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Word文档新的工厂和设备

新的工厂和设备

任何有关降低劳务成本的争论都不能忽视对是否需要新的工厂和设备以提高生产率的争论。很简洁，假如一个公司为了节约1美元而花费1美元，至少是在短期内，这种做法是毫无意义的。但假如同意工时为了节约5美元而花费1美元，实际的最终成果节约是很大的。实际上，从前所争论的全部最重要的方法——从为期30天的“临时性应急措施”到特地选购技术，到产品重新设计，到明智的价格机制协调——实际的代价并不高。在另一方面，购置新的工厂和设备决不是一种代价不高的冒险行动，因而不能以漫不经心的态度考虑这个问题。公司在走这一步之前，在花大量资金购置新工厂和最新设备之前，最好要确定精确的效益，其中最详细的是投资回收期。很多经理都自负地认为他们在心设备上能取得很短的投资回收期。状况可能是如此，但在你严格掌握管理你的全部运作并在去除大部分过剩之后分析购置新设备经济效益之前，你根本无法确定投资回收期肯定很短。

认为现代技术和管理的基本整理之一是采纳新工厂和设备为降低成本的最佳方式，这是一个谬论。降低成本的最佳方式是采纳各种代价不高的方法。一个公司只有在实施了全部这些基本方案后，才能考虑添置新工厂或新设备的重大支出，假如仅仅由于实际降低成本的基本概念是削减作业人员，不是作出某种程度上自相冲突的购买新设备的打算，从而增加投资成本和折旧费，那么在降低成本的全面努力中，新工厂和新设备应当是最终考虑之一。

在购买新工厂和设备之前，你必需确信你对现有的工厂和设备已作出了最大程度的利用。在工厂兼并期间，很多高层经理发觉他们从一个工厂能够获得的生产量比他们承继该工厂是的生产量要高3倍或4倍。这种利用率和生产率的提高不仅是由于采纳了削减不必要人员的成本降低方法，而且是由于改进工作方法，增加班次，出卖了闲置或不必要的设备，调整了工厂布局和工作流程，并采纳了优秀管理部门必需采纳的行之有效的方法。

在一个真实的案例中，有一个经理的营业额为1800万美元，其制造费用占营业额的20%，利润占营业额的8.6%。由于销售量增加很快，他打算扩展一个新工厂和购置新设备，由此他的制造费用一下子上升到28%。因此，他关闭了一家工厂，实施综合成本降低方案，从而使效益接近于顶峰，财务账再次为黑字。

一些公司过快的去除老化设备。在一辆家庭用车损坏后，第一个反应是把它修理好，而不是买一辆新车。在工厂内，更要常常地实行这种本能反应。有一家大公司有这样一条方针，即尽可能快地、尽可能多地使用任何一台新设备，直到某个部件损坏为止。损坏部件修理和加固后，再如此使用直到另一个部件损坏，再修理，加固。这样的操作过程反复进行，直至另一个部件损坏，再修理，加固。这样的操作过程反复进行，直至实质上

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