sigma定义与实施项目建议书

PwCConsultingSixSigma

展示会目的与会者 阐明下列问题:-1)我们考虑开始实施SixSigma–是趋势所向吗?2)SixSigma在公司内部的定位如何?3)我们需要做什么来确保SixSigma的成功实施?4)如何展开SixSigma实施项目?1)准备实施SixSigma的公司

2)已经实施SixSigma的公司(培训性质)2目录目录PageSixSigma–为什么说它和你息息相关?3SixSigma的成功案例8阐明成功因素–普华永道工作流16

分析阶段17

计划阶段25

集中阶段35

构建阶段46普华永道SixSigma–我们提供什么服务?55普华永道在中国的SixSigma项目经验57普华永道中国SixSigma项目的人员配备613SixSigma–为什么和你息息相关?普华永道市场调查2000年:-我们向100家优秀企业询问了一下问题:SixSigma是否和业务相关?在今后的2年内是否有上SixSigma项目的打算?是否有既定的预算?是否会在重要的阶段外聘顾问参与实施?35家企业(包括AmericanAirlines,Revlon,CummingsEngines)对以上问题给于肯定的回答普华永道相信SixSigma的吸引力和推广度在今后的3至5年内仍会保持增长5SixSigma战略整合同其他业务战略完全整合包含改进和客户工作专为客户影响力设计削减客户资本支出提高客户生产力网状的SixSigma基础结构企业内部的培训网络、项目管理和sixsigma工具电子商务IT/ERPDFSS所有IT应用系统同DFSS密切相关SixSigma项目实施的趋势于直接生产整合改进专家的双重资格证明电子商务要求即时流程数据，SixSigma可以使之实现-JackWelch6SixSigma–

跨行业、跨战略和流程的改进CIP释意行业焦点:-CIP=消费品和工业产品EM=能源和采矿ICE=信息,通讯和娱乐FS=财务金融GS=政府沟通服务分类:-ITSI=IT和系统整合SC=战略变革行业分类服务分类EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6SigmaSixSigmaSixSigma6Sigma不是‘战略变革’的动力而是一种实施战略的方法。它是同时支持以下行动的独立战略:-1)运营变革2)组织和变革最后,当其和IT系统结合时,它可以是现今最有效的流程改进方法。PwC模型...PwC战略性变革服务链

企业战略运营战略信息战略组织和变革战略客户和市场战略7

19901995199719981999>20001996

MotorolaAlliedSignalGE财富500强主流企业

-AIG-DowChemical-LGGroup-Philips-Caterpillar-CitiBank-DupontSixSigma的发展史“Motorola开发了SixSigma,GE将其发扬光大!”8SixSigma的成功经验如何定位SixSigma–什么是SixSigma?SixSigma是:是一种策略性变革的媒介和获得优秀业绩表现的一种组织方法.转换的变革全面的.贯穿组织的基础变革的大规模综合流程,文化和客户—达到并持续稳定分离的结果。运作的变革

业务流程.工具和方法以减少变异并大幅度改进流程为目标.10什么是是SixSigma?SixSigma是:质量评评估工工具––一一个个6sigma质量标标准表表示每每百万万个产产出中中有3.4个次品品是一种种稳定定的业业务产产出、、流程程的统统计分分析工工具，，根据据客户户和市市场的的需求求来评评估产产出11为什么么采用用SixSigma?SixSigma:采用常常规的的方法法和持持续改改进的的的途途径，，实现现组织织范围围内的的绩效改改进以以及维维持改改进成成果提供定定义、、勾画画和评评估关关键流流程的的框架架，提提高整整个组组织实实现基基本目目标的的责任任感.由高层层领导导制定定并发发起的的综合合业务务战略略及框框架能能推动动整个个业务务运作作并使使目标标得以以实现现。SixSigma在GE,Caterpillar,Dupont,Dow以及其他他具备高高度竞争争性的企企业中得得以成功功实施充充分表明明了SixSigma的强大功功能.12如何确保保成功实实施SixSigma?从GE,Ford,Dupont,Johnson&Johnson,Seagate的成功经经验中–SixSigma成功因素素:管理层承承诺SixSigma远景规划划变革管理理推动SixSigma变革的基基础架构构组织结构构项目管理理系统实现提高高客户价价值、削削减成本本的项目目影响力力项目选择择项目收益益确定组建具有有竞争能能力的人人力资源源–黑黑带大大师、黑黑带、绿绿带和倡倡导者13这些因素素的确定定为成功功打下了了基础它们需要要被整合合在一起起来适合合每个不不同的公公司.它们全部部都是获获得最优优结果所所必需的的最有力的的成功因因素是““负责责的领导导机制””六西格玛玛成功因因素业务流程程框架客户和市市场网络络策略整合合可计量的的衡量结结果奖励和责责任全职的六六个西格格玛小组组领导者者负责的领领导机制制14阐明成功功因素––普普华永道道的SixSigma方法普华永道将通过战略……实施……直至结结果等一系列列过程进行指指导。I.分析执行业务诊断断来评估所有有的准备活动动，评估潜在在的回报，从从而明确差距距II.计划结合普华永道道的SIXSIGMABreakawayPerformance方法，发现机会并制订订计划来消除除差距III.集中消除差距，并并且在最佳时时机进行合作作来降低成本本，提高收入入IV.构造造激励励组组织织来来巩巩固固其其改改进进措措施施15I.分析析SixSigma战略略/定定位位*SixSigma准备备性性评评估估*III.集中中SixSigma项目目/小小组组选选择择IV.构造造培训训指导导技能能培培养养SixSigma的工工作作流流II.计划划SixSigma推广广计划划SixSigma项目目实实施施和和管管理理效益益评评估估颁发MBB/BB/GB证书16阐明成成功因因素-SixSigma的工作作流分析阶阶段分析-SixSigma战略SixSigma的成功功因素素:管理层层承诺诺SixSigma的成功功实施施需要要管理理层从从上之之下的的支持持需要建建立和和传达达一个个明确确、迫迫切的的SixSigma远景规规划组织可可以适适应变变革分析工工作流流:SixSigma战略陈陈述SixSigma成熟度度评估估19分析--SixSigma战略目标，，具体体行动动和项项目成成果项目成成果SixSigma发展前前景Sixsigma使命陈陈述SixSigma目标陈陈述SixSigma效益计计划具体行行动SixSigma基准/最最佳实实践共共享经理人人员/相相关利利益方方会谈谈前景展展望座座谈会会SixSigma业务案案例联系其其他项项目如如业务务流程程重组组，全全面质质量管管理，，ISO9000，，Baldridge，BusinessExcellence等，确立sixsigma的发展展前景景、目目的和和目标标将sixsigma项目与与公司司总部部的战战略协协调一一致明确SixSigma的关键键要素素，如如流程程改进进，成成本降降低，，以客客户为为中心心，文文化变变革等等明确从从SixSigma方案中中得到到的可可能的的成本本节约约目标20SixSigma要求我我们做做些什什么工工作?企业将将获得得什么么收益益?SixSigma同TQM/ISO等的区区别我们如如何着着手开开展实实施?5年内，，我们们致力力于成成为什什么样样的企企业?主要考考虑因因素业务目目标改进流流成和和提高高流程程效力力?减少浪浪费/次品率率?产品可可靠性性和优优良品品质客户核核心?提高股股东价价值?企业文文化变变革?财务节节省?(削减支支出/营营运资资本)开发业业务案案例和和目标标流程改改进目目标财务节节省:年年$300M产品渗渗透率率%ROI:10:1SixSigma战略21SixSigma战略–范例企业GE跨国建建筑设备生生产商商日本银银行SixSigma战略1996––产品质质量/客客户户1998––成本削削减1999––企业文文化/企企业发发展2000之后-客客户核核心,以上上诸点点2000––企业重重组削减成成本提高销销售产品和和质量量2001––流程改改进的的最综综合的的工具具定位企业首首要目目标企业首首要目目标业务绩绩效和和变革管管理的的众多多工具具之一一22项目成成果SixSigma关键成成功要要素评评估报报告具体行行动SixSigma成熟度度评估估SixSigma成功要要素评评估变革历历史分分析风险评评估目标参照以以前的的项目目来评评估公公司总总部为为sixsigma所做的的准备备明确需需要改改进的的领域域，使使得公公司总总部为为sixsigma项目做准准备明确制约约成功实实施的潜潜在的障障碍因素素目标，具具体行动动和项目目成果2312345678IIIIIIIVSixSigma准备情况评估估准备情况评估估举例1 领导阶层层的承诺2与战略保持一一致3 以客户/市场为为中心4基础设施的完完善程度5黑带能力6IT的完善程度7流程管理8业务结果24典型的项目计计划框架计划推广/6Sigma组织资格证明、技技能培养—执行训练服务DM培训服务A实验设计IC项目选择项目管理机制制项目实施资格证明、技技能培养––计划计划构建4-5月2-4周2-4周倡导者培训阶段I汇报阶段II/总结汇报绿带培训–4周项目选择方法设计项目管理项目选择汇报报集中解决问题题1-2周SixSigma战略分析变革管理项目收益计算算效益核实W1黑带培训培训定位25计划阶段计划–构画推广计划划和构建基础础结构SixSigma成功因素:基础结构推动动SixSigma的实施组织结构––SixSigma展开项目管理系统统计划工作流:开发SixSigma推广计划–黑带大师,黑黑带,绿绿带构建项目管理理系统27项目成果“将来”Sigma组织结构黑带大师/黑带的招募募计划12个月/3-5年的推广计划划具体行动为黑带和黑带大师确确定选择标准准确定资源库(什么人/什什么事/什么么时间)以及及黑带选择为SixSigma方法论确定MGPP明确合适的组组织结构以及及支持SixSigma的完整管理机制从CEO以及高级的管管理小组那里里获得推广方方案的一致意意见制订详细的短短期推广计划划(6-12个个月)以及长长期推广计划划框架(3-5年)，集集中在以下几几个方面：-SixSigma资源(黑带带大师/黑带带/绿带/黄黄带/白带)挑选和培养养-方法论(DMAIC,DMEDI,BPMS等)-组织设计(SixSigma办公室，报告结构和角角色职责等)目标计划–计划推广目标，具体行行动和项目成成果28运营改进项目目领导小组(QC)战略方向交流流运营改进项目目管理总监业务部门业务部门领导导小组(QC)黑带大师黑带基础结构开发发培训知识传授整体项目管管理项目倡导者者确定关键改改进领域黑带的选择择和培养项目选择和和研究黑带大师技术培训和和指导项目领导SixSigma领导层结构构SixSigma推广计划29需要多少黑黑带大师/黑带/绿带公司GE全球建筑设设备制造商商全球性的化化学企业(2)全球性的银银行强生黑带1.5%2%1-3%兼职1%黑带大师/黑带的比比率1:101:101:100.1%的黑带大师师1:10SixSigma推广计划绿带为主的的项目YesNoYes/NoYesYes占总员工的的比例%30项目/黑带的选择选择-倡导者-黑带-25个黑带项目目部门会谈认可-最终会谈和批准准黑带队员资料候选名单HR审核选择确认黑带队队员的选择标准准建立候选人人名单(30-60名黑带)HR审核黑带候选人名名单择优准备终选30人名单单选择部门经理HR经理集体审核CEO批准黑带选择流流程...SixSigma推广计划31项目成果关于项目实实施和管理理的政策及及程序的书书面研究完整的项目目管理机制制具体行动目标项目管理机机制目标，具体体行动和项项目成果建立一个项项目管理的的机制以确确保实现以以下的目标标：-黑带项目按时完完成，制约约因素以及及问题成功功地得以克克服-SixSigma(在方法论论和工具的的应用等方方面)采用用最严格的的标准-由倡导者(Champion)负责过程和和结果-项目结结束以后仍仍然保持效效果的持久久(流程上上的缺陷不不再重新出出现)为项目实施施和管理确确立详细的的政策和程程序通过以下的的主要事件件领导整个个组织：项目评估阶段总结项目跟踪和和报告32教育和培训训项目实施-DMAIC-DFSS项目跟踪/汇报项目评估项目选择领导层研讨讨(倡导者/流程负责人人)项目收益核核实黑带大师/黑带培养SixSigma项目管理结结构项目管理机机制支持项项目的实施施项目管理机机制33范例–典型的项目目跟踪模板板项目管理机机制34第一阶段第二阶段PwCABCLtd手工操作计算机自动动更新的跟跟踪系统为计算机自自动更新跟跟踪系统建建立设计要要求设计实施过渡确定网络为基础础的跟踪系系统是否理理想?项目管理机机制35集中阶段集中解决问问题–为改进选择择具有高度度影响力的的项目SixSigma成功因素素:可以传递递客户价价值/带带来成本本削减收收益的具具有高度度影响力力的项目目选择正确确的项目目项目可行行且可通通过SixSigma的方式来来改进可以带来来实际收收益的项项目集中工作作流:项目选择择–原原则确确定和项项目选择择研讨会会项目收益益–效效益计计算原则则和效益益核实研研讨会37项目成果果以综合平平衡计分分卡为基基础列出出可能的的黑带项项目根据业业务流流程指指标列列出可可能的的项目目利用项项目重重要性性/可可行性性矩阵阵来分分配与与黑带带和绿绿带能能力相相匹配配的项项目具体行行动目标集中解解决问问题–项目选选择目标，，具体体行动动和项项目成成果建立系系统化化的项项目选选择方方法论论建立项项目选选择优优先原原则来来选择择具有有重要要战略略意义义的项项目加快黑黑带项项目选选择的的评估估和项项目启启动的的批准准确定项项目选选择的的方法法(通常常是BAP:BusinessAlignmentPlanning)为项目目负责责人座座谈会会准备备材料料项目前前景展展望和和选择择审议项项目表表383种方法法Overview确定建建议项目筛筛选确定方方法排列战略相相关性性从上之之下缜密的的结构构创造性性利用最最佳实实践/转换功能性性远景景明确现现有问问题/流程程问题题选择1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1.XXX3.ZZZ2.YYY方法I––从上之之下方法II––激励方法III––业务心心声项目建建立项目选选择筛选39从上之之下方方法简简述项目建建立选择1.0确定企企业关关键成功要要素2.0开发企企业业业务部门关关键成功要要素3.0确定战战略改进领领域发展战战略-企业-业务部部门确定关关键成成功要要素企业CSF––关键成成功要要素确定关关键成成功要要素-业务设定目目标设定时时限评估现现有绩绩效总结记记分卡卡确定SAI-核心/实现现流程程-改进主主题优先排排列SAISAI––战略改进领域4.0建立和筛选项目目项目建立立渠道-制定项目目清单估测COPQ/现有绩效效表现筛选-6Sigma筛选法-战略性联联盟筛选选-经济影响响筛选法法-DMAIC和DMEDI筛选法5.0优先排列列&选择优先排列列和选择择认可-最终的研研讨和审审核项目选择择40项目定位位矩阵项目选择择重要性可行性低中高分解成相关项目目群绿带项目目快速成功功方案一做即成成黑带项目目自杀性项项目效益直接接(高分)极具挑战战性(低分)挑战性(中等分分数)41非生产性性财务会计开票风险管理理审计快速结算算准确的报报告准确的账账目分类类准确账目目合并正确的发发票及时开票票易懂的发发票收票管理理没有员工工伤亡和和事故减少汇率率风险坏账管理理符合财政政政策正确的审审计报告告审计次数数较短的审审计时间间缩短结账账周期(DMAIC)减少月报报的错误误(DMAIC)减少JE(DMAIC)减少发票票错误量量(DMAIC)缩短开票票时间(DMAIC)减少投诉诉(DMAIC)减少坏账账(DFSS)减少意外外支出(DMAIC)报价审核核&审批流程程(DFSS)改进审计计报告流流程(DFSS)改进审计计的范围围(DMAIC)改进审计计周期(DMAIC)结账的周周期错误量不准确的的JE数量开票周期期发票错误误率营运资本本增加呼叫中心心投诉量量坏账量和和成本伤亡事故故量审计报告告的Sigma值审计周期期关键客户户需求流程标准准项目示范范42雇佣薪金福利利培训快速录用用雇佣优秀秀人才招募成本本管理高质量的的培训相关培训训课程的广广泛选择择缩短招募募周期(DMAIC)提高新员员工素质质(DFSS)削减减招招募募成成本本(DMAIC)缩短短享享受受福福利利待待遇遇的的周周期期(DMAIC)扩大大福福利利范范围围(DMAIC)优化化成成本本(DMAIC)提高高教教材材质质量量(DFSS)改进进课课程程安安排排(DMAIC)提高高课课程程利利用用率率(DMAIC)招募募周周期期应聘聘者者评评估估招募募过过程程总总成成本本享受受福福利利待待遇遇的的周周期期行业业比比较较总成成本本课程程质质量量评评估估教师师评评估估课程程利利用用率率福利利制制度度优优化化薪金金制制度度优优化化关键键客客户户需需求求流程程标标准准项目目示示范范非生生产产性性43营销销产品品定价价销售售和和促促销销产品品成成功功的的打打入入市市场场快速速打打入入市市场场具有有竞竞争争性性良好好的的SKU管理理跟踪踪竞竞争争价价格格牢固固的的价价格格控控制制减少少低低利利润润的的情情况况快速速定定价价决决策策高效效的的销销售售团团队队大面面积积的的市市场场投投放放高客客户户忠忠实实度度强有有力力的的销销售售策策略略减少少废废品品的的数数量量(DMAIC)提高产量(DMAIC)设计新的PRD(DFSS)提高跟踪竞争争价格的准确确率(DMAIC)减少平均折扣扣率(DMAIC)缩短定价决策策的周期(DMAIC)开发新的价格格控制系统(DFSS)提高销售人员员的电话量(DMAIC)建立新的销售售补充流程(DFSS)提高品牌知名名度(DMAIC)NPI失败率NPI周期SKU产量/利润表表现平均售价利润减少趋势势负面反应的数数量定价决策的平平均用时每天销售员的的电话量人均销售量市场覆盖率销售数量和计计划的比较关键客户需求求流程标准项目示范非生产性44项目成果效益评估手册册确立独立的SixSigma财务监控从黑带项目COPQ得来第1期收收益的预算具体行动设计模板来追追踪和记录在在项目生命周周期三个阶段段所产生的效效益定义-低低质量所带来来的成本估计提高-成本效益分析析验收-效效益评估训练黑带和SixSigma财政分析师COPQ计算建立评估原则则来确认一个个成功的黑带带实施所带来来的经济效益益设计一套制度度和程序来进进行效益量化化，效益评估估以及项目的的验收制订收益计算算,复查和认认可的流程知识转移,以以培训SixSigma财政分析师在在计算项目收收益的流程中中有效训练黑黑带目标项目效益评估估目标，具体行行动和项目成成果45将SixSigma效益转换成财财务效益目标直接节省营运资金改良良成本削减客户影响通过SixSigma方法，实现不不同工作流中中的次品成本本的逐步削减减明确收益，并并将其转换成成财务基线标标准方法指导财务分析析师和黑带计计算次品成本本，并将其归归入SixSigma收益的不同门门类根据不同情况况，开发SixSigma收益指导手册册，以确定统统一的财务收收益计算法，，避免项目实实施成本和收收益的计算模模糊收入影响实施成本收益实现种类类成果报告和培培训开发SixSigma收益指导手册册指导财务分析析师和黑带计计算和划分次次品成本设计报告格式式在SixSigma跟踪系统的支支持下，开发发工作表计算算模板项目效益评估估46构建阶段计划–构画计划推广广及构建基础础结构SixSigma的成功因素:组建有资历的的人员–黑带大师,黑黑带,绿绿带,倡导导人黑带大师––在整个组组织中，提供供远景构想和和内部咨询黑带–作为为了解SixSigma知识的基本变变革实施成员员带领改进团团队的工作倡导者-领导和确保项项目成功实施施绿带–支支持黑带项目目，领导小型型的sixsigma项目构建工作流:培训–培培训黑带、绿绿带、倡导者者和黑带大师师辅导–同同黑带和绿带带一起工作，，确保SixSigma方法工具按项项目要求应用用资格证书––提出资格格标准，批准准黑带、绿带带资格48项目成果培训印刷材料的准准备课程评估和反反馈具体行动构建–培训课程客户化设设计和传授方方法培训需求评估估课程反馈和参参与人员考试试课程客户化设设计培训(I)(III)(IV)(II)讲授课堂讨论模拟问题解决小组讨论内容选择练习选择确定详细的课课程计划考试内容设计计听众特点分析析现有知识技能能评估培训目标确定定课程调查考试考试记分和反反馈49典型培训课程程介绍课程名称培培训时间进进度表倡导者销售经理的倡导者(Champion)培训 2天 连续日日生产经理的倡导者(Champion)培训 2天天连续日黑带生产制造的黑黑带培训20天5,5,5,5(分分别间隔4星星期)总的黑带培训训 15天 5,5,5(分别间隔隔6星期)销售的黑带培培训 10天天 5,5,(间隔8星期期)SixSigma培训设计5天3,2(间隔隔8星期)黑带大师黑带大师培培训 10天天 5,5(间隔隔4-8星期期)绿带带生产产制制造造的的绿绿带带培培训训5天连连续续日日销售售的的绿绿带带培培训训5天天连连续续日日Sigma业务务流流程程管管理理系系统统5天天连续续日日培训训服服务务50生产产制制造造部门门的的黑黑带带培培训训课课程程概述述培训训服服务务生产产制制造造部门门的的黑黑带带培培训训在所所有有的的统统计计应应用用中中采采用用MINITAB软件件第1周-定义义与与评评估估SixSigma模拟拟项目目图图流程程图图客户户的的声声音音数据据资资料料收集集采样样变量量Sigma计算算第2周-分分析析定义义与与评评估估阶阶段段概述述角色色和和责责任任定定义义统计计思想想层化化根本本原因因分分析析回归归假设设验证证创造造力力第3周-实验验设计计实验验设计计案例例研研究究全因子子设设计计部分分因子子设设计计最大大斜斜率率提提高高法法ResponseSurface(因变变量量表表面面轮轮廓廓测测量量)方法法论论第4周-改改进进和控控制制生成成方案案创造造性性的思考Triz模拟方案选择择变革管理理试行方案流程管理理项目验收51项目成果果每一个黑黑带在每每一个阶阶段的项项目提交交成果每一个阶阶段项目目提交成成果的计计分卡和和总结更加有效效率的项项目运行行和正确确/合适适的工具具应用具体行动动辅导服务目标目标，具具体行动动和项目目成果指导黑带带人员对对SixSigma方法论的的运用帮助黑带带人员熟熟悉以及及正确地地使用工工具给予黑带带项目全全面的支支持，以以保证他他们按正正确的方方式进行行项目跟跟踪，问问题得以以明确和和有效地地解决项目技术术可行性性指导与黑带人人员一起起进行项项目评估估每一个阶阶段的工工具的应应用评估估每一个阶阶段的项项目成果果评估如果必要要的话，，向倡导导者(Champion)s进行项目目状况的的反馈52时间训训练阶段段 主要要活动60分钟(I)复查复复查各阶阶段的交交付成果果调查/确确认正确确的工具具使用复查/确确认结果果90分钟(II)探究识识别交付付成果及及接下来来的步骤骤工具复习习和挑选选使用或不不用工具具的方法法30分钟(III)规划复复习并并讨论时时间选择择/接下下来的步步骤项目计划划资源要求求和责任任30分钟(IV)关键问题题的决议议 关键键问题识识别探讨解决决方案选择解决决方案(例如如,担保保人会议议)30分钟(V)汇报普普华华永道道完成成并分分发培培训报报告一个典典型4小时时训练练会的的议程程表范范例辅导服务务53项目成成果制订黑黑带大大师/黑黑带带/绿绿带/黄黄带带和白白带的的资格格证明明制订并并执行行资格格证明明考试试所有黑黑带的的业绩绩表现现评估估普华永永道的的资格格证明明具体行行动设立对对比其其他公公司的的资格格证明明基准准制订公公司内内部资资格证证明证明黑黑带候候选人人和黑黑带大大师候候选人人的资资格制订一一个SixSigma技能,能力力和知知识发发展的的框架架.发展评评估工工具和和技术术以监监控技技能和和知识识发展展,目标资格证证明目标，，具体体行动动和项项目成成果54绿带黑带黑带大大师兼职的的专业业人员员完成绿带培培训成功通过绿绿带资格考考试具有2年成成功项目经经验全职专业人人员完成黑带培培训成功的通过过黑带资格格考试具有2年的的成功项目目经验，业业务成果显显著完成向黑带带主管和业业务领导的的项目成果果答辩组建跨职能能的项目小小组指导绿带全职专业人人员完成高级分分析方法培培训(根据方法培培训黑带资资格证书)超过1年的的黑带经验验成功的通过过了黑带大大师资格考考试，具有有至少5年年的作为黑黑带组长或或黑带大师师指导的经经验，业务务成果显著著至少有一项技技术专项,如DOE,取样,高级回归,SPC等.最为团队的专专家顾问向业务领导提提供建议指导绿带培训训/黑带培训开发SixSigma战略资格标准范例例资格证明和技技能培养55普华永道在SixSigma项目中提供什什么服务普华永道在SixSigma项目中提供的的服务我们的服务有有助于你们在在以下方面实实施SixSigma项目:完成4个阶段段的工作(所有或部分)分析–战战略描述,领导层转变计划–制制定计划,SixSigma实施人员选择择集中–项项目选择,项项目收益核核实构建–培培训和指导黑黑带、绿带、、倡导者及资资格审核计算机化的项项目管理系统统同客户项目小小组一同进行行项目实施–在DMAIC,DMEDI,BPMS工作阶段，协协助客户项目目小组开展实实施所有的服务均均以时间（人人天）以及授授权等级（课课程资料和数数据库系统））来收费57普华永道在中中国SixSigma项目经验我们在中国的的经验我们在中国的的一些客户中国国有高科科技企业，在在香港上市美国跨国消费费品企业美国建筑机械械企业台湾的一家电电子企业美国跨国医药药企业美国跨国化学学品企业香港生产力理理事会(HKPC)中国生产力理理事会(台湾)59我们在中国的的经验中国SixSigma项目的实施经经验:克服语言障碍碍–我们提供供中英文双语语的咨询、培培训和指导服服务，我们的的黑带大师能能说流利的普普通话。中国的教育和和英语普及程程度不及香港港和新加坡。。这就给SixSigma这种源于美国国的全英语教教材的推广带带来了难度。。我们可以提提供中文教材材，由原版英英语资料翻译译而来，并且且采用普通话话教学。文化差异–我们了解解SixSigma是由美国公司司开发，但我我们根据不同同的客户进行行培训定制，，提供适合客客户的实施方方案，同时保保留了原SixSigma中的精华.一些美国跨国国企业的SixSigma实施经验不能能全部照搬给给国内企业。。我们根据客客户的实际情情况为其定制制了实施工作作方案，同时时保持其与项项目目标的统统一。60我们在中国的的经验中国SixSigma项目的实施经经验:管理变革–成功的实实施SixSigma需要领导层的的支持，以及及来自高层领领导的明确、、统一的指示示。处于担忧、疑疑惑和缺乏经经验、能力及及威望，所有有的变革都回回引发抵触情情绪。所有CEO的态度是克服服抵触情绪的的关键。随着着CEO自身明确其在在SixSigma项目中的职责责,员工中中就不会有强强烈的反抗情情绪。合作–我们同客客户高层及中中层管理层一一起投入所有有阶段的工作作,维持真正意义义上的合作关关系，分享工工作经验以获获得更多的成成功机会.SixSigma成功实施的关关键在于正确确的项目选择择只有企业积极极参与确定关关键流程和客客户影响、参参与项目实施施、项目管理理以及扫除障障碍才能确保保成功的实现现。61普华永道SixSigma项目的人员配配备普华永道培训训顾问简历LiewShiauMin,Andy刘学敏职位首席顾问,上上海学历背景:法律学士，UniversityofLondon,2000MBA-BetaGammaSigma,UniversityofIllinois,1994电子工程学学学士，NationalUniversityofSingapore,1991工作经历10年工作经验，，其中:2年普华永道的的咨询－在矿业(WesternMining),重型车辆(Caterpillar)，半导体(CharteredSemiconductor).,高科技(ShenzhenKaifa,Unimicron).在WMC，他通过培训和指指导培养客户户的sixSigma核心能力。对对该公司实施施了文化和运运营变革，与与黑带一起取取得了3千万万美元的收益益。Andy专长于SixSigma的策略变革－－用SixSigma为企业实实现战略略远景，，从事组组织结构构改造，，为客户户建立SixSigma核心能力力。Andy作为一个个SixSigma黑带在一一个跨国国公司有有两年的的工作经经历。他他对60名黑带带进行了了培训，，并且指指导了6名绿带带。他在在降低库库存、ERP周期方面面领导了了SixSigma项目，并并且管理理了建立立跨国公公司配送送中心的的项目。。他同样样有3年年财务管管理的经经历。他他提供成成本的财财务分析析，营销销的有效效性，预预算以及及审计等等方面的的服务。。在财务务方面的的培训使使其能够够很好地地跟踪和和审计SixSigma项目的收收益。他在法律律方面的的知识有有助于其其更好地地理解所所有项目目的法律律法规方方面的内内涵。从从2001年起起，他从从新加坡坡调到上上海，负负责全中中国的6Sigma及供应链链的项目目。Andy专长于为为6Sigma客户提供供6Sigma策略变革革，SixSigma经验的总总结(1)普华永道道的客客户管理和指指导了3轮的SixSigma黑带培训训。被客客户认为为是杰出出的培训训者。驱动客户户进行SixSigma战战略变变革-建建立数据据库来发发掘SixSigma项目，将将SixSigma方法论延延伸到业业务的所所有方面面-人力力与财务务，促使使客户从从根据经经验和感感觉制订订决策转转变到依依据数据据库为基基础进行行决策的的制订。。客户黑带带经过培培训对sixsigma的的有效理理解而产产生的巨巨大的改改进，所所获取的的收益达达到3千千万美元元。(2)跨跨国公司司管理SixSigma在培训、、流程设设计、流流程模拟拟、项目目指导以以及SixSigma竞争的有有关项目目。主要经验验有：SixSigma黑带培训训，SixSigma流程设计计和模拟拟，SixSigma项目指导导，变革革管理和和存货管管理。63LiewShiauMin,Andy职位首席咨询询顾问(II)SixSigma资格1.1997年1月月-6月月：通通过过在新加加坡GEPlastics的4个月月的黑带带培训2.1997年年12月月-1998年年2月：： 通过过GESixSigma培训师师的2个个月的培培训3.1999年2月月：获获得得GE认证的黑黑带4。2000年年6月PWC黑带大师师认证(III)SixSigma培训经验验@GE1.1997年6月-1999年4月完完成3轮的SixSigma黑带培训训(每每轮20天)2.1998年1月月-12月完完成3轮的SixSigma操作者培培训(每轮2天)@PwC2000年6月-2002年4月月完成3轮轮的SixSigma培训(每轮20天)完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)Caterpillar完成1轮的SixSigma培训(每轮20天)CharteredSemiconductor目前培训训－欣欣欣电子子（台湾湾），科科勒(中国)，深圳圳开发科科技普华永道道培训顾顾问简历历64普华永道道培训顾顾问简历历周欣职位首席顾问，上上海工作经历：Honeywell的协调经经理和SixSigma黑带，在在公司合合并以后后，领导导财务部部门，人人力资源源部门，，IT部部门和和行政管管理部门门的整合合工作。。对财财务，人人力和行行政资源源及流程程的进行行整合管管理，并并且对在在流程进进行协调调,并对对新流程程的进行行标准化化和优化化。管理理SixSigma和绿带培培训，在在SixSigma项目中中，监督督管理和和指导绿绿带人员员。GEOTR经理，与与销售售和制造造部门共共同进行行跨职能能的项目目的PSI(生产，销销售和存存货)管管理，，提高销销售预测测和制造造计划准准确率到到90%，流程程改进集集中于交交货循环环周期的的缩短和和准时完完全地交交货。GESixSigma黑带大师师。在不不同的职职能部门门领导6Sigma质量项目目，这些些职能部部门包括括销售，，服务，，制造和和客户。。GESixSigma黑带。在在不同的的职能部部门，包包括财务务，服务务业务，，后勤，，技术支支持及销销售和市市场。GEMedicalSystems服务和后后期组长长，领导北京京地区的的服务业业务。SixSigma经历总结(I)SixSigma战略变革领导6Sigma质量项目目根据业务务目标设设计执行行项目方方向根据业务务目标选选择/定定义/界界定业务务范围，，指导6Sigma项目成功功验收运用6Sigma项目和最最佳实践践培训和监监督管理理项目中中的黑带带和绿带带人员。。确保方方法论和和工具中中的SixSigma能力与客户一一起领导导SixSigma(客户培训训和咨询询)65普华永道道培训顾顾问简历历周欣职位首席顾问问Sigma经历总结(II)SixSigma资格1.1997年6月月-1997年9月月通过GEMedicalSystems完成4个个月的黑黑带培训训2.1998年年9月通过SixSigma倡导者(Champion)培训3.1999年2月月通过绿带带培训师师培训4.1999年2与与通过SixSigmaDFSS商业培训5.1999年6月月通过SixSigmaDFSS创新培训训6.1999年5月月获得由GEMedicalSystems认证的黑黑带(如要求求，可以以提供认认证证书书)7.2000年1月月获得由GEMedicalSystems认证的黑黑带大师师(如要求求，可以以提供认认证证书书)(III)SixSigma培训经历历@GE公司1.1999年1月月-2000年4月在GEMedical完成12轮绿绿带培训(每轮3天)2.1999年1月-2000年4月在GEMedical完成10轮DFSS/C培训(每轮4天)3.1999年7月在GEMedical完成1轮黑带带培训(30天，部分分课程)4.2000年2月在GEMedical完成1轮黑带带培训(30天，部分分课程)@Honeywell公司1.2000年10月-2001年2月在Honeywell完成2轮绿带带培训(每轮10天)总计的培训课课堂授课时间间-116天经经历66普华永道培训训顾问简历杨保雄职位咨询师学历:南洋理工大学学,电子工工程硕士,1995北京科技大学学,材料科科学与工程硕硕士,1987北京钢铁学院院,材料科科学与工程学学士,1984简历普华永道咨询询(新加坡)私人有限公公司,2000年6月月-2002年6月为不同行业客客户提供6SIGMA实施方案,包包括策略诊诊断,策略略协调规划,部署规划划,组织机机构设计,项项目选择及及管理,管管理层培训,倡导者培培训,黑带带大师培训,黑带及绿绿带培训,项项目指导,黑带绿带带认证等撰写6SIGMA高级培训教材材.希捷科技(新新加坡)有限限公司,1995年11月-2000年6月,经理理/高级工程程师领导6SIGMA业绩改进项目目,提供6SIGMA管理层培训,黑带培训训及绿带培训训,提供项项目指导协助管理层进进行6SIGMA的实施,包包括培训规划划,项目选选择,项目目管理,黑黑带认证等.负责生产设备备的建立及维维护活动,流流程改进项项目,产能能提升等活动动.北京科技大学学,1987年12月月–1993年9月,讲讲师负责进行科研研项目及教授授专业学位课课程.6SIGMA经历(I)6SIGMA策略性变革提供6SIGMA专业业咨咨询询服服务务,包包括括策策略略性性诊诊断断,策策略略性性实实施施规规划划,项项目目选选取取方方法法设设计计及及实实施施,业业绩绩改改进进项项目目指指导导,黑黑带带认认证证等等提供供6SIGMA专业业培培训训服服务务,包包括括管管理理层层/倡倡导导者者培培训训(6次次),黑带带大大师师培培训训(1次次),黑黑带带培培训训(6次次),绿绿带带培培训训(20次次).设设计计的的行行业业包包括括电电子子,电电讯讯,半半导导体体,炼炼油油,化化工工,磁磁记记录录,运运输输及及矿矿山山设设备备等等.编制制高高级级培培训训教教材材,如如统统计计学学应应用用,工工业业常常用用业业绩绩考考核核方方法法,案案例例分分析析等等.负责责6SIGMA业绩绩改改进进项项目目的的进进行行及及实实施施.包包括括产产品品质质量量提提高高,缺缺陷陷减减少少,生生产产浪浪费费的的减减少少及及效效率率的的提提高高等等.在公公司司内内协协助助管管理理层层推推进进6SIGMA的实实施施.如如培培训训规规划划,项项目目选选取取,项项目目管管理理,培培训训,项项目目指指导导,认认证证等等.67普华华永永道道培培训训顾顾问问简简历历杨保保雄雄(II)6SIGMA资格格/证书书1.1998年9-12月月:完成成4个个月月的的黑黑带带培培训训.(由由SixSigmaAcademy提供供).结结业业证证书书.2.1999年6月月:取取得得黑黑带带认认证证(由由希希捷捷科科技技提提供供).3.1999年9-10月月:完完成成黑黑带带大大师师培培训训(由由QualitySystemsInstitute提供供).结结业业证证书书.(III)提供供6SIGMA培训训的的经经历历@希捷捷科科技技1.1999年4-6月月:6SIGMA管理理层层培培训训.3次2.1999年5月月––2000年4月月:6SIGMA绿带带培培训训.12次次(中中英英文文各各6次次).3.2000年5月月:6SIGMA黑带带培培训训(部部分分),1次@普华华永永道道2000年7月月:6SIGMA黑带带大大师师培培训训,1次次,韩韩国国大大型型炼炼油油厂厂.2001年年1月月-2002年年4月月:6SIGMA倡导导者者和和黑黑带带培培训训,各2次次.财财富富100公公司司亚亚太太地地区区,运运输输及及矿矿山山设设备备制制造造业业.2001年2月月-2002年6月月:6SIGMA黑带带培培训训1次2001年8月:

6SIGMA培训者的培训,1次.财富100公司日本分公司,运输及矿山设备制造业.2001年9月:

6SIGMA倡导者和绿带培训,各1次.香港电讯服务公司.2001年9月:

6SIGMA倡导者培训.1次.美国硅制品公司亚太地区营运机构.2002年2月:

6SIGMA倡导者公开培训.1次.新加坡2002年3-6月:

6SIGMA倡导者,黑带和绿带培训,各1次.中国大型电子产品制造商.2002年4-6月: 6SIGMA黑带公开培训.1次.香港总培训天数

-260天68普华永永道培培训顾顾问简简历沈欣磊磊职位顾问教育背背景:经济学学学士士,上上海海交通通大学学，1995就职经验：于普华永道提供6西格玛倡导者培训曾参与65个6西格玛项目指导在一家大型跨国企业有两年6西格玛工作经验,包括领导6西格玛项目,提供系统的中英文6西格玛培训,指导6西格玛改善项目，与管理层合作将6西格玛贯彻到组织中去在一家大型跨国企业有四年工程经验，包括品质保证，流程改善，新产品开发在一家大型跨国企业有一年供应链部门管理经验，包括订单管理，库存控制，生产计划等6西格玛经验(I)6西格玛策略变革两年内领导完成了四个流程改善并减少缺陷的项目两年内提供内部指