优出货计划而言，卖方是处于最佳位置。例如，卖方可以将多方客户的补给计划进行归纳汇总，以求最大可能数量的满载装运（共同配送）。这将在提供更快速的客户服务响应的同时带来运输成本的大幅度节约，为低成本和附加值最大化战略的综合运用提供有效支持。供应链协同的另一个层面就是工作任务的重新安排，它是以供应链整体效益最优化为基础，对供应链伙伴之间的有形活动进行重新分配。而使这种重新分配成为可能的前提，就是信息的有效性与知识共享。问题：1“牛鞭效应”的危害是什么？2BarillaSpA如何应对“牛鞭效应”？上一页返回任务一供应链协同管理卖方管理库存（VMI）策略中的决策权转任务二供应链协同的方法与技术任务导入红塔集团：努力打造现代物流供应链既有涉及原料、辅料、半成品、成品、机械零配件等业务的内部物流，也有涉及跨区域的多生产点、烟草商业企业、经销商、零售客户等方面的外部物流，对于红塔烟草（集团）有限责任公司来说，企业物流呈现的是一个网状的供应链结构。以现代供应链管理思想为指导，构建基于企业资源计划系统（ERP）、客户关系管理系统（CRM）、全球定位系统（GPS）、自动仓库物流系统之上的高度信息化、自动化、一体化的物流体系，成为红塔集团建设现代物流体系的重要任务。建立多生产点统一调度、工商协同的物流管理体系下一页返回任务二供应链协同的方法与技术任务导入下一页返回任务二供应链协同的方法与技术2008年，红塔集团统一了各生产点的物流管理和调度，在企业内部物流的系统性整合和品牌许可生产方面取得了突破性进展，建立了多点生产的供应链一体化管理体系，实现了物流资源共享。在红塔集团，物流工作贯穿卷烟生产和销售的全过程。红塔集团每年有100多万箱的许可卷烟生产量，运输物多达30多万吨，最远送货距离达4600多千米。为保证许可生产点所需要的半成品和原辅料的及时供应、回购烟的及时销售和发货，红塔集团将省外11个生产点原辅料、半成品的运输物流调度与集团本部卷烟的成品销售物流进行集成管理，全面提升物流效能，形成集团多生产点业务模式下的物流闭环管理。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术2008年，红塔集团统一了各任务二供应链协同的方法与技术红塔集团对供应链进行统一部署，对所有客户需求计划进行集中管理，按各生产点的资源配置情况，集中调度计划资源。各生产点按确定的月计划提出对原辅料的需求，由集团统一调配生产所需的资源，把物资需求计划按配额传递给各供应商。在内部供应链上，红塔集团把生产、销售、物资需求计划相互衔接起来，资源得到了进一步优化，供应链运行效率比过去提高了20%左右。同时，红塔集团积极打破物流“信息孤岛”，构建以ERP、GPS系统为平台，以物流门户为依托的现代物流跨区域多生产点信息支撑体系。通过对ERP系统的实施和优化，统一了红塔集团省内3个生产点的业务流程，包括从采购、仓储、运输、生产制造、销售分销，到KPI绩效管理、计划管理等供应链管理的所有环节，提高了供应链的运行效率。2008年，ERP系统进一步集成了客户关系管理（ERP/CRM）系统，构建了集团统一的物流管理门户平台，实现了对省外11个生产点物流信息的延伸，形成了集团统一的面对跨区域多生产点的供应链物流管理平台。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术红塔集团对供应链进行统一部署任务二供应链协同的方法与技术此外，红塔集团还建立了“按市场需求连续补货”机制，借助商业企业数字仓储系统，实时获取商业库存信息，工商共同商定各个卷烟规格静态存销比，通过对动态存销比与静态存销比的差额进行分析，实现按市场真实需求补货的主动物流，真正实现高效的工商协同营销。积极探索同城工商物流一体化按照国家局的相关要求，红塔集团以同城工商物流一体化为切入点，将“红塔集团—玉溪市烟草专卖局（公司）”作为工商物流一体化工作试点的主体，积极实施工商一体化物流建设。在构建物流信息共享互动平台，实现工商物流、信息流、业务流实时对接方面，红塔集团认为，工商双方需共享产（购）销存数据、需求预测数据、订单需求等数据，以解决工商信息不对称带来的产品脱销断档和产品滞销积压问题。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术此外，红塔集团还建立了“按市任务二供应链协同的方法与技术为解决信息不对称问题，红塔集团与玉溪市局（公司）建立了标准明确、双向对等、及时有效的工商信息共享机制，用于向对方发布共享信息和数据。双方密切协同，建立从协议签订到月度计划制订、合同分解、合同确认、数据交换、生产、配货、扫码、配送的一套完整、高效运行的工作流程和机制，严格操作，保障物流一体化工作运转顺畅。红塔集团还与玉溪市局（公司）共用商业库位，构建精细准确连续补货机制，实现了订单采集向订单供货的延伸，实现商业零库存。根据共同设立的网上配货规则，双方制定了工商协同机制，采用科学的配货计算方法，准确预测商业需求，从传统的计划和订单发货模式上升到工业和商业共同管理商业库存，共用商业库位。通过工商协同进行网上配货“一库化”模式运作管理，玉溪市局（公司）根据零售客户订单实现“按需供货”，完全实现零库存管理。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术为解决信息不对称问题，红塔集任务二供应链协同的方法与技术红塔集团通过实现与玉溪市局（公司）的一体化仓储管理，可以充分整合玉溪烟草工商物流资源、实现工商物流信息共享。同时结合“一扫代三扫”技术的应用和卷烟物权转移的要求，一体化仓储管理可以减少同城卷烟流通物流节点，极大地简化供应链物流运作流程，提高物流运转效率，降低物流成本，促进玉溪烟草由传统物流模式向现代物流迈进的步伐。据了解，在探索同城工商物流一体化的过程中，红塔集团还积极与玉溪市局（公司）共同推进采用周转箱替代烟箱改革试验，努力探索实现节约型、循环型经济。上一页下一页返回任务二供应链协同的方法与技术红塔集团通过实现与玉溪市局（任务二供应链协同的方法与技术打造流程最短、响应更快的敏捷供应链面对激烈竞争的国内卷烟市场，红塔集团确立整体供应链管理的思想，树立后勤