2015年第四讲-战略分析与选择

2022/12/81一、战略分析定量战略计划评价矩阵阶段3:战略选择大战略矩阵内部-外部矩阵波士顿矩阵(BCG矩阵)战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)SWOT分析阶段2:战略匹配内部因素评价矩阵竞争组合矩阵外部因素评价矩阵阶段1:信息输入定量分析方法阶段第一页，共56页。2022/12/821、外部因素评价矩阵(EFE_Matrix)建立EFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。因素总数在10-20个之间；因素包括影响企业和所在产业的各种机会与威胁；首先列举机会，然后列举威胁；尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。第二页，共56页。2022/12/832.赋予每个因素以权重。数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；机会往往比威胁得到更高的权重，但当威胁因素特别严重时也可得到高权重；确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及通过集体讨论而达成共识；所有因素的权重总和必须等于1。第三页，共56页。2022/12/843.按照企业现行战略对关键因素的有效反应程度为各关键因素进行评分。分值范围1-4；4代表反应很好，3代表反应超过平均水平；2代表反应为平均水平；1代表反应很差；评分反映了企业现行战略的有效性，因此它是以公司为基准的；步骤2的权重是以产业为基准的。第四页，共56页。2022/12/854.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。第五页，共56页。2022/12/86第六页，共56页。2022/12/87该矩阵用于确认企业的主要竞争对手及相对于该企业的战略地位，以及主要竞争对手的特定优势与弱点。CPM与EFE中的权重与总加权分数涵义相同。2、竞争组合矩阵(CP_Matrix)第七页，共56页。2022/12/88CPM与EFE之间区别：CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。第八页，共56页。2022/12/89第九页，共56页。2022/12/8103、内部因素评价矩阵

(IFE_Matrix)1)这一工具总结和评价了企业各职能领域的优势与弱点，并为确定和评价这些领域间的关系提供基础。2)建立IFE矩阵需要靠直觉性的判断。3)对矩阵中因素的透彻理解比实际数字更为重要。第十页，共56页。2022/12/811建立IFE矩阵的五个步骤：1.列出在外部分析过程中确认的关键因素。1)因素总数在10-20个之间；2)因素包括优势和弱点两个方面；3)首先列举优势，然后列举弱点；4)尽量具体，可能时采用百分比、比率和对比数字。

第十一页，共56页。2022/12/8122.赋予每个因素以权重。

1)数值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；2)权重反映该因素对于企业在产业中取得成功的影响的相对大小性；3)无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业绩效有较大影响的因素就应当得到较高的权重。4)确定权重的方法：对成功的和不成功竞争者进行比较，以及集体讨论的共识；5)所有因素的权重总和必须等于1。第十二页，共56页。2022/12/8133.为各关键因素进行评分。1)分值范围1-4；2)1代表重要弱点，2代表次要弱点；3代表次要优势；4代表重要优势；3)评分以公司为基准；4)步骤2的权重以产业为基准。4.用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。5.将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。第十三页，共56页。2022/12/814第十四页，共56页。2022/12/8154、SWOT矩阵(SWOT_Matrix)帮助管理者制定如下四类战略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT战略。考察关键外部与内部因素是建立SWOT矩阵中最困难部分。分析的基本要素1）强势：相对于竞争对手，在市场上有竞争力2）弱势：相对于竞争对手，不适应环境变化3）机会：企业可利用或可控制4）威胁：某种障碍或限制条件第十五页，共56页。2022/12/816第十六页，共56页。2022/12/817建立SWOT矩阵的八个步骤：1.列出公司的关键外部机会。2.列出公司的关键外部威胁。3.列出公司的关键内部优势。4.列出公司的关键内部弱点。5.将S与O相匹配并记录SO战略。6.将W与O相匹配并记录WO战略。7.将S与T相匹配并记录ST战略。8.将W与T相匹配并记录WT战略。第十七页，共56页。2022/12/818第十八页，共56页。2022/12/8195、波士顿矩阵(BCG_Matrix)BCG_Matrix和IE_Matrix都是为了促进多部门经营企业的战略制定而专门设计的决策方法。相对市场份额：分部在其本产业市场份额与该产业最大竞争公司的市场份额之比。产业增长速度：一般用产业销售增长率代替。第十九页，共56页。2022/12/820业务单位在其产业中的相对市场份额产业销售增长率(百分比)1明星业务单位问题或幼童单位金牛业务单位瘦狗高1.0中0.5低0.0高+20中0低-20第二十页，共56页。2022/12/821图中每个圆圈代表一个独立的分公司圆圈的大小表示该业务单位的收入占公司总业务收入的比例圆圈中白色部分代表该业务单位所创造利润占公司总利润的比重。第二十一页，共56页。2022/12/822

1）波士顿矩阵分析（1）高发展—高份额区：称明星业务特点：业务有长期发展机会和获利能力，发展趋势取决于企业从内外部获得资源的支持。要点与策略：较成熟的业务位于下方，表示有现金自收自支能力，外援较少：而成长期的业务位于上方，表示近期资源优先支持者，此类业务宜用发展型战略，进入奶牛业务，成为利润源。若不能维持发展势头，降低市场份额则进入？业务。第二十二页，共56页。2022/12/823（2）低发展、高竞争力区：称奶牛业务，是企业的利润源。特点：市场份额和竞争力强，投入很少，创利能力强，大量输出现金。要点与策略：较弱的业务应处在右下方，采取榨取型战略，尽可能获取收益，退出市场：而刚刚开始进入的业务，应在左上方，采取维持战略，以延长成熟期，提供更多的利润。第二十三页，共56页。2022/12/824（3）低发展、低份额区：称跑狗业务。特点：过度饱和、竞争激烈、平均利润率低、企业微利或亏损。从内部看企业或成本高、或质量差、或营销不力等。要点与策略：*对于左下方的业务，接近奶牛业务但能力变差，应采取维持战略或榨取型战略，延长其寿命。缩小业务范围、强调质量和服务、降成本、减销售费、低价策略*对于右上方的业务，市场地位低，没有细分市场开发，应尽快收回投资改行，采取榨取型战略或撤退战略。第二十四页，共56页。2022/12/825（4）高发展、低份额区：称？业务。特点：市场发展潜力较大，但市场地位及竞争力差，获利及现金流入差，需要投入扶持要点与策略：对处于左上方的业务应是有潜力成为明星的业务：如分析定为无前景（右下方）的业务则撤退。此类业务风险大、投入多而很少产出，要严格控制，慎重决策开发、试制。

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2）业务组合的原则（1）保持正常的业务分布：如一到两个奶牛业务业园圈大，一到两个不同位置的明星业务，二到三个？业务，尽量少的跑狗业务。（2）通过资源分配保持现金在业务间的合理流动：资源分配引导业务组合的变动，如下图所示：第二十六页，共56页。2022/12/827Ａ表示合理流动，Ｂ表示不合理流动。

第二十七页，共56页。2022/12/828（3）将业务管理的重心放在明星业务*明星是企业的未来：明星投入很大，需内部其它业务支持而导致自身发展危机、改变业务组合，或需外部资源支持而导致企业资本结构变化，企业风险加大*管理重点：对未来环境预测基础上正确选择明星业务，及时调整人才、资源、组织、管理以适应新业务的发展。第二十八页，共56页。2022/12/829（4）避免出现业务分布真空区业务发展规律要经历四个阶段，当出现区域真空，说明企业未遵守这一规律，曾出现过高成本的业务组合转移。如外部环境急变、内部战略大调、错误决策所致等。第二十九页，共56页。2022/12/830（5）掌握适当的业务转移速度根据业务发展规律、战略变革要求、资源调配能力掌握业务转移速度。业务转移—战略重心移动—资源配置调整—组织变革—效益动荡。如过快将明星、？号业务转为奶牛业务则企业利润大起大落，而？号、跑狗业务过慢则占用资源过多，企业效益下降。第三十页，共56页。2022/12/831

3）波士顿矩阵的主要缺陷（1）市场发展率与市场份额确定很困难，两条中线（象限分割）更困难。（2）将复杂的发展—份额组合简化为高—低组合与实际情况有差距。（3）对企业获利能力与市场份额成正比的假设是一般行业（规模效益明显）的经验曲线。特殊行业无此优势或相反，有时差异化、创新、市场细分在较少的市场份额下仍有现金流入。如下图所示，表示各产业规模与回报率的关系有四种。第三十一页，共56页。2022/12/832第三十二页，共56页。2022/12/8336、内部外部矩阵(IE_Matrix)IE矩阵是由通用电器公司的业务检查矩阵发展而来的。BCG与IE矩阵相同点：(1)BCG与IE矩阵都是用矩阵图标识企业分部地位，两者都称为组合矩阵。(2)两矩阵中圆圈大小与阴影涵义相同。第三十三页，共56页。2022/12/834BCG与IE矩阵两者区别：(1)两者轴线不同；(2)IE矩阵比BCG矩阵要求更多的关于企业分部的信息；(3)两者战略涵义不同。大公司往往同时建立BCG与IE矩阵。通常的做法是：用BCG与IE矩阵反映现时情况，之后再用根据预测或计划值建立的矩阵反映未来情况。这种“之前-之后”式分析预示了企业所期望的战略决策对企业分部组合的影响效果。第三十四页，共56页。2022/12/835IIIIIIIVVVIVIIIXVIII强中弱IFE总加权评分4.03.02.01.0高中低EFE总加权评分增长和建立坚持和保持收获或剥离第三十五页，共56页。2022/12/836

二、ＰＩＭＳ分析法业务组合分析需要行业资料，除大型企业外，一般企业不具备条件，常委托咨询公司代分析。１９７５年英剑桥战略计划学院首创的“市场战略的利润影响分析”，简称ＰＩＭＳ分析。由此建立了３０００多业务的几百家大公司的资料数据库。现介绍如下：

第三十六页，共56页。2022/12/837（一）ＰＩＭＳ运作

此法分析的目的是建立能反映某些行业经验的即时资料库，依此分析发现决定业务战略的一些“市场法则”，其结果有助于企业了解某业务正常的ＲＯＩ、现金流量及利润水平。了解影响不同业务ＲＯＩ和现金流量的主要因素，以便选择特定业务的战略。成员企业可以信息共享，减少战略管理的成本。第三十七页，共56页。2022/12/838

１、ＰＩＭＳ分析的有关定义：1）业务—指分析的每一个观察单位，它应有独立的产品（服务），可识别的用户群，特定的竞争对手。相当于前述的战略业务单位。2）市场—包括与业务活动相关的所有产品（服务）、用户群和地区。3）所服务的市场—指某业务集中服务的那部分市场。4）市场份额—某时期某业务的销售额占同一市场全部对手销售额的比重。第三十八页，共56页。2022/12/8395）相对市场份额—本业务的市场份额与最大三个竞争对手市场份额之比。6）营销开支—指营销的各种支出，不包括分销成本。7）ＲＯＩ—税前利润与投资额的比。8）质量指数—优质品销售品率与劣质品销售率的差。9）研发支出—产品、工艺开发支出，包括公司研发费分配额。10）创新水平—近三年引进、创新产品销售额比重。

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２、ＰＩＭＳ运作程序：1）成员企业建立各自的数据库并与ＰＩＭＳ联网。没有数据库的企业则按要求收集数据向ＰＩＭＳ提供。以提高数据质量和利用率。2）ＰＩＭＳ系统更新：将各企业数据按业务（行业）分类，逐年更新。3）用ＰＩＭＳ进行独立研究：得出一般性战略报告，它不对具体产业而对某一类产业分析。4）对成员企业开发具体业务：提供分析模型或软件，提出战略分析报告及建议。第四十页，共56页。2022/12/841（二）ＰＩＭＳ分析研究的基本结论１、业务发展是有规律的：可用经验进行预测，且其特征和发展趋势的预测结果３～５年维持正确性。故若经验数据真实可靠，则分析结果可作战略决策的依据。第四十一页，共56页。2022/12/842２、可对业务进行归类分析：所有业务都基本服从同样的“市场法则”，故可假定所有业务行为是相同的。一些通用的战略模型或类型可用于战略研究。３、“市场法则”决定了不同业务中８０％的经营业绩：企业８０％的业绩是产业环境和业务特征决定的，２０％是内部管理决定的，这就是战略决策是关键的原因。第四十二页，共56页。2022/12/843４、存在九项影响盈利率和现金流量的关键因素，它们决定了业务成败的８０％。包括：1）投资密度—投资额与销售额比或与增加值比。投资密度高投资回报率低，产能利用压力大。若企业市场地位弱则是灾难，因为投资密度高的企业以提高产能、扩大销量为第一要务，容易引起价格战、广告战，走向亏损路。第四十三页，共56页。2022/12/844要点：差异化战略和租赁经营是可选战略。2）生产率—每个员工的增加值表示。生产率高利润高，可降低投资密度对利润率的压力。一体化与生产率成正比时，一体化低的业务受生产率打击大。3）市场地位—用相对市场份额表示。第四十四页，共56页。2022/12/845受规模经济、经验效应、谈判能力影响。在市场发展快的引进阶段、技术一体化程度高、业务技术或工艺缺专利保护、营销费大等情况下，市场主导地位更重要要点：小企业以追随战略将研发费、营销费降低，只有在提高份额增加利润大于由此增加的成本时，或没有更理想的投资机会时才采用差异化战略。否则以榨取战略为宜。第四十五页，共56页。2022/12/8464）所在服务市场的发展市场发展对利润额有正影响，对利润率无影响，对现金流有负影响。故对发展快的市场提高生产率是关键，而提高新产品引进速度会打击ＲＯＩ。5）产品（服务）质量高质量对财务业绩有正面影响，且它与市场地位互为替代。第四十六页，共56页。2022/12/847首先质量与盈利率强正相关，其次质量与市场份额呈强相关，当某业务质量高、份额大时，则有特高利润率和市场地位此外，质量与独立于市场份额的ＲＯＩ正相关，与资本密度、纵向一体化、市场发展率等无关。第四十七页，共56页。2022/12/848另外有关质量的几个发现：集中市场上高质量特有价值：研发支出对提高质量无关时，其活动和开支对企业不利：改善营销不能弥补低质量，即强营销不能使低质品卖出利润：企业不能引进低质量的新产品：低一体化的业务需要高质量产品。

第四十八页，共56页。2022/12/8496）创新和差别化对市场地位较高的企业，大量的研发对业绩提高有正面影响。结论有：新产品可抵消通胀对利润的压力：对新产品投入过量的营销费会使ＲＯＩ降低：低质量对新产品利润相很大负效应：新产品同时需新设备就会压减创利。第四十九页，共56页。2022/12/8507）纵向一体化主要结论：*纵向一体化程度低时需较高的产品质量：一体化程度低时高存货会打击获利能力*多样化的企业受益于纵向一体化最大：低一体化的业务受生产率和过多用户群打击最大。8）成本的推动成本提高对利润和现金流量影响复杂。第五十页，共56页。202