六西格玛管理在中小企业应用中的局限性

六西格玛管理在中小企业应用中的局限性[摘要]六西格玛管理是当今企业界广泛关注的一种管理方法，在中外许多大型企业中已经得到了成功的应用。本文在分析六西格玛内涵与特性的基础上，针对中小企业在导入六西格玛管理形式所表现出的特点揭示其应用的局限性，最后对于中小企业能否上马六西格玛管理提出相应的建议。[本文关键词语]六西格玛管理；中小企业；局限性；质量管理从2002年开始，中国一些大型的企业集团比方像格力、宝钢、联想、中兴国际等就开始尝试导入六西格玛方法。这些企业由于自己在管理方面一直走在前沿，另外，多年来他们已构成了很强的管理体系，所以对于六西格玛这样新的管理理念承受水平相对较快，总体上也获得了明显的成效。与此同时，国内越来越多的中小企业对六西格玛也表现出了浓烈厚重的兴趣，纷纷尝试导入六西格玛的管理形式，但随着推广经过的深切进入，中小企业本身的局限性也表现的越发明显，假如不将六西格玛与中小企业的特点相结合，那么六西格玛在中小企业的推广将是盲目上马，举步为艰。因而从中小企业特点出发，讨论六西格玛在中小企业应用的局限性是非常有现实意义的。一、六西格玛管理的内涵与特性6δ的定义是根据统计学的理念构成的，δ基本定义是指“标准偏差〞。根据计算，当质量水平到达1sigma有68%的合格率，2sigma有95%的合格率，3sigma到达99.73%的合格率，而6sigma的合格率则为99.99966%，即6sigma在质量上表示每百万产品中只要3.4件是次品(非常接近零缺陷的要求)。事实上，6sigma的含义并不简单地指上述这些内容，而是一整套系统的理论和理论方法，是旨在连续改良企业业务流程，实现客户满意的管理方法。它通过系统地、集成地采取质量改良流程，实现无缺陷的经过设计，并对现有经过进行经过定义(define)、度量(measure)、分析(analyze)、改善(improvement)和控制(control)简称dmaic，消除经过缺陷和无价值作用，进而提升质量和效劳、降低成本、缩短运转周期，到达客户完全满意，加强企业竞争力。换句话说，六西格玛就是一个代名词，其含义是客户驱动下的连续改良，其方法体系的运用不仅局限于解决质量问题，而且包含业务改良的各个方面如时间、成本、效劳等各个方面。其方法体系也不仅仅仅是统计技术，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。六西格玛管理与其他管理方法相比有几大特点，一是以顾客为关注焦点，倾听顾客的声音，找出流程改良最主要的问题；二是强调系统观点，提出无界限管理，突破部门分割的限制，减少系统内耗；三是根据数据，即借助统计手段进行数据采集与分析找出解决产生缺陷的根本问题，制订严格的改良目的；四是关注经过管理，用优化流程提升竞争力；五是综合应用多种管理工具，包含七种基础质量工具，实验设计，方差分析等等。二、六西格玛在企业施行现在状况分析在2000年，中国企业对六西格玛管理的认识还仅仅处于理念传播阶段，更精确地说也仅仅是一些零星的知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。但六西格玛管理在中国企业界的推广和应用是非常迅速的，短短5年中，不仅推广六西格玛管理的企业在逐年增长，企业推广的力度也在不断加大，而且还涌现出了一批推广六西格玛成效显著的优秀企业代表，如中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份等。据不完全统计，当前国内推广六西格玛的企业已经跨越500家。在2005年度“全国优秀六西格玛项目〞评选活动中，共有31家企业选送的120个项目加入了此次评选活动。经全国六西格玛管理推进工作委员会办公室组织专家进行初评和现场评审，中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份、中兴通讯股份等企业选送的53个项目最终被评为“全国优秀六西格玛项目〞；中国航空工业第一集团公司、宝山钢铁股份、太原钢铁(集团)、中兴通讯股份、tcl空调器(中山)、tcl王牌电器(惠州)、赛尔康技术(深圳)7家企业被评为“全国六西格玛推广先进企业〞，六西格玛管理在中国企业界呈现出欣欣向荣的场面。反观我们国家中小企业，作为本土企业，大部分是改革开放时期经过一番艰辛创业成长起来的，在其快速发展的同时，原有质量管理体系等相对落后的特点就显现出来，跟不上企业快速发展的要求，中小企业寻求合适自己提升管理水平方法的愿望也就显得相当迫切。综合六西格玛管理在中国企业的推广情况，我们国家中小企业的六西格玛之路还处在起步阶段，原因有两方面：一方面，行业中优秀的质量管理方法许多，比方卓著绩效形式，全面质量管理方法等，对于现前阶段管理基础软弱的中小企业来说，推广其中任一种方法都可能获得相当好的成效，主要的是循序渐进，因地制宜。在诸多管理方法的选择中，中小企业往往倾向于选择像qc小组之类的基础管理方法，六西格玛管理作为一种寻求在原有管理瓶颈上突破的方法，其迫切性还显得不是特别的明显。另一方面，六西格玛是在摩托罗拉、ge等大企业产生发展起来的，固然其产出与投入比较高是业界公认的，但从中小企业实际情况出发，本身存在数据管理基础软弱、前期大量资金投入周转困难、项目回收期不能过长等困难，让很多中小企业主存在疑虑：相对本企业如今的管理状态，六西格玛管理能否可用?总体上来说，只要找出合适中小企业特点的六西格玛推广步骤和方法，让中小企业对六西格玛有更深的理解，对成功的期望更大，六西格玛能力诸多中小企业中生根发芽，开花结果。三、六西格玛管理在中小企业应用中的局限性相对六西格玛管理这种“高投入，高产出〞的新型管理方法，应用时存在下面局限性需要引起关注：1.中小企业资金不足限制六西格玛的应用。我们国家的中小型企业固然数量诸多，但是绝大多数的规模都比较小，流动资金匾乏。而推行六西格玛需要大量资金的投入，比方通用电气(ge)在六西格玛培训上的花费每年接近4亿美圆，中国中兴通讯集团公司导入六西格玛管理方法伊始，在由摩托罗拉大学组织的41天课程中就花费170万元人民币。在某种意义上六西格玛管理是“大型企业的专利〞，因而，中小型企业在全面推行六西格玛管理时首先会面临资金问题，假如没有强大的资金支持，所得收益将不是很明显，以至不能弥补其投入。所以资金能否富余是中小型企业领导层首先要考虑的问题之一。2.中小企业原有软弱的质量管理基础限制六西格玛的应用。据相关资料统计，我们国家当前有1000多万家企业，但是通过iso9000认证的企业不外7万余家，所占比例很小，而且大都是大型企业，中小型企业通过认证的比例就更小了。总体来说，中小企业质量管理意识较为软弱，缺乏系统的质量体系，更多的采取经历体验管理和粗放式管理。另外，六西格玛管理要求一切以数据为基础，在大多数情况下，中小型企业由于没有实行spc管理，六西格玛管理所需要的数据也无法得到，开展六西格玛项目也无从着手。假如企业已有适当的系统和工具去支持日常质量问题的处理，则导入六西格玛管理并不见得给公司带来过多的价值，反而会毁坏原有的工作程序使员工的思想产生混乱。因而，在这类现有质量管理基础软弱的中小企业硬性全面推行六西格玛管理是不可行的。3.中西方差别限制六西格玛的应用。众所周知，东西方文化在许多管理方面存在差别，舶来货-六西格玛管理就带有很深刻的西方理性烙印，强调一切用数据说话，重视定量分析；而中国文化则愈加倾向于定性分析，不擅于于定量分析，固然这种状态会随着企业的发展有所改变，但是与实行六西格玛的要求还存在着宏大差距。再加上中国本土的中小企业许多是家族性企业，一把手的价值观决定企业文化，主观性较强，假如推行六西格玛管理方法必需留意可能遭受的文化和观念阻力。4.中小企业员工文化素质偏低限制六西格玛的应用。我们国家大多数中小型企业的员工文化素质都不高，中小型企业的员工中初、高中学历的占很大比重，以至部分企业中还有小学文化水平的员工，因而，面对六西格玛相对复杂的统计工具基本上没有概念，对六西格玛管理的理解也不透彻，在实际工作中碰到需要改良的问题，有时候根本不知道怎样分析，更谈不上提出改良办法，在这种情况下员工培训工作量将非常的宏大。六西格玛专业人才的缺乏和培训成为中小企业推行六西格玛又一大主要障碍。5.中小企业产品特点限制六西格玛的应用。中小企业的生存和发展不仅由于能够有效地控制成本，更重要的是能够对市场做出适宜的和快速的反应。快速的市场变化和短暂的产品销售周期经常不允许中小企业花费好几个月来完成一个管理项目，另外，企业在选用一种管理方法时不仅需要关注怎样能够帮助企业降低经过中的成本，更重要的是能够促成产品、配送、销售、营销、效劳和形象的多样化。所以，六西格玛项目的施行周期，六西格玛施行能否知足企业的多种需要都成为中小企业决策者要考虑的因素。6.中小企业平均寿命较短限制六西格玛的应用。在福特公司领导产品开发的六西格玛管理的daveamos曾经说，六西格玛要成功，至少要5年时间。而有关研究表示清楚中国中小企业的寿命普遍偏短，美国企业寿命大约是40年，中国中小企业的平均寿命只要5年。假如某些中小企业的领导者们缺乏耐心，对风险的蒙受能力较低或者对六西格玛项目的效果短时间不能显现预备不足，那么能够考虑不施行六西格玛管理方法。中小企业寿命周期相对较短与六西格玛见效期相对较长的矛盾已经大大限制六西格玛在中小企业的推广和应用。7.中小企业的外部竞争优势影响六西格玛的应用。不是所有西格玛水平较低的中小企业都愿意拿出自己稀缺的资源来提升自己的西格玛水平。由于大多数中小企业更愿意将他们的重点放在捉住时机和减少威胁方面，而不肯意增长不需要的优势，或除去可容忍的劣势。对于中小企业来说，假如他们的竞争对手没有采取六西格玛则促使他们采取的鼓励因素就显得很有限，或将推行时间压后，或者根本不考虑推行六西格玛管理。四、对中小企业应用六西格玛管理的建议鉴于中小企业诸如规模小，流动资金不足，质量管理基础软弱，人员素质较低等客观存在的特点，笔者以为只要随着企业的不断发展这些情况能力逐步地改善，究竟从一个小企业做大做强成为一家大型企业是一个特别需要耐心的经过，主要的是中小企业领导要充足认识到现前阶段本身的这些特点，在导入六西格玛的经过中，不能漫不经心，盲目照搬大企业的推行方法和经历体验，让六西格玛脱离了中小企业特殊的发展环境，导致最后的进退两难。同样企业也要看到本身的优点，比方中小企业固然如今规模小，但作为一个成长性的企业，自己比大企业愈加具有发展空间，中小企业本身的精简往往使企业的指令更具有履行性，使六西格玛在中小企业能更快地将项目落实到各部门乃至个人，适应快速的市场变化，这恰是中小企业天然的优势，一定要加以充足的利用。总体来说，结合中小企业的本身特点，中小企业全面推行六西格玛管理机会还未成熟，假如有部分中小企业仍想导入六西格玛管理，必需对其可行性进行充足的科学论证。详细而言，企业的决策者能够从下面2个方面考虑：1.有无需要构建。假如企业所在行业的产品还有市场，企业本身产品质量上能够知足消费者的需求，且消费者对质量的敏感水平不高，本身的质量管理体系相对成熟，而且还有提升的空间，在与国内外竞争中处于优势地位，企业最近没有大的战略调整，觉得六西格玛项目的投入产出比不是那么明显，那么能够考虑在现有的质量体系上做细小的修正，或者尝试其他的质量管理方法，不必考虑应用六西格玛方法。2.有无实力构建。六西格玛的投入需要大量的资金作为支持，需要高级的六西格玛管理人才(黑带大师，黑带，绿带)作为保障，也需要企业有较完备的质量管理体系作为基础，企业决策前需要充足考虑自己现有的资源和条件，否则就会事倍功半，得不偿失。但对于有全面质量管理体系的中小企业而言，能够在某些部门推行六西格玛管理，比方先在生产控制中推行，看看试点的效果再决定能否全面推行。企业可以以考虑不推行六西格玛管理，但学习运用六西格玛管理提供的各种工具分析解决问题，提升质量水平，等条件成熟后再考虑能否上马六西格玛管理。总之，六西格玛管理作为一种在全范围内推广和应用的管理理念，管理方法，在企业寻求卓著方面有其独特的见解和方法，有许多地方是值得中小企业借鉴和学习。但是由于中小型企业的本身特点和发展规律，现前阶段在中小型企业全面推行六西格玛管理机会尚未成熟，受诸多因素的局限企业上马六西格玛项当前需慎重决策，要特别留意采取正确的方法和步骤，否则很容易陷入进退两难的境地。随着六西格玛方法的本土化和中小企业的蓬勃发展，相信今后走有中国特点的中小企业六西格玛道路将成为以后六西格玛在中国企业推