危机管理流程实务研讨PPT课件讲义

课程二

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危机管理流程实务研讨

企业实际危机管理步骤

建立危机管理流程评估危机风险发展危机管理策略设计及建置危机管理能力监控危机管理绩效持续改善危机管理能力pDCA一、建立危机管理流程建立并沟通管理阶层:设定各项危机处理之目标建立危机处理流程设立危机处理的组织架构

危机处理之目标提升维持企业形象且使损失降至最低实例:企业形象TOP企业损失DOWN二、评估危机风险找出影响企业营运基础之各项危机风险:了解危机是源自外在经营环境或存在内部营运流程中评估危机影响之重大性及发生可

能性决定要不要去危机管理

危机来源及种类实例:1.千面人事件1.工安及环保

外在环境造成内在流程产生2.天灾

2.质量事件种类来源三、发展危机处理策略针对评估阶段所发现之危机风险订定一个因应策略:积极面:策略能事前规避及移转

危机风险消极面:策略能事后接受并降低危机所造成负面代价四、设计及建置危机管理能力确保即时且有效率去执行危机处理作业:随时检测通报系统危机处理流程之演练个案处理之检讨及训练五、监控危机处理绩效建立适当的监控程序及回报系统:找出必需改善之各种流程及管理

方法了解危机处理后的绩效成果以物流为例

结论真因危机策略办法1.发生前找出来防制2.发生后找出来解决稽核企划企业集团e化(计算机化)策略企业e化概念图上游供货商Supply-chainManagementE-Business内部服务员工WebemployeeKnowledgeManagementE-ServiceE-CommerceHome,Consumer,IntelligenceCustomerRelationshipManagementERPE-BusinessE-ServiceE-Business其他共构SynergyE-Procurement外部服务机关银行、政府BoundlessWebService下游各Tradingpartners(EfficientConsumerResponse)(上游)(服务)(下游)ERPERPERP主机公司各项信息需求DataBase一线通路:商流(销售公司)及物流二线通路:如7-11及量贩店原物料包材等供货商集团共购系统Self-service企业内员工资源共享Share-service企业集团服务分享Self-service企业外消费者共享Internet

另一场竞赛的起跑线时代竞争优势农业时代土地与劳力工业时代机器与技术知识经济时代IT与知识多角化集团公司:因信息及资源整合困难更需IT(信息科技)来:资源整合发挥综效及提升决策速度及质量企业e化的意义与价值重新建立商业模式重新思考企业价值观心的经营顾客满意oldnewe化的目的提升现有businessmodel效益

创造newbusinessmodel

创造新事业AddRevenueRR’＄TimeCostDownCC’＄TimeSCost-downRevenue-up集团e化三大原则集中化（consolidation）共享化（sharedservice）全球同步（globalization）集团e化之关键成功要素KSFs建立e愿景Vision集思新事业NewBusiness承担新责任Commitment最高阶主管承诺与支持高阶主管应学会使用网络管理者接受变化的决心与配合:透过共识营

补充教材:

培养解决问题的能力

主讲人:XXX壹、前言但是如何有系统地解析问题找出问题的根源从而设定解决方法及步骤并进一步创造良好的绩效却是很多经理人最常遇到的困扰

处理企业日常营运的各种问题，是每一位专业经理人的首要责任最难的,知道问题根源就好解决贰、系统化解决问题的五大步骤步骤一

定义并厘清问题

-此是IBM在训练经理人过程中，所发展出来的步骤四选出解决方案订出行动计划步骤二

分析问题

步骤三

订出可能的解决方案

步骤五

推动解决方案并追踪结果

步骤一.

定义并厘清问题

透过下列几个题目，将可协助经理人定义并厘清现状

一.对此问题如果不采取任何行动，是否会影响到企业目标的达成？

二.目前产生那些风险？有多大？

三.我个人或是团队的力量足以提供解决方案吗？

四.我们能定义问题是如何产生？如何结束吗？

分析:

时间与资源都有限的情况下，经理人必须集中心力在重点问题上

步骤二.分析问题

依问题原因的重要性排序，集中心力先解决首要的问题

一.鱼骨图(FishboneDiagramming)，可以作为分析工具

二.与部属举行讨论会议，有系统地将问题产生的原因分类并且列出解决的优先级

分析:确认优先顺序步骤三.订出可能的解决方案

邀请多位同仁、甚至跨单位的成员共同进行脑力激荡会议，以产生创新的想法.且要将脑力激荡的结果点石成金，关键在于排序,排序的原则包括：

一.此方案是否真正能解决问题？

二.是否能获得管理阶层的支持？

分析:透过精密的筛选，至少发掘三至四个可

能方案三.是否可付诸执行?

步骤四.选出解决方案订出行动计划

在面对三至四个可能方案，该如何找出最佳方案

一.透过「影响力／执行力矩阵」:

X轴是影响力(即方案执行后的影响程度)

Y轴是执行力(即方案推行的难易程度）筛选出最佳的解决方案【如下图】

二.方案落在「影响力最大，推行度最容易」的象限时那就应该当机立断，马上针对此方案拟定行动计划影响力／执行力矩阵图

方案落在「A:影响力最大，推行度最容易」的象限

分析:确认方案并计划执行影响力执行力高低高低ADBC步骤五.推动解决方案并追踪结果

推动方案过程中，需要不断检视决策的推行状况，并树立各阶段里程碑

一.事前给予「成功」事项的定义，并明订衡量方式

二.现实中解决方案只有最适解而没有最佳解分析:沟通及权衡(中庸之道)主讲人:XXX股市危机处理不要造成一生的遗憾永远记住下面二句话

:是危机管理金玉良言会伤害你最深的人:一定是你最相信的人【亲人及MARCH】会伤害你最深的事:一定是你认为最有自信及最好赚的事【如股票】先讲结论千万不要提高信用玩股票:就算所投资的金钱全部输了也不影响你的生活及工作融资及融券要有最坏打算:你能忍受得住股市危机:久津的痛久津实例:企业转型成功典型:食品类股王近日CEO炒作股票:股价连跌停数日且官司缠身又是一个血淋淋故事股市重要观念:涨跌

股市一年内必有4至5次重大利空造成升跌股市本就波浪起跌其每年上下幅度平均2500点EX.会为跌或涨:找理由及机会切入运作股市重要观念:再悲观再烂股也有反弹时机【非地雷股】再乐观再好股也有修正时机【指标股】涨跌最大利多:跌多了最大利空:涨多了股市重要观念:基本面技术面消息面只为解释涨及跌罢了千万别相信往往讯息一出投资者已慢半拍媒体及分析师也只是事后诸葛亮进入时机(三部曲)：一年一次

忍融资大减且散户信心全失负乖离-14%以上政府护盘(三部曲)-信心喊话-政策护盘(库存股制度及降证交税)-四大及国安基金进场(才进入)注意一句话:融资大减及散户信心全失之意思是你们已断头或认赔退出市场时这些主力作手才会重新再设局机会才会再起进入条件及操作策略产业龙头股低本益手中资金投资一半用集中买:不用融资买国安基金进场目标股(产业龙头)统一,台塑,台积电,三商银千万记住不要给自己压力进入股市:记着要件不看分析不看股价只关心指数退出时机指数:已涨2000点股市投资人热轰轰绝然退出:莫贪

使用投机所赚的金钱进修充电:学英文念研究所放个假:买想买的东西来鼓励自己花完它:因不义之财得不义之财均没有好下场:未来更不快乐外国调查:95%投资人所投机赚的钱在三年内资金也会挥霍殆尽,故不如用它来作有意义的事.如股票涨跌是人为操