铜锣湾正遭遇

a.y@:铜锣湾正遭遇“危情时刻〞。

“2005年下半年以来，各地门店歇业、整顿或者直接关闭的现象屡屡发生。员工工资数月停发，供给商讨要货款……陈智如今的日子不好过啊。〞日前，一知情人士向记者透露。

铜锣湾集团董事长陈智在中也成认这一点并表示：“目前铜锣湾正在积极寻求外部资本合作，也正与国外基金接洽和会谈。〞

自2003年以来一路高歌猛进的铜锣湾，在经历了大张旗鼓地扩张之后，疲态初显。

■四处闭店全面“退守〞？

2005年应该算得上是百货业的“丰收年〞和“复苏年〞。商务部发布的2005中国连锁30强显示，在前30家连锁企业中，百货店的销售额与2004年同期相比增长了25.7%，增幅较上年进步了11个百分点。

但铜锣湾似乎并没有分享到百货店在2005年的成功成果。2006年伊始，铜锣湾进入了“关店〞低潮。

3月10日，铜锣湾宣布，2004年7月开业的广东河源店正式停业，进展调整，何时开张没有公布。

2月下旬，铜锣湾大连青泥洼店200多家商户集体闹事。3月1日，开业仅半年的铜锣湾百货大连青泥洼店被迫关闭。铜锣湾表示，大连青泥洼店在经过全面调整后将于6月1日再次开业。

3月份停业的还有铜锣湾珠海店。

其实从2005年下半年开场，铜锣湾就开场频频关店。

2005年8月12日，开业不到半年的铜锣湾烟台店闭店调整；2005年10月，兰州店出现严重的供给商挤兑，被迫关闭；2005年11月，铜锣湾在重庆解放碑开业未果。

同样的门店亏损和欠费情况也发生在广东阳江、东莞的门店，包括旗舰店华发北店同样出现多家专柜撤场和员工离任现象。

目前铜锣湾百货共有30多家，但是，“除深圳两家店外，铜锣湾百货在外埠扩张的自营店根本关闭或整顿。〞铜锣湾一位离任的采购高管表示。

“对于歇业我是有思想准备的。〞陈智强调，一个百货店假如赚不了钱，勉强维持没有必要。但他没有意料到关店负面效应引发的连锁反响如此强烈：“开场想得比较简单，以为关掉几家经营不好的门店，彻底甩掉这些亏损的包袱是很正常的事。但如今看来，对关店后面临的困难估计缺乏，比方供给商要求在短期内结算货款等。〞

陈智表示，造成目前这种情况的原因，与铜锣湾对商圈研究不到位、前期选址不好有关。同时，在运营过程中也遇到了资金缺乏带来的压力。此外，很多三线城市目前并不合适铜锣湾这种形式的企业生存。因此，铜锣湾百货今年将放慢扩张速度，甚至会停顿扩张。

■经营不善资金紧张？

3月17日，部分供给商聚集深圳铜锣湾总部讨要欠款。次日，铜锣湾在深圳开展促销活动时，又遭供给商“冲击〞。

这与铜锣湾近3年来快速扩张、经营业绩不佳而引发的资金危机密不可分。

早在2004年，铜锣湾的急速扩张就已引起业界担忧，所需的庞大资金从何而来？经营管理能否跟上快速开展的需求？

面对种种质疑，陈智在不同场合坚称，铜锣湾绝对不缺资金。他表示，投资一个百货店或MALL的回报周期为4年，但铜锣湾只需18个月就能做到，这是不断快速扩张的保证。

而据理解，从去年下半年开场，铜锣湾集团就不时面对供给商货款清欠困难的严峻场面。

知情人士透露，铜锣湾在经营上乏善可陈，管理投入很低，无法与国内其他百货企业相比，这导致了门店管理失控，很多品牌商家入驻不久便迅速撤出。“商家的进驻有自身的诉求，必须能挣到钱才行。哪怕是拖欠供给商的货款，只要让供给商挣了钱，双方就能相安无事继续合作。但铜锣湾的门店不仅没让供给商挣钱，有的反而赔钱。〞

铜锣湾烟台店一位员工表示，烟台店开张伊始业绩就不佳，最差的一个月居然只卖了8000余元。而这只相当于中部地区某连锁企业旗下一家150平方米的便利店一两天的营业额。

铜锣湾兰州店刚开张时业绩还相当不错。2万平方米的门店，日销售额最高时达100多万元，平常也保持在一天20万元左右。但好景不长，最后不得不黯然退场。

就连铜锣湾的发家店———深圳华发北店，以前一年销售额可达1.2亿元，去年一下缩水了50%，只有区区6000余万元。造成这一场面的原因，除了经营不善，因欠货款使一线品牌供给商撤出是关键所在。

陈智坦承在经营上投入缺乏：“资金投入不多导致经营业绩不是太好。一般大的百货公司都会花钱买一线品牌，铜锣湾自己没有代理一线品牌，因此难以对门店经营起到支撑作用。〞

据铜锣湾有关人士透露，按门店数量和日常运营本钱费用核算，铜锣湾资金缺口数以亿计。

记者还理解到，2005年，与新燕莎集团合作的北京金源MALL商业管理公司，铜锣湾真金白银地投入了3800万元，但北京金源店目前尚未盈利。此外，铜锣湾运作上市的费用所耗不菲，而并未通过审核。

事实上，陈智并非没有意识到资金问题。上市融资早在2003年就纳入他的视野。但是，按方案应于去年底在香港上市的铜锣湾，去年初却突然口风一转，表示先要加速开店，延迟上市时间。

“以前资金充裕，没有把资金当成公司的头等大事，所以铜锣湾一直没有进入资本市场，股权、债权方面的融资也很少。〞陈智说：“由于无视了这些问题，如今明显感到资金压力，但资金压力应该会在两三个月内得到改善。〞

■品牌输出

不作投入？

一直标榜“造Ｍａｌｌ工厂〞的铜锣湾，其实更多是在扮演着协助开发商进展招商和管理的角色。

记者理解到，铜锣湾在全国拥有50余家MALL，但MALL的产权却不属于铜锣湾，根本上是开发商自营。很多MALL工程，铜锣湾一般一个工程也就投入100万至200万元。

据悉，铜锣湾百货开封、株洲、江门、武汉、海口、呼和浩特、大理、芜湖、沈阳、嘉兴、娄底、金华、厦门、北海、盐城、南京、本溪、延吉、保定、乌鲁木齐等店，多是品牌输出，大多是物业开发商自营。

铜锣湾保定店一位离任人员反映，其开店投入一般缺乏百万元，并主要依靠开发商提供的品牌费和招商费，投资装修大多也是物业开发商和进场商家自掏腰包。

业内人士介绍，铜锣湾的MALL之路完全与那些投资商、开发商不同，铜锣湾自身没有任何土地投资和物业。用陈智的话说，他不对工程投钱，反过来，他向这些合作工程要钱，他主要就是做品牌输出、招商和经营管理。

这种输出品牌和输出管理的形式在近两年得到了众多开发商的青睐。由于国内商业地产一直存在着盲目开发、招商不力等构造性矛盾，而开发商大多不懂商业，亟需既擅长商业经营，又可以招徕品牌商家的企业来提升所开发物业及周边商圈的商业价值，吸引商家进驻投资，到达套现目的。

铜锣湾数年来打造的知名度和几年来公布的经营业绩似乎完美地符合了上述条件，正中地产商下怀，双方一拍即合。于是，大江南北的各处商业地产工程，不断传出铜锣湾强势入驻的消息。

“铜锣湾快速开展的外在因素，也是建立在地产商非理性的开展商业物业的时机上的。〞铜锣湾内部人士反映。大家常看到铜锣湾召开新闻发布会，声称强势进驻某某商圈或某某物业，实际上这是铜锣湾与开发商预谋好的一种“炒作〞手法。开发商付给铜锣湾一笔筹划费和招商费，铜锣湾利用自身品牌为该商圈或物业造一把势。最后是能招来商就招，没有招来就不了了之，于是，“只闻即将入驻，却可能永远等不来开业那一天。〞

其实，有些工程铜锣湾纯粹是卖品牌。开发商只要每年缴纳100万至200万元，即可使用铜锣湾的品牌招商和经营。“有的甚至连财务权、管理权、决策权都不要。〞一位不愿透露姓名的人士说。

比方太原铜锣湾广场工程。据说该广场只是贴铜锣湾的招牌，每年挂牌费150万元，铜锣湾根本不参与该工程的实际招商和经营，但太原铜锣湾广场的招商一直没有太大起色，进驻商家的经营状况也不乐观。

这种贴牌的做法有些类似特许加盟，却又没有加盟总部应有的后续效劳和支持体系。因此，一旦双方共同的利益根底消失，这种合作就难以为继。无论是品牌输出还是整体包租〔即“二房东〞〕，一个MALL或百货的运营商和开发商之间在长期与短期利益上的冲突，几乎注定了两者合作的短命结局。假如出现招商不力、经营难以为继，导致合作伙伴不买账，陈智所创立并大力推广的铜锣湾的核心盈利形式就会出现前所未有的危机。而品牌透支已逐渐显现———铜锣湾跨区域品牌输出的一些合作方陆续“改弦易辙〞。

2005年9月，已与铜锣湾签约的重庆一家地产开发商，忍受数百万元的损失之痛，终止了与铜锣湾的合作。业内人士向记者透露了个中缘由：原来开发商发现，铜锣湾签约后除简单招商外，根本上不作任何投入，假如真把投资十多亿元的物业的将来交给铜锣湾，后果将不堪设想，所以长痛不如短痛。

而由于提早违约，铜锣湾烟台店、保定店等一些门店的物业方已经或准备将其告诉上法庭。烟台店九隆物业已开场接收，进展家居卖场改造。

尽管如此，由于品牌输出不需要投入，一个工程还可带来100万至200万元的回报，陈智似乎把品牌输出的形式看得比内容更重要。铜锣湾内部人士介绍，陈智过分把品牌费当盈利形式了，根本无力抓运营。

而在成认开展速度过快的同时，陈智并不认同铜锣湾品牌已经透支的观点。

业界质疑，铜锣湾大量开店，根本投入严重缺乏，管理相对滞后，前期开店数量和关店数量几乎一样多。而大量拖欠供给商货款，使铜锣湾财务每每“挖肉补疮〞。此外，如王府井百货开一家2万平方米的店，至少要投入2000万至5000万元用于硬件和软件的建立。铜锣湾同样的店仅用100万到200万元，这样的投入可以有产出吗？

这个问题的答案也许是———“铜锣湾在抢时间，赌开店的速度高于撤出的速度。〞一位业内人士如此分析。

只是，面对这场更像是在跟时间赛跑的博弈，铜锣湾如何实现“软着陆〞？

■管理滞后

人才匮乏？

据理解，铜锣湾的收入主要来自两部分，一是回笼资金，包括购物中心的出租收入和百货店的经营收入以及利用账期周转供给商的货款；二是品牌和管理输出费以及招商筹划费。

随着经营业绩不断下滑、供给商撤柜、闭店调整，其“回笼资金〞加“品牌输出〞的收入已难以满足日益庞大的费用支出、投资需求和支付各种欠款以及损失，累积已久的脆弱的资金链终于向铜锣湾发出警报。

“造成目前这种状况，并不是商业形式的错。只是陈智把‘百货连锁’想简单了。〞铜锣湾一位前高层表示：“铜锣湾管理严重滞后同样是不可无视的原因。〞

随着企业规模不断扩大，管理难度越来越大。而铜锣湾总部高度集权的管理方式抑制了门店的积极性和灵敏性，加之百货业的商品品牌资源根本是区域性的，总部和门店的核决机制一旦处理不好，接踵而至的就是卖场招商缺乏和管理混乱。

据说，陈智也很清醒地看到了管理体制存在的问题，他是有“变革〞的意愿和决心的。因此，他不断引进一些高级专业人才，力图为铜锣湾的长远开展建立起一套高效务实的科学管理制度。

但是，当引进的人才提出改革方案，却在铜锣湾得不到施行。

据悉，铜锣湾如今正着手改善这种管理状况。“比方如今门店有的决策需经总部审批的，总部的审批期限不得超过3天。〞陈智说。

同时，职业经理人和家族式管理之间的矛盾，一直是困扰民营企业的一个痼疾，铜锣湾作为一个年轻的民营企业，也存在同样的问题。

管理方式的落后制约了人才的开展空间，这也直接影响了经营业绩。人才瓶颈对铜锣湾来将是一个长期的严峻考验。没有强大人力资源队伍支撑的铜锣湾，又靠什么来保障其快速扩张的成功呢？

■改善管理引资新生？

一位曾经担任铜锣湾高层的专家认为，陈智对中国商业地产和MALL理念的推动和促进功不可没，做MALL运营商这条路这个形式也没有错。铜锣湾在开展中出现一些问题并不奇怪，也不是战略方向错了，而是企业自身管理意识和管理手段没有跟上。假如仍然停留在单店管理和粗放经营，肯定做不好MALL和百货的全国连锁。

但中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为：“铜锣湾为MALL在中国的推广和开展做出了一定的奉献，带来了先进的理念和先进的运营形式。这种商业形式本身是不错的。〞

这一点，中国连锁经营协会秘书长裴亮也深为赞同，他认为铜锣湾的品牌和运营形式都有可取之处。但企业各方面的实力能否支持快速扩张，是另一个值得重视的问题。

郭增利表示，国外专业的管理公司同时运营几百家购物中心的也不少。中国的商业地产需要大型专业的MALL运营商，开发商也已经意识到了运营商的价值所在。这是一种必然趋势。

但是，目前国内MALL运营人才和百货店高级运营人才是稀缺资源、尤其缺乏复合型的高端人才。专家介绍说，目前在中国运营比较成功的大型购物中心大多具有外资和港资背景，比方国贸、东方新天地、广东天河城等。因此，有好的连锁经营形式，还要有足够的人才去支持这种形式的可持续开展，这是企业成功的关键。

业内人士分析，铜锣湾从一个单店迅速扩张为一个全国连锁企业，完全是个人资本而无任何社会资本的介入。但是，假如没有真正的资本实力和管理投入，要满足其号称的数十个工程的资金需求和管理需求，几乎是不现实的。

这位人士建议，铜锣湾应该增加投入，改变管理意识，真抓实干。除了改进管理方式，加强人力资源外，铜锣湾目前最重要的是改造资本构造，引进真正有实力的战略资本，继而强化现代企业制度和先进的管理人才队伍，从根本上解决问题的症结所在。

针对上述问题，陈智正在采取一系列措施以“力挽狂澜〞。他告诉记者，铜锣湾准备把百货和MALL拆分开来，将公司一分为二。今后的重点会落在培育购物中心上，利用购物中心这一块进展融资。他表示，今年会以管理输出为主，等资金链顺畅之后，仍将在一些特大型城市开出百货店。此外，他还透露，铜锣湾今年也将介入商业地产。“我意