供应链的构建于优化课件

第三章供应链的构建与优化一、供应链构建的体系框架二、供应链设计原则三、相关问题的说明四、供应链体系结构模型五、供应链结构中的企业角色六、供应链体系的设计策略第三章供应链的构建与优化一、供应链构建的体系框架1CODP：Customer

Order

Postponement

Decoupling

Point推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(1)按定单销售(Sale-to-Order，STO)——（Make-to-Stock，MTS）方式，这是一种大批量生产（MassProduction，MP）方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，如日常生活用品、家用电器等。(2)按定单装配(Assemble-to-Order，ATO)按定单装配是指接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等。在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。(3)按定单制造(Make-to-Order，MTO)按定单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。(4)按定单设计(Engineer-to-Order，ETO)按定单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品，在此基础上，向客户提供定制产品的生产方式，如化工装备等大型装置的制造。在这种生产方式中，开发设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。CODP：Customer

Order

Postponeme2供应链设计和物流系统的设计物流系统设计也称通道设计（ChannelDesigning)供应链设计从企业整体出发，企业模型的设计。供应链设计与企业再造新的观念，新的思维，新的手段循序渐进的对企业进行改造供应链设计与先进制造模式的关系把握联系，SCM成为适应先进制造模式发展的管理思想供应链设计和物流系统的设计3供应链体系结构模型（1） 链状模型供应链的方向：物流的方向供应链的级ABCDE（2）网状模型供应链体系结构模型供应链的方向：物流的方向ABCDE（2）4入点：物流流入的节点出点：物流流出的节点B1B2BnC1C2CnD1D2Dn入点：物流流入的节点B1B2BnC1C2CnD1D2Dn5供应链的构建于优化课件6五、供应链结构中的企业角色（1） 角色分类(一)主体企业与客体企业

主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业：在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业．——内围企业与外围企业内围企业：主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业．五、供应链结构中的企业角色7

(二)核心企业与非核心企业核心企业：对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业（供应链的领袖企业）非核心企业：其他的处于相对次要地位的企业卫星式供应链：主体企业——供应链的核心企业．团队式供应链：核心企业是惟一的，但却不是固定的(二)核心企业与非核心企业8供应链的构建于优化课件9供应链的构建于优化课件10(三)潜在企业

它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业宏观角度——潜在企业是供应链的后备力量微观的角度——潜在企业也是供应链结点企业的竞争对手。(四)企业角色模型图(三)潜在企业11供应链的构建于优化课件12供应链的组织结构（1）核心企业作为用户企业特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高构建重点：供应商选择管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、库存管理、采购管理（2）核心企业作为供应者特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业）构建重点：经销商、用户的选择管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务供应链的组织结构13（3）核心企业同时作为供应者和用户特点：产品设计和管理的优势（制造企业）构建重点：供应商、分销商、用户的选择。管理重点：协调产、供、销供应链的构建于优化课件14供应链的设计需注意什么问题？虽然现在用于管理的技术和知识，远比以前多，但是管理的绩效却不如以前了。据一项关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费了300亿美元。许多其他行业的供应链，则由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存货，同时却又有1/4的顾客因为缺乏特定的商品而离开商店。究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定情况的管理方法和技术，他们对于供应链的设计选择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范的设计与调整。供应链设计是要从管理革新的角度，以创新的观念武装企业，以一种“进化论”式的思维逻辑方式去改造企业。供应链的设计需注意什么问题？虽然现在用于管理的技术和知识，15供应链设计战略

1．基于产品需求的供应链设计在一条供应链上有众多的节点，正如前所述供应链的动力之源来自于用户，因而考虑供应链设计之前就要以需求为起点，以客户为中心。（1）要明白用对企业需求是什么即首先考虑一个公司供给产品的需求性质。根据马歇尔.费希尔（Marshall.L.Fisher）产品需求模式，可以把产品分为功能性产品和创新性产品。供应链设计战略1．基于产品需求的供应链设计16①功能性产品。包括可以从大量零售商如杂货店和加油站买到主要商品，其特征是产品满足基本需要，不会有太大的变化，需求较稳可以预测，并且生命周期长，但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。②创新性产品。则需要不稳，市场不确定，高利润却也高风险性，生命周期较短。两种产品比较见下表：①功能性产品。17供应链的构建于优化课件18（2）要判断公司的供应链是具有物质效率，还是对市场反应是灵敏的关于供应链的物质效率和市场反应灵敏性区别如下表所示（2）要判断公司的供应链是具有物质效率，还是对市场反应是灵敏19内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平203）在设计时随时沟通信息是极为必要的供应链对于实现两种功能需要很大的成本。实现物质效率的功能的成本包括生产成本、运输成本和存货成本，实现市场灵敏性功能的成本源于供大于求以致产品不但降价出售，或供小于求导致销售机会的丧失以及顾客的不满意。对于功能型产品其需要可预见，从而可使供求达到近乎完美的均衡。因而生产这种产品的公司可以集中全部的精力去使物质成本最小化。3）在设计时随时沟通信息是极为必要的21在设计供应链的过程中，参与供应链的供应商、制造商和零售商，要协调他们的活动，以便能以最低的成本满足预测的需要；因此，在整个过程中信息流是重要的。对于创新型产品而言，由于其市场具有不确定性，产品的寿命必然不长，从而增加了产品过时的风险以及过度供给的成本；因此，市场调节成本是创新型产品的主要成本。公司要在整个周期内对市场信号作出快速的反应，要求其灵活性要强。因此，沟通信息更为必要。在设计供应链的过程中，参与供应链的供应商、制造商和零售商，要22（4）一个展示理想的供应链战略的矩阵供应链战略矩阵如表所示（4）一个展示理想的供应链战略的矩阵23匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品有效型供应链反应型供应链创新性产品的边际利润是否足以抵消反应型供应链增加的成本匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品有效型供应链反应型供24该矩阵说明了，功能型产品与效率型供应链相匹配，而创新型产品与灵敏反应型供应链相匹配。企业可以根据产品和供应链的特性判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致。如果发现有问题则需要及时的修正。

该矩阵说明了，功能型产品与效率型供应链相匹配，而创新型产品与25有效型供应链生产功能型产品的策略削减企业内部成本不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本降低销售价格（有效控制成本的基础上）反应型供应链生产创新型产品的策略减少不确定性：通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性避免不确定性：缩短提前期和增加供应链的柔性防止不确定性：需求的不确定性尽可能的降低或避免之后，可用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性有效型供应链生产功能型产品的策略反应型供应链生产创新型产品的262．供应链设计的时机性供应链的设计是一个动态的过程，随着现代社会变化的迅速性，一个企业不把自己置于供应链中是不可能的。因为人们都越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。供应链一经设计出来也非一成不变的，因为市场变化得太快，企业必须不断地进行修补。无论是首先设计供应链还是修补供应链，都应从以下几个方面进行考虑。2．供应链设计的时机性27（1）需求由于需求水平极大地影响着供应链的结构，需求又存在着极大的地区差别。我们就要根据各地区销售情况的不同对供应链进行评估和修补。在需求增长最快的地区建造新的仓库和工厂，提高服务水平等；在需求萎缩的地区，则可能要关闭设施。某些地区的异常增长往往说明了需要对供应链进行重新规划。（2）客户服务水平由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规划供应链。（1）需求28（3）产品特征产品的重量、规格、价值和风险等属于产品特征。在供应链中，一种产品往往因包装设计或产品储运过程中的完工状态而发生改变，而产品特征的改变则可以极大地影响供应链组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成供应链系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生改变时，有必要修改供应链。（4）定价政策直接关系到该企业所承担的责任如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。可见，商品采购或销售的定价政策发生改变，就会影响供应链的设计战略。定价政策的改变一般会导致供应链的重新设计。上述几个方面是企业在设计供应链或修整供应链时应该着重考虑的。

（3）产品特征293、产品生命周期的供应链策略（1）引入期特征：无法准确预测需求量大量的促销活动订货频率不稳定且批量小零售商储备（提供销售补贴）缺货损失产品夭折比例高3、产品生命周期的供应链策略30策略：产品投放市场前制定完善的供应链支持计划原材料、零部件的小批量采购高频率小批量的发货高度的产品可得性和物流灵活性,避免缺货损失安全追踪系统，追回有问题的产品供应链各环节的信息共享策略：31（2）成长期特征：市场需求稳定增长营销渠道简单明确竞争性产品开始进入市场策略：批量生产，大批量发货，降低成本做出顾客服务承诺确定主要顾客并提供高水平服务供应链各方协作，服务和成本（2）成长期32（3）成熟期特点：市场需求相对稳定、预测较准确竞争加剧销售增长放缓策略：建立配送中心建立网络式销售通路延期策略改善服务减少成品库存（3）成熟期33（4）衰退期特征：市场需求急剧下降价格下降策略：是否提供配送支持及支持力度进行评价供应链调整以适应市场变化（4）衰退期34分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状提出供应链设计建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价技术可能性设计供应链检验新供应链完成供应链设计决策点技术和工具反馈反馈比较新旧供应链4、供应链的设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状提出供应链设计建立供35分析市场竞争环境、产品需求市场需要哪些产品，类型和特征，调查，结果分析企业现状核心业务/核心产品，核心竞争力，技术上发展的方向和速度企业擅长市场需求经济效益核心业务分析市场竞争环境、产品需求企业擅长市场需求经济效益核心业务36经营现状分析经营体系（计划预算制度、管理会计制度、业绩评价制度）；组织结构（业务部门的设定、职能部门的划分）；信息基础；制约因素市场制约（供需不均衡）；经营制约（经营方针，各制度的合理性）；生产能力制约（制造、仓储运输设备，瓶颈工序的加工能力）；零件原材料的制约（有效期短的原材料、高价零件）；运输制约（特殊运输设备、运输点设置）经营现状分析37提出供应链设计分析必要性提出供应链设计目标高用户服务水平、低单位成本进入新市场、开发新产品提高对市场的适应能力，提高用户满意度缩短业务流程全过程的时间降低物流费用压缩不必要的库存分析供应链的组成成员企业的选择定位，评价体系和评价方法分析供应链技术可能性技术建议和支持提出供应链设计分析供应链的组成38设计供应链合作伙伴的选择原材料的来源（流量、价格等）生产设计（厂房定位、需求预测、产品、生产能力、生产计划、生产作业计划、库存管理等）分销任务与能力设计（市场定位、价格等）物流系统设计信息系统设计检验新供应链测试或试运行设计供应链检验新供应链39案例一顺荣国际

供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济性”的基础，以如下工业产品的典型供应链为代表来分析说明顺荣国际如何进行供应链设计顺荣国际(香港)有限公司为一家提供机械零配件制造和供应链管理服务的公司案例一顺荣国际供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济40供应链的构建于优化课件41供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户一起了解行业内成功的供应链现状，目前顺荣供应链服务的行业有航海电子，智能电表，打印设备，家电设备，医疗器械，新能源等。(2)然后要“知己”，即分析内部现状，包括分析客户的供应链现状，发现其机械零部件供应链管理现存的问题，结合顺荣本身的机械制造，供应链管理，资源整合等能力，充分利用自身的和外部资源的优势。(3)了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。

供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户42(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。

(5)分析和评价供应链设计的技术可行性；结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链43(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应商，设备，工厂，3PL的选择与定位，计划与控制；原材料的来源问题，包括供应商，采购量，价格，物流等问题；生产设计，需求预测，产品决策，生产能力协调与配置，生产计划，跟踪与品质控制计划，库存管理等问题；确定产品和服务的计划，运送和分配，定价等，信息管理系统设计和物流管理系统设计。设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。根据具体客户，顺荣将建立包含商务，客服，工程，品管，生产的团队来指导协调该供应链，并有独立项目经理（AccountingManager）来向客户负责。(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应44(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不行，则需要重新评价和设计或改进。(8)实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不45供应链的构建于优化课件462．供应链设计的层面问题供应链设计包括三个层面：战略层面、策略层面、运作层面。他们之间的主要区别在于计划的时间跨度。战略设计是长期的，时间跨度超过一年；策略设计是中期的，一般短于一年；运作设计则是短期决策，是每个小时或每天都要频繁进行的决策。决策重点在于如何利用战略性设计有效地实行供应链管理。2．供应链设计的层面问题47供应链的构建于优化课件483．供应链设计的主要问题

无论从供应链设计的步骤还是从供应链设计层面问题上，我们都可以总结出客户服务需求和整体供应链设计是供应链设计的主要问题。客户服务需求是供应链的出发点，一切的具体环节包括：库存、运输、设施、信息都以其为中心。3．供应链设计的主要问题无论从供应链设计的步骤还是从供应链49（1）客户服务需求客户是供应链实现价值的源泉，只有抓住了客户的需求才可能有准确的市场存在。目前市场竞争越来越激烈，产品寿命越来越短，品种越来越多，客户对产品交货期要求越来越高，对产品和服务的要求也越来越高，因而企业对客户需求的预测就越来越难。这也要求企业要从软件和硬件两方面上着手，尤其是软件方面如人才、组织结构、文化、领导艺术、信息、程序、技术等等，硬件方面主要是引进先进的设备。（2）库存战略之所以在供应链中需要库存是因为供应链存在不匹配。库存成本是供应链管理中的主要成本来源之一。库存管理包括库存分配到储存点（推动管理）、补货（拉动管理）两种战略。由于库存战略的选择，影响到设施问题，因而在供应链中极为重要。（1）客户服务需求50（3）运输战略运输是指在供应链的不同阶段之间移动的产品。运输战略包括运输方式、运输路径的选择，运输批量、运输路线和时刻表等。运输战略对库存和设施都有很大的影响。（4）设施战略设施就是库存商品运输的目的地或来源地。设施决策战略主要包括设施的布局、区位、设施的容量、设施所使用的生产设备及仓储方式等。（3）运输战略51（5）信息系统由于信息是非实物形态，因而常常被忽略掉。但信息是深刻地以多种方式影响供应链的每一部分的。信息系统在供应链中有共享的部分以实现供应链的协调，同时企业可利用所得信息进行预测和总体规划，加上现代电子技术是如此的发达，如EDI技术，互联网的普及等，更加快了信息的传递速度，提高了其准确性。客户服务需求，库存战略，运输战略，设施战略，信息系统是供应链设计中的主要内容。这些决策影响着供应链企业的成本，及其赢利能力、现金流和投资回报率。而且它们之间是相互联系的，任何其中的一个环节与其他环节相适应就会影响到整条供应链的绩效，因而协调好他们就尤显重要。（5）信息系统52三．供应链设计的原则

在供应链设计的过程中，应遵循一些基本原则，下面从宏观和微观两个方面来讨论。1．总的原则从宏观角度来把握供应链的设计应遵循以下六条原则。（1）自顶向下和自底向上相结合的原则自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向整体的方法。在设计供应链时，往往是先由高层作出战略规划和决策，其依据是来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链设计是自顶向下和自底向上的综合。三．供应链设计的原则在供应链设计的过程中，应遵循一些基本原53（2）集优原则供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的。每个企业都只集中精力致力于各自的核心业务过程，就象一个独立的创造单元。这些单元能够实现供应链的快速重组。（3）协调性原则供应链合作伙伴关系是否和谐深刻地影响着供应链业绩的好坏。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性，创造性及系统与环境的总体协调性。（4）动态性原则正是基于市场需求的不确定性，供应链管理才被发掘出来。由于不确定性的存在，导致需求信息的变化性。设计出的供应链应能够最大限度的减少信息传递过程中的信息延迟和失真。因此也就必须保持供应链管理的动态性。在不同的地点和不同的时间，供应链管理能有不同的实施方案。（2）集优原则54（5）创新性原则创新性是供应链设计的一条重要原则。进行创新设计应注意以下几点：一是创新必须在企业总体目标和战略目标的指导下进行，与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评价及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。（6）战略性原则供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定性影响。战略性原则是从企业发展的长远性和可预见性的角度来考虑供应链的设计的，以上给出了供应链设计时的总框架，从宏观的角度给出了设计供应链是应注意的原则。（5）创新性原则552．一些具体原则

从微观管理的角度，在实际应用中，应注意供应链设计的一些具体原则。（1）总成本最小原则成本管理是供应链管理的重要内容。供应链管理中常出现成本悖反问题，即各种活动的成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征。解决冲突的办法是平衡各项成本使其达到整体最优，2．一些具体原则从微观管理的角度，在实际应用中，应注意供应56（2）多样化原则供应链设计的一条基本原则就是要对不同的产品提供不同的客户提供不同的服务水平。要求企业将适当的商品在恰当的时间、恰当的地点传递给恰当的客户。一般的企也分拨多种产品。因此要面对各种产品的不同的客户要求，不同产品特征，不同的销售水平，也就是意味着企业要在同一产品系列内采用多种分拨战略，比如在库存管理中，就要区分出销售速度不一的产品，销售最快的产品应放在位于最前列的基层仓库，依次摆放产品。（3）推迟原则推迟原则就是分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟）以及根据对最终产品形式的预测生产不同形式的产品（形式推迟）。（2）多样化原则57（4）合并原则战略规划中，将运输小批量合并成大批量具有明显的经济效益。但是同时要平衡由于运输时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。通常当运量较小时，合并的概念对制定战略最有用。（5）标准化原则标准化的提出解决了满足市场多样化产品需求与降低供应链成本的问题。如生产中的标准化可以通过可替换的零配件、模块化的产品和给同样的产品贴加不同的品牌标签而实现。这样可以有效地控制供应链渠道中必须处理的零部件，供给品和原材料的种类。服装制造商不必去存储众多客户需要的确切号码的服装，而是通过改动标准尺寸的产品来满足消费者的要求。（4）合并原则58如何在设计与供应链环节中考虑产品成本的降低？

在利润日趋变薄的今天，产品成本一直是电子制造企业所关注的重点，各家公司都希望通过不断降低产品成本来获得新的利润空间。对于电子产品来说，60%的成本来自原材料，通过降低采购成本达到产品总体成本降低的效果最为明显。但是，降低采购成本并不是简单地降低采购价格就能实现。下面的案例来自一家中国本地家电制造企业，针对他们在降低产品成本中所遇到的问题，我们提出了从设计开发和供应链环节中考虑成本因素的思路和方法。

如何在设计与供应链环节中考虑产品成本的降低？59案例背景

某家电制造企业对产品的成本十分重视，将降低产品成本作为头等要事来抓，并设定专门的部门负责原材料的降价工作。刚开始，通过引进价格更低的新供应商、招标竞价等方式取得了不错的效果，但最近却发现这些方式产生的降价效果越来越小，有时通过强行压制供应商，虽然实现了降价，但物料质量却没有了保证，或者是供货出现问题，甚至有的供应商提出不再愿意继续供应。在这种情况下，企业应该通过什么方法既实现物料成本的降低，又能保证物料原有的质量和供应稳定呢？

案例背景某家电制造企业对产品的成本十分重视，将60从上面的案例可知，该公司对成本管理比较重视，但比较片面，仅仅侧重于零部件采购价格的降低，这在一定范围内比较有效，但这种降低不可能永无止境，毕竟零部件的生产有必要的成本，供应商也要求有合理的利润，其效果必然日渐萎缩。实际上，该企业忽视了一些对成本有重大影响的环节，如设计开发和供应链。从上面的案例可知，该公司对成本管理比61先来说一说设计开发。俗话说，“万事开头难”、“良好的开始是成功的一半”，这些都说明了一个好开端的重要性。产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型投入生产，其所使用的物料也就基本确定了。虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定，这也是产品设计决定产品成本的主要原因。因此，如果企业能在产品设计时就能将涉及成本的因素考虑进来，将大大提高企业对产品成本的控制力。先来说一说设计开发。俗话说，“万事开头难”、“良好的开始是成62那么，如何在产品设计中考虑成本的因素呢？首先要明确产品的定位，要明白产品设计究竟是为了什么。产品设计通常是为了满足客户的需要，因此产品在设计之前会预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。定位不同的产品在设计时其功能和性能存在差异，因此在零部件选择时也应满足这种差异化。具体来说，产品在设计时考虑成本因素可包括以下步骤。那么，如何在产品设计中考虑成本的因素呢？首先要明确产品的定位63第一是明确设计目标。以表1为例。表1是某一种产品的三种设计方案，该产品定位为满足客户的三种需求，目标成本为300元，A、B、C三种方案都能满足需求，B、C又以附加功能满足客户的一些额外需求，而采取每种方案的产品成本各不相同。一般来说，方案A为首选，因为它满足了客户的需求，而且成本最低。不过，方案B也能满足需求，企业需要根据市场情况、策略及投资回报来进行选择，方案C一般都会被排除在外。方案B与方案A比较，方案B的产品成本比方案A高38%，日后即使通过材料降价，也很难达到方案A的水平，因此，在没有特殊情况下，方案A是企业选择的最佳方案。企业的这种选择也说明了产品设计的目标不是为了追求最好的功能和性能，而是以最低的成本满足客户相应的需求。当然，上面这个例子非常简单，实际中很少有如此容易做出决定的情况，不过，通过这个例子，我们可以看到，企业的产品设计首先必须要目的明确，产品成本的定位才可能达到企业的预期。第一是明确设计目标。以表1为例。表1是某一种产品的三种设计方64供应链的构建于优化课件65第二是零部件的标准化。“工欲善其事，必先利其器”，我们有了目标，还要有方法才行，而标准化就是达到目标的利器。标准化是为了在一定的范围内获得最佳的秩序，对实际或潜在的问题制定共同的和重复使用规则的活动。推进零部件标准化的主要目的是提高零部件的通用性。这样做有什么好处呢？首先，标准化可以带来规模效应。大家一般都有这样的经验，在买东西的时候，随着批量加大，采购价格不断降低。标准化提高了零部件的通用性，使零部件的品种数减少了，在采购总量不变的情况下，每种零部件的数量会相对增加，即扩大了采购规模。其次，标准化可以降低生产成本。越来越多的企业采用大规模定制的方式，在这种方式中，由于零部件标准化和系列内的通用化，提高了制造过程的生产批量，可以进一步降低成本。对供应商来说，标准化的零部件可提高生产批量，减少转产次数，降低模具费用，进而也实现了成本的降低。曾经有一家企业，该公司从电源线入手来推行标准化，最后该公司将电源线品种由原来的300多种减少到100多种，实现了在原材料上涨的情况下零部件价格的降低。第二是零部件的标准化。“工欲善其事，必先利其器”，我们有了目66第三是供应商参与开发设计。企业进行开发设计有两种途径：一是利用自身的资源；二是利用外部的资源。外部资源可以帮助企业快速完成设计，因此许多企业花大力气去寻找最新的技术和厂家。不过利用外部资源上，企业常常会忽视自己的供应商，而实际上，供应商是企业可利用的最佳资源。一些企业的供应商长期为企业提供配套，对企业的产品深有研究，可以说是“术业有专攻”，在很多方面供应商可能比企业更有优势。如果企业在设计开发产品时能让这些供应商参与进来，与供应商共享开发信息，他们将得到两方面的好处：一方面供应商基于对企业产品的了解，可以以最短的时间、最低的成本提供满足产品设计要求的部件，从而缩短新品的开发周期，达到零部件的定制化和最优化；另一方面供应商在提供设计配合时，通常会结合自己的实际生产和工艺情况，从而使零部件正常供应的周期缩短，日后的供货也更有保障，而这种方式也能进一步加强供应商与企业的紧密联系，更容易形成与企业“共担风雨”的关系。第三是供应商参与开发设计。企业进行开发设计有两种途径：一是利67再来看一下供应链管理。目前很多国内企业已经看到供应链管理的重要性，但是，在实际的执行时却往往忽视它。比如，企业为了降低自己的库存成本，大力推行寄售和VMI模式，但是相关的信息却没有同步提供给供应商，这往往会导致供应商为满足企业需求而多备库存，而一旦企业某种机型停产或转产，这些库存的损失可能就需要由供应商来承担，在短期内，企业可能看起来会有收益，但从长远来看却并非如此。供应商是追求利润的，其所受的损失可能会通过部件价格的提高或减少降价而弥补回来，企业并没有真正受益；或者“吃一堑，长一智”，供应商会宁可少备货，也要避免再次出现库存损失的情况，这有可能导致企业生产的不稳定，甚至影响产品的质量。因此，在当前竞争形势严峻，市场需求多变的情况下，企业不能只看到自身利益的得失，而要从整个供应链的角度去看问题。再来看一下供应链管理。目前很多国内企业已经看到供应链管理的重68举例来说，一个制造企业的成本构成如下表。该企业想将利润提高到12万元，一种办法是提高销售额，另一种办法是降低供应链成本，两种方法的结果比较如下：举例来说，一个制造企业的成本构成如下表。该企业想将利润提高到69在假设销售额、供应链成本、其他成本与利润成比例增加的情况下，企业需要将销售额提高120万元，即要增长20%才能达到要求。而实际运作中，这往往需要付出更高的代价。反之，如果企业采取降低供应链成本的办法，在销售额不增加的情况下实现了利润的增长，而且供应链成本的降低额是带给企业的纯利润，这种成本的降低，还能增加企业的利润率。目前许多企业往往只注重于内部的挖潜，而忽视对供应链的管理，实际上很多无效的劳动和浪费存在于供应链的这些环节之中。在假设销售额、供应链成本、其他成本与利润成比例增加的情况下，70当然，要做好供应链管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下几步来实现：第一，信息共享。企业中的许多信息其实是可以与供应商共享的，实际上也应该让供应商知道，比如生产计划安排、收货用料信息等。以前，受到客观条件的限制，信息共享只能在有限的范围内实现，但随着网络技术的发展，几乎可以达到企业想让供应商看到什么信息，供应商就可以看到什么信息的程度。通过信息共享，一方面可减少减轻企业业务上的一些环节和工作，如对帐、下订单等，另一方面，供应商及时得到生产变化的信息，其生产安排也可做相应的调整，这就减少了长鞭效应的影响，降低了整个供应链的库存成本，达到以信息替代库存的效果。当然，要做好供应链管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下几步来71第二，与供应商共同提高。目前的竞争已经不仅仅是企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。企业自身的经营管理水平提高了是可喜的事情，但如果其供应链中的企业没有相应的提高，最终所取得的效果却不一定是最好的。如果将供应链上的企业看作是一个整体的话，就如同“木桶理论”所说的那样，企业所能取得的效果会受到最薄弱环节的制约。所以，企业不但要提高自身的水平，还要努力提高供应链中各供应商的水平，这样才能得到最大的收益。丰田汽车通过与供应商发展紧密的合作伙伴关系，帮助供应商提高其自身的技术管理水平，实现了企业与供应商的共同提高发展，这为其能够最终击败美国汽车军团奠定了坚实的基础。第二，与供应商共同提高。目前的竞争已经不仅仅是企业之间的竞争72第三，不断优化供应链。任何一个系统都需要有新陈代谢，否则这个系统就会消亡。供应链也是一个系统，因此也具有这种特征。企业一方面要与供应商共同提高，另一方面也要不断对供应链进行优化。通过对供应商绩效的考核，企业可以了解供应链的总体状况，可以针对具体供应商提出有针对性的改进要求，从而使供应商能够有的放矢地提高自己，也使企业了解哪些供应商已经跟不上企业的步伐，帮助企业迅速做出决策；通过新供应商的引入可使供应链的结构得到优化，对其他供应商来说，这既是威胁，又是促进，使供应商有更大的动力来提高自己。这种不断优化可以确保供应链的动态平衡，使企业的供应链水平不断提升。第三，不断优化供应链。任何一个系统都需要有新陈代谢，否则这个73第三章供应链的构建与优化一、供应链构建的体系框架二、供应链设计原则三、相关问题的说明四、供应链体系结构模型五、供应链结构中的企业角色六、供应链体系的设计策略第三章供应链的构建与优化一、供应链构建的体系框架74CODP：Customer

Order

Postponement

Decoupling

Point推式流程与拉式流程的分界点称为顾客需求切入点(1)按定单销售(Sale-to-Order，STO)——（Make-to-Stock，MTS）方式，这是一种大批量生产（MassProduction，MP）方式。在这种生产方式中，只有销售活动是由客户订货驱动的，如日常生活用品、家用电器等。(2)按定单装配(Assemble-to-Order，ATO)按定单装配是指接到客户定单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等。在这种生产方式中，装配活动及其下游的活动是由客户订货驱动的。(3)按定单制造(Make-to-Order，MTO)按定单制造是指接到客户定单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。在这种生产方式中，变型设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。(4)按定单设计(Engineer-to-Order，ETO)按定单设计是指根据客户定单中的特殊需求，重新设计能满足特殊需求的新零部件或整个产品，在此基础上，向客户提供定制产品的生产方式，如化工装备等大型装置的制造。在这种生产方式中，开发设计及其下游的活动是由客户订货驱动的。CODP：Customer

Order

Postponeme75供应链设计和物流系统的设计物流系统设计也称通道设计（ChannelDesigning)供应链设计从企业整体出发，企业模型的设计。供应链设计与企业再造新的观念，新的思维，新的手段循序渐进的对企业进行改造供应链设计与先进制造模式的关系把握联系，SCM成为适应先进制造模式发展的管理思想供应链设计和物流系统的设计76供应链体系结构模型（1） 链状模型供应链的方向：物流的方向供应链的级ABCDE（2）网状模型供应链体系结构模型供应链的方向：物流的方向ABCDE（2）77入点：物流流入的节点出点：物流流出的节点B1B2BnC1C2CnD1D2Dn入点：物流流入的节点B1B2BnC1C2CnD1D2Dn78供应链的构建于优化课件79五、供应链结构中的企业角色（1） 角色分类(一)主体企业与客体企业

主体企业：在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，参与或退出都会使供应链产生明显改变，在本行业中也具有较强实力和行业地位或者是拥有决定性资源的结点企业客体企业：在供应链中不起主导作用，处于被动响应角色的企业．——内围企业与外围企业内围企业：主体企业无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业．五、供应链结构中的企业角色80

(二)核心企业与非核心企业核心企业：对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主体企业（供应链的领袖企业）非核心企业：其他的处于相对次要地位的企业卫星式供应链：主体企业——供应链的核心企业．团队式供应链：核心企业是惟一的，但却不是固定的(二)核心企业与非核心企业81供应链的构建于优化课件82供应链的构建于优化课件83(三)潜在企业

它们虽不是供应链内部的结点企业，却具备供应链所要求的各种条件，自身也有参与供应链合作的意愿。一旦有机会，就会成为供应链上的新成员，或是替代供应链上其他结点企业，特别是替代没有特殊性的外围企业宏观角度——潜在企业是供应链的后备力量微观的角度——潜在企业也是供应链结点企业的竞争对手。(四)企业角色模型图(三)潜在企业84供应链的构建于优化课件85供应链的组织结构（1）核心企业作为用户企业特点：销售网络和产品设计能力、销售，用户服务水平比较高构建重点：供应商选择管理重点：信息网络建设、生产（作业）计划管理、跟踪控制、库存管理、采购管理（2）核心企业作为供应者特点：供应、制造方面的优势（能源、原材料生产企业）构建重点：经销商、用户的选择管理重点：信息网络的设计、需求预测计划与管理、分销渠道管理、用户管理与服务供应链的组织结构86（3）核心企业同时作为供应者和用户特点：产品设计和管理的优势（制造企业）构建重点：供应商、分销商、用户的选择。管理重点：协调产、供、销供应链的构建于优化课件87供应链的设计需注意什么问题？虽然现在用于管理的技术和知识，远比以前多，但是管理的绩效却不如以前了。据一项关于美国食品行业的研究估计，由于供应链合作伙伴之间缺乏有效的合作，每年浪费了300亿美元。许多其他行业的供应链，则由于缺乏预期需求的能力，一些产品过量，而其他产品短缺。商店通常打折出售那些需求不旺的存货，同时却又有1/4的顾客因为缺乏特定的商品而离开商店。究其根本原因是，企业管理者缺乏一种框架来选择适合他们特定情况的管理方法和技术，他们对于供应链的设计选择了一种错误的模式或还没有认识到应对供应链进行规范的设计与调整。供应链设计是要从管理革新的角度，以创新的观念武装企业，以一种“进化论”式的思维逻辑方式去改造企业。供应链的设计需注意什么问题？虽然现在用于管理的技术和知识，88供应链设计战略

1．基于产品需求的供应链设计在一条供应链上有众多的节点，正如前所述供应链的动力之源来自于用户，因而考虑供应链设计之前就要以需求为起点，以客户为中心。（1）要明白用对企业需求是什么即首先考虑一个公司供给产品的需求性质。根据马歇尔.费希尔（Marshall.L.Fisher）产品需求模式，可以把产品分为功能性产品和创新性产品。供应链设计战略1．基于产品需求的供应链设计89①功能性产品。包括可以从大量零售商如杂货店和加油站买到主要商品，其特征是产品满足基本需要，不会有太大的变化，需求较稳可以预测，并且生命周期长，但是，稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。②创新性产品。则需要不稳，市场不确定，高利润却也高风险性，生命周期较短。两种产品比较见下表：①功能性产品。90供应链的构建于优化课件91（2）要判断公司的供应链是具有物质效率，还是对市场反应是灵敏的关于供应链的物质效率和市场反应灵敏性区别如下表所示（2）要判断公司的供应链是具有物质效率，还是对市场反应是灵敏92内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平稳产品技术和市场需求变化很大基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测的需求做出快速反应,使缺货、降价、库存尽可能低产品设计绩效最大化而成本最小化模块化设计，尽可能延迟产品差异提前期不增加成本的前提下缩短提前期大量投资缩短提前期制造策略保持较高设备利用率配置缓冲库存，柔性制造库存策略合理的最小库存规划零部件和成品的缓冲库存供应商选择以成本和质量为核心以速度、柔性和质量为核心内容有效性供应链反应性供应链产品特征产品技术和市场需求相对平933）在设计时随时沟通信息是极为必要的供应链对于实现两种功能需要很大的成本。实现物质效率的功能的成本包括生产成本、运输成本和存货成本，实现市场灵敏性功能的成本源于供大于求以致产品不但降价出售，或供小于求导致销售机会的丧失以及顾客的不满意。对于功能型产品其需要可预见，从而可使供求达到近乎完美的均衡。因而生产这种产品的公司可以集中全部的精力去使物质成本最小化。3）在设计时随时沟通信息是极为必要的94在设计供应链的过程中，参与供应链的供应商、制造商和零售商，要协调他们的活动，以便能以最低的成本满足预测的需要；因此，在整个过程中信息流是重要的。对于创新型产品而言，由于其市场具有不确定性，产品的寿命必然不长，从而增加了产品过时的风险以及过度供给的成本；因此，市场调节成本是创新型产品的主要成本。公司要在整个周期内对市场信号作出快速的反应，要求其灵活性要强。因此，沟通信息更为必要。在设计供应链的过程中，参与供应链的供应商、制造商和零售商，要95（4）一个展示理想的供应链战略的矩阵供应链战略矩阵如表所示（4）一个展示理想的供应链战略的矩阵96匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品有效型供应链反应型供应链创新性产品的边际利润是否足以抵消反应型供应链增加的成本匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品有效型供应链反应型供97该矩阵说明了，功能型产品与效率型供应链相匹配，而创新型产品与灵敏反应型供应链相匹配。企业可以根据产品和供应链的特性判断企业的供应链流程设计是否与产品类型一致。如果发现有问题则需要及时的修正。

该矩阵说明了，功能型产品与效率型供应链相匹配，而创新型产品与98有效型供应链生产功能型产品的策略削减企业内部成本不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本降低销售价格（有效控制成本的基础上）反应型供应链生产创新型产品的策略减少不确定性：通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性避免不确定性：缩短提前期和增加供应链的柔性防止不确定性：需求的不确定性尽可能的降低或避免之后，可用安全库存或充足的生产能力来规避剩余的不确定性有效型供应链生产功能型产品的策略反应型供应链生产创新型产品的992．供应链设计的时机性供应链的设计是一个动态的过程，随着现代社会变化的迅速性，一个企业不把自己置于供应链中是不可能的。因为人们都越来越清楚地认识到供应链中生产和产品流通的总成本最终决定于产品的设计。因此，必须在产品开发设计的早期就开始考虑供应链的设计问题，以获得最大化的潜在利益。供应链一经设计出来也非一成不变的，因为市场变化得太快，企业必须不断地进行修补。无论是首先设计供应链还是修补供应链，都应从以下几个方面进行考虑。2．供应链设计的时机性100（1）需求由于需求水平极大地影响着供应链的结构，需求又存在着极大的地区差别。我们就要根据各地区销售情况的不同对供应链进行评估和修补。在需求增长最快的地区建造新的仓库和工厂，提高服务水平等；在需求萎缩的地区，则可能要关闭设施。某些地区的异常增长往往说明了需要对供应链进行重新规划。（2）客户服务水平由于客户的标准和要求是企业追求的目标，企业的送货速度、准确性，库存的可得率等等都属于客户服务的标准。一般而言，客户服务水平总是越来越高。据此，供应链的设计也应随着客户服务水平的变化而变化。当然如果服务水平本身很低，变化的幅度也很小，也不一定需要重新规划供应链。（1）需求101（3）产品特征产品的重量、规格、价值和风险等属于产品特征。在供应链中，一种产品往往因包装设计或产品储运过程中的完工状态而发生改变，而产品特征的改变则可以极大地影响供应链组合中的某一项成本，而对其他各项成本影响很小，所以可能形成供应链系统内新的成本平衡点。因此，当产品特征发生改变时，有必要修改供应链。（4）定价政策直接关系到该企业所承担的责任如供应商定价由出厂价格改为运到价格则节省了采购企业的部分运输成本。可见，商品采购或销售的定价政策发生改变，就会影响供应链的设计战略。定价政策的改变一般会导致供应链的重新设计。上述几个方面是企业在设计供应链或修整供应链时应该着重考虑的。

（3）产品特征1023、产品生命周期的供应链策略（1）引入期特征：无法准确预测需求量大量的促销活动订货频率不稳定且批量小零售商储备（提供销售补贴）缺货损失产品夭折比例高3、产品生命周期的供应链策略103策略：产品投放市场前制定完善的供应链支持计划原材料、零部件的小批量采购高频率小批量的发货高度的产品可得性和物流灵活性,避免缺货损失安全追踪系统，追回有问题的产品供应链各环节的信息共享策略：104（2）成长期特征：市场需求稳定增长营销渠道简单明确竞争性产品开始进入市场策略：批量生产，大批量发货，降低成本做出顾客服务承诺确定主要顾客并提供高水平服务供应链各方协作，服务和成本（2）成长期105（3）成熟期特点：市场需求相对稳定、预测较准确竞争加剧销售增长放缓策略：建立配送中心建立网络式销售通路延期策略改善服务减少成品库存（3）成熟期106（4）衰退期特征：市场需求急剧下降价格下降策略：是否提供配送支持及支持力度进行评价供应链调整以适应市场变化（4）衰退期107分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状提出供应链设计建立供应链设计目标分析供应链的组成分析和评价技术可能性设计供应链检验新供应链完成供应链设计决策点技术和工具反馈反馈比较新旧供应链4、供应链的设计步骤分析市场竞争环境（产品需求）分析企业现状提出供应链设计建立供108分析市场竞争环境、产品需求市场需要哪些产品，类型和特征，调查，结果分析企业现状核心业务/核心产品，核心竞争力，技术上发展的方向和速度企业擅长市场需求经济效益核心业务分析市场竞争环境、产品需求企业擅长市场需求经济效益核心业务109经营现状分析经营体系（计划预算制度、管理会计制度、业绩评价制度）；组织结构（业务部门的设定、职能部门的划分）；信息基础；制约因素市场制约（供需不均衡）；经营制约（经营方针，各制度的合理性）；生产能力制约（制造、仓储运输设备，瓶颈工序的加工能力）；零件原材料的制约（有效期短的原材料、高价零件）；运输制约（特殊运输设备、运输点设置）经营现状分析110提出供应链设计分析必要性提出供应链设计目标高用户服务水平、低单位成本进入新市场、开发新产品提高对市场的适应能力，提高用户满意度缩短业务流程全过程的时间降低物流费用压缩不必要的库存分析供应链的组成成员企业的选择定位，评价体系和评价方法分析供应链技术可能性技术建议和支持提出供应链设计分析供应链的组成111设计供应链合作伙伴的选择原材料的来源（流量、价格等）生产设计（厂房定位、需求预测、产品、生产能力、生产计划、生产作业计划、库存管理等）分销任务与能力设计（市场定位、价格等）物流系统设计信息系统设计检验新供应链测试或试运行设计供应链检验新供应链112案例一顺荣国际

供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济性”的基础，以如下工业产品的典型供应链为代表来分析说明顺荣国际如何进行供应链设计顺荣国际(香港)有限公司为一家提供机械零配件制造和供应链管理服务的公司案例一顺荣国际供应链设计是保障供应链“可靠性”和“经济113供应链的构建于优化课件114供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户一起了解行业内成功的供应链现状，目前顺荣供应链服务的行业有航海电子，智能电表，打印设备，家电设备，医疗器械，新能源等。(2)然后要“知己”，即分析内部现状，包括分析客户的供应链现状，发现其机械零部件供应链管理现存的问题，结合顺荣本身的机械制造，供应链管理，资源整合等能力，充分利用自身的和外部资源的优势。(3)了解产品，围绕着供应链“可靠性”和“经济性”两大核心要求，提出供应链设计的目标，这些目标首先包括提高服务水平和降低库存投资的目标之间的平衡，以及降低成本，保障质量，提高效率，提高客户满意度等目标。

供应链设计步骤：(1)首先要“知彼”，即分析外部环境，与客户115(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链组成包括产品设计公司，制造工厂，材料商，外发厂（如表面处理），物流伙伴，以及确定选择和评价的标准包括质量，价格，准时交货，柔性，提前期（L/T）和批量（MOQ），服务，管理水平等指标。

(5)分析和评价供应链设计的技术可行性；结合企业本身和供应链联盟内（如设计公司，外发厂）资源的情况进行可行性分析，并提出建议和支持，如果不可行，则需要重新设计供应链，调整节点企业或建议客户更新产品设计。(4)分析供应链节点的组成，提出组成供应链的基本框架；供应链116(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应商，设备，工厂，3PL的选择与定位，计划与控制；原材料的来源问题，包括供应商，采购量，价格，物流等问题；生产设计，需求预测，产品决策，生产能力协调与配置，生产计划，跟踪与品质控制计划，库存管理等问题；确定产品和服务的计划，运送和分配，定价等，信息管理系统设计和物流管理系统设计。设计过程中需要个节点企业的参与交流，以便于以后的有效实施。根据具体客户，顺荣将建立包含商务，客服，工程，品管，生产的团队来指导协调该供应链，并有独立项目经理（AccountingManager）来向客户负责。(6)设计供应链；主要解决以下问题：供应链节点成员组成，供应117(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不行，则需要重新评价和设计或改进。(8)实施供应链。供应链实施过程中需要核心企业的协调，控制和信息系统的支持，使整个供应链成为一个整体，顺荣负责从工业设计到批量生产，物流等全方位的供应链控制，协调。(7)检验供应链。检验可以通过小批量试产等方法来进行，如果不118供应链的构建于优化课件1192．供应链设计的层面问题供应链设计包括三个层面：战略层面、策略层面、运作层面。他们之间的主要区别在于计划的时间跨度。战略设计是长期的，时间跨度超过一年；策略设计是中期的，一般短于一年；运作设计则是短期决策，是每个小时或每天都要频繁进行的决策。决策重点在于如何利用战略性设计有效地实行供应链管理。2．供应链设计的层面问题120供应链的构建于优化课件1213．供应链设计的主要问题

无论从供应链设计的步骤还是从供应链设计层面问题上，我们都可以总结出客户服务需求和整体供应链设计是供应链设计的主要问题。客户服务需求是供应链的出发点，一切的具体环节包括：库存、运输、设施、信息都以其为中心。3．供应链设计的主要问题无论从供应链设计的步骤还是从供应链122（1）客户服务需求客户是供应链实现价值的源泉，只有抓住了客户的需求才可能有准确的市场存在。目前市场竞争越来越激烈，产品寿命越来越短，品种越来越多，客户对产品交货期要求越来越高，对产品和服务的要求也越来越高，因而企业对客户需求的预测就越来越难。这也要求企业要从软件和硬件两方面上着手，尤其是软件方面如人才、组织结构、文化、领导艺术、信息、程序、技术等等，硬件方面主要是引进先进的设备。（2）库存战略之所以在供应链中需要库存是因为供应链存在不匹配。库存成本是供应链管理中的主要成本来源之一。库存管理包括库存分配到储存点（推动管理）、补货（拉动管理）两种战略。由于库存战略的选择，影响到设施问题，因而在供应链中极为重要。（1）客户服务需求123（3）运输战略运输是指在供应链的不同阶段之间移动的产品。运输战略包括运输方式、运输路径的选择，运输批量、运输路线和时刻表等。运输战略对库存和设施都有很大的影响。（4）设施战略设施就是库存商品运输的目的地或来源地。设施决策战略主要包括设施的布局、区位、设施的容量、设施所使用的生产设备及仓储方式等。（3）运输战略124（5）信息系统由于信息是非实物形态，因而常常被忽略掉。但信息是深刻地以多种方式影响供应链的每一部分的。信息系统在供应链中有共享的部分以实现供应链的协调，同时企业可利用所得信息进行预测和总体规划，加上现代电子技术是如此的发达，如EDI技术，互联网的普及等，更加快了信息的传递速度，提高了其准确性。客户服务需求，库存战略，运输战略，设施战略，信息系统是供应链设计中的主要内容。这些决策影响着供应链企业的成本，及其赢利能力、现金流和投资回报率。而且它们之间是相互联系的，任何其中的一个环节与其他环节相适应就会影响到整条供应链的绩效，因而协调好他们就尤显重要。（5）信息系统125三．供应链设计的原则

在供应链设计的过程中，应遵循一些基本原则，下面从宏观和微观两个方面来讨论。1．总的原则从宏观角度来把握供应链的设计应遵循以下六条原则。（1）自顶向下和自底向上相结合的原则自顶向下的方法是从全局走向局部的方法，自底向上的方法是从局部走向整体的方法。在设计供应链时，往往是先由高层作出战略规划和决策，其依据是来自市场需求和企业发展规划，然后由下层部门实施决策，因此供应链设计是自顶向下和自底向上的综合。三．供应链设计的原则在供应链设计的过程中，应遵循一些基本原126（2）集优原则供应链的各个节点的选择应遵循强强联合的原则，达到实现资源外用的目的。每个企业都只集中精力致力于各自的核心业务过程，就象一个独立的创造单元。这些单元能够实现供应链的快速重组。（3）协调性原则供应链合作伙伴关系是否和谐深刻地影响着供应链业绩的好坏。和谐是描述系统是否形成了充分发挥系统成员和子系统的能动性，创造性及系统与环境的总体协调性。（4）动态性原则正是基于市场需求的不确定性，供应链管理才被发掘出来。由于不确定性的存在，导致需求信息的变化性。设计出的供应链应能够最大限度的减少信息传递过程中的信息延迟和失真。因此也就必须保持供应链管理的动态性。在不同的地点和不同的时间，供应链管理能有不同的实施方案。（2）集优原则127（5）创新性原则创新性是供应链设计的一条重要原则。进行创新设计应注意以下几点：一是创新必须在企业总体目标和战略目标的指导下进行，与战略目标保持一致；二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；三是发挥企业各类人员的创造性，并与其他企业共同协作，发挥供应链整体优势；四是建立科学的供应链和项目评价及组织管理系统，进行技术经济分析和可行性论证。（6）战略性原则供应链的建模应有战略性观点，通过战略的观点考虑减少不确定性影响。战略性原则是从企业发展的长远性和可预见性的角度来考虑供应链的设计的，以上给出了供应链设计时的总框架，从宏观的角度给出了设计供应链是应注意的原则。（5）创新性原则1282．一些具体原则

从微观管理的角度，在实际应用中，应注意供应链设计的一些具体原则。（1）总成本最小原则成本管理是供应链管理的重要内容。供应链管理中常出现成本悖反问题，即各种活动的成本的变化模式常常表现出相互冲突的特征。解决冲突的办法是平衡各项成本使其达到整体最优，2．一些具体原则从微观管理的角度，在实际应用中，应注意供应129（2）多样化原则供应链设计的一条基本原则就是要对不同的产品提供不同的客户提供不同的服务水平。要求企业将适当的商品在恰当的时间、恰当的地点传递给恰当的客户。一般的企也分拨多种产品。因此要面对各种产品的不同的客户要求，不同产品特征，不同的销售水平，也就是意味着企业要在同一产品系列内采用多种分拨战略，比如在库存管理中，就要区分出销售速度不一的产品，销售最快的产品应放在位于最前列的基层仓库，依次摆放产品。（3）推迟原则推迟原则就是分拨过程中运输的时间和最终产品的加工时间应推迟到收到客户订单之后。这一思想避免了企业根据预测在需求没有实际产生的时候运输产品（时间推迟）以及根据对最终产品形式的预测生产不同形式的产品（形式推迟）。（2）多样化原则130（4）合并原则战略规划中，将运输小批量合并成大批量具有明显的经济效益。但是同时要平衡由于运输时间延长而可能造成的客户服务水平下降与订单合并的成本节约之间的利害关系。通常当运量较小时，合并的概念对制定战略最有用。（5）标准化原则标准化的提出解决了满足市场多样化产品需求与降低供应链成本的问题。如生产中的标准化可以通过可替换的零配件、模块化的产品和给同样的产品贴加不同的品牌标签而实现。这样可以有效地控制供应链渠道中必须处理的零部件，供给品和原材料的种类。服装制造商不必去存储众多客户需要的确切号码的服装，而是通过改动标准尺寸的产品来满足消费者的要求。（4）合并原则131如何在设计与供应链环节中考虑产品成本的降低？

在利润日趋变薄的今天，产品成本一直是电子制造企业所关注的重点，各家公司都希望通过不断降低产品成本来获得新的利润空间。对于电子产品来说，60%的成本来自原材料，通过降低采购成本达到产品总体成本降低的效果最为明显。但是，降低采购成本并不是简单地降低采购价格就能实现。下面的案例来自一家中国本地家电制造企业，针对他们在降低产品成本中所遇到的问题，我们提出了从设计开发和供应链环节中考虑成本因素的思路和方法。

如何在设计与供应链环节中考虑产品成本的降低？132案例背景

某家电制造企业对产品的成本十分重视，将降低产品成本作为头等要事来抓，并设定专门的部门负责原材料的降价工作。刚开始，通过引进价格更低的新供应商、招标竞价等方式取得了不错的效果，但最近却发现这些方式产生的降价效果越来越小，有时通过强行压制供应商，虽然实现了降价，但物料质量却没有了保证，或者是供货出现问题，甚至有的供应商提出不再愿意继续供应。在这种情况下，企业应该通过什么方法既实现物料成本的降低，又能保证物料原有的质量和供应稳定呢？

案例背景某家电制造企业对产品的成本十分重视，将133从上面的案例可知，该公司对成本管理比较重视，但比较片面，仅仅侧重于零部件采购价格的降低，这在一定范围内比较有效，但这种降低不可能永无止境，毕竟零部件的生产有必要的成本，供应商也要求有合理的利润，其效果必然日渐萎缩。实际上，该企业忽视了一些对成本有重大影响的环节，如设计开发和供应链。从上面的案例可知，该公司对成本管理比134先来说一说设计开发。俗话说，“万事开头难”、“良好的开始是成功的一半”，这些都说明了一个好开端的重要性。产品的设计开发就处在开始阶段，一旦新产品定型投入生产，其所使用的物料也就基本确定了。虽然日后可能会对部件进行部分更改，但一般来说幅度不会很大，也就是说新产品的成本也基本确定，这也是产品设计决定产品成本的主要原因。因此，如果企业能在产品设计时就能将涉及成本的因素考虑进来，将大大提高企业对产品成本的控制力。先来说一说设计开发。俗话说，“万事开头难”、“良好的开始是成135那么，如何在产品设计中考虑成本的因素呢？首先要明确产品的定位，要明白产品设计究竟是为了什么。产品设计通常是为了满足客户的需要，因此产品在设计之前会预先设定针对的客户群和价格，并在此基础上进行设计。定位不同的产品在设计时其功能和性能存在差异，因此在零部件选择时也应满足这种差异化。具体来说，产品在设计时考虑成本因素可包括以下步骤。那么，如何在产品设计中考虑成本的因素呢？首先要明确产品的定位136第一是明确设计目标。以表1为例。表1是某一种产品的三种设计方案，该产品定位为满足客户的三种需求，目标成本为300元，A、B、C三种方案都能满足需求，B、C又以附加功能满足客户的一些额外需求，而采取每种方案的产品成本各不相同。一般来说，方案A为首选，因为它满足了客户的需求，而且成本最低。不过，方案B也能满足需求，企业需要根据市场情况、策略及投资回报来进行选择，方案