BD电子股份有限公司人力资源体系建议报告

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人力资源体系建议报告北大纵横管理咨询公司导读首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才，以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾外部专业技术人才供给不足的情况短期内不会发生大的变化学历专业博士硕士本科电力自动化963182222计算机软件744452520电子工程863001894工业电气自动化7023010882000年教育部及部委附属院校人才供给状况近几年，毕业生数量不会出现大的变化。地方院校这几个专业基本上无博士和硕士毕业生竞争紧张，需求扩大，加入WTO会放大这种需求，专业人才供给不足竞争对手正持续加大着人才引进的力度东方电子的人力资源引进力度其它竞争对手人力资源引进力度许继电器—2001年计划引进技术人员400人，硕士以上200人国电南京自动化股份有限公司计划引进100—200人，硕士占一半左右南瑞集团计划引进100—200人，硕士约100名左右四方从事研发工作的硕士月薪6600元，年薪10万，项目经理（博士）月薪1.2万元，年薪18万左右，吸引了大量人才国家电力公司、各省供电局和电站也需要大批的人才华为实施垄断性竞争战略，大出大进，每年约招聘3000—4000人左右中兴实施适度人才战略，每年约招聘2000人三年中每年都以博士10多名，硕士150多名和本科100名的速度引进人才2000年引进博士、博士后30名左右，硕士200名左右开办MBA和硕士班，设立博士后工作站培养集专业研究、生产组织和市场营销于一体的复合型人才培养系统集成和总体设计人才股票认股权计划已上报证监会其中，东方电子的人力资源开发将会在一段时间内保持很强的竞争力领导高度重视，具有人才战略眼光：形成“引进人才——>开发产品和技术——>开发市场——>创造利润——>引进人才”的良性循环与市场接轨，采取灵活、有竞争力的招聘政策，高薪吸引人才由公司交纳社会劳动保险，凡满25周岁、已婚的专业技术人员均能享受煤气和暖气齐全的三居室以上住房。博士后住房面积在120平方米以上，博士住房面积在100平方米以上，硕士住房面积在80平方米以上，本科生住房面积在70平方米以上广阔的事业舞台：销售额的10%以上作为科研经费，设产品开发奖、创新奖、按销售额提取的售后技术支持奖良好的人才氛围：尊重知识、尊重人才的良好氛围；引进人才、用好人才注重技术人才的作用，实现专家领航模式：3名教授、6名博士进入决策层；45名博士、硕士任中层干部；90年进入公司担任处级以上职务的科研人员多达100多名注重对员工的培养：99年选29名科研管理骨干读工程硕士学历时期本科硕士博士博士后见习期月工资300060001200014000见习期后月工资4000-80007000-1000013000—1700015000—20000年收入（万元）5—109—1316—2020—28而且，济南IT企业的薪酬水平、薪酬结构等激励模式也牵制着部分人才的注意力浪潮工资状况工资=基本工资+奖金+住房补贴+养老保险-所得税工资结构技术人员：3000元项目经理：4000元一般管理人员：2000元总经理：年薪制工资水平新招聘员工：本科1000多元，专科生800多元，硕士2000多元，但是提升速度比本科快济南地区技术人员水平技术人员月工资一般4000元左右；工资水平较高的为6000元—8000元/月导读市场人力供给情况和竞争对手的举措对BD产生的影响BD目前需要重点解决人力资源方面突出的三大矛盾首先要明确公司当前最迫切需要招徕什么类型的人才,以及采取的相应措施其次要考虑如何吸引和留住优秀的人才最后要考虑如何发展人才，保证公司的长远发展外部公平性、内部公平性和自我公平性间的矛盾薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加薪酬外部不公，难以引进外部人才薪酬自我不公，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高内部公平，即同一企业中，不同职务的员工所获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同自我公平，即同一企业中占据相同职位的员工，其所获得的薪酬应与其贡献成正比与自已的付出相比，一半多的员工对目前收入水平不满意（52%）和很不满意（7%）与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44.50%）和很不满意（8.9%）与公司外部相比，47%的员工对目前收入水平不满意和9%的很不满意每个人不知道自己的努力程度如何与自己的薪酬挂钩年底奖金部分过大，当月工资过少，无法起到有效的激励作用主要原因在于薪酬结构不透明、不合理单一晋升轨道与多种发展需求间的矛盾职能管理人员技术人员其它人员产生问题各类技术人员只有到了管理岗位，待遇才有明显提高的可能，提职是晋升的唯一途径优秀的技术人员走管理通道影响公司技术人员专注于研究、发展技术、增强公司技术实力管理工作要求相应的知识与能力，不是所有技术优秀的人员都适合到管理岗位。否则，只会造成少了一个优秀的技术人员，多了一个蹩脚的管理人员单一管理通道满足不了发展需求

解决方案必须设立多个通道，鼓励具有不同才能特质的人专精所长人才浪费与人才缺乏间的矛盾如果存在人才使用上技能不对口、层级不合理的状况，即使人力资本的质量很高，也会影响人力资本总体能量的有效发挥与东方电子相比，BD高层次人员匮乏，绝对数量相差很大，缺乏博士等高层次人才28.51%的员工认为缺乏技术带头人是制约公司发展的主要因素，57.83%的员工认为是公司面临关键人员流失的风险；超过50%的员工认为自己的才能在当前工作岗位上没有充分发挥人才浪费人才缺乏人才结构没有得到优化配置人不能尽其用成本配置不合理不能以高薪吸引顶尖人才所以以，，我我们们要要结结合合内内外外部部特特点点，，从从系系统统的的角角度度去去考考虑虑如如何何吸吸引引人人才才、、留留住住人人才才和和发发展展人人才才吸引引优优秀秀人人才才保留留优优秀秀人人才才发展展优优秀秀人人才才培训训考核核激励励职业业生生涯涯设设计计招聘聘发掘掘并并招招聘聘到到所所需需要要的的人人才才通过过有有针针对对性性的的培培训训增增加加员员工工技技能能通过过有有效效的的考考核核实实现现内内部部和和自自我我公公平平合理理的的薪薪酬酬结结构构和和薪薪资资水水平平实实现现内内部部、、外外部部公公平平多条条晋晋升升轨轨道道鼓鼓励励员员工工专专精精所所长长导读读市场场人人力力供供给给情情况况和和竞竞争争对对手手的举举措措对对BD产生生的的影影响响其次次要要考考虑虑如如何何吸吸引引和和留留住住优优秀秀的的人人才才最后后要要考考虑虑如如何何发发展展人人才才，，保保证证公公司司的的长长远远发发展展首先先要要明明确确公公司司当当前前最最迫迫切切需需要要招招徕徕什什么么类类型型的的人人才才，，以以及及采采取取的的相相应应措措施施BD目前前需需要要重重点点解解决决人人力力资资源源方方面面突突出出的的三三大大矛矛盾盾电力力自自动动化化行行业业的的关关键键成成功功因因素素决决定定了了BD近期期需需求求的的主主要要人人员员类类型型省地地电电力力部部门门的的客客户户关关系系和和高高素素质质的的营营销销队队伍伍集成成能能力力：：以以丰丰富富的的行行业业应应用用经经验验为为基基础础的的综综合合电电力力、、计计算算机机、、通通讯讯多多个个领领域域的的集集成成能能力力技术术实实力力：：以以电电力力系系统统网网络络模模型型和和算算法法为为核核心心的的应应用用软软件件开开发发企业业成成功功的的关关键键因因素素良好好从从业业经经历历的的营营销销人人员员应用用经经验验丰丰富富的的行行业业开开发发人人员员研究究能能力力强强的的产产品品开开发发人人员员主要要人人员员需需求求管理理能能力力：：使使企企业业规规范范化化运运转转的的能能力力职业业经经理理人人为此此BD应该该优优先先引引进进电电力力系系统统自自动动化化需需要要的的专专业业人人才才和和复复合合技技能能型型人人才才各专业领域需要电力系统自动化计算机软件继电保护及变电站综合自动化工业自动化精密仪器工业造型设计应用电子技术计算机应用信号与信息处理通信与电子系统自动控制理论及应用机电一体化电子设备结构企业管理市场营销+系统统集集成成要要求求具备备丰丰富富行行业业应应用用经经验验和和跨跨学学科科知知识识的的复复合合型型人人才才首先先明明晰晰关关键键技技术术人人员员的的主主要要需需求求类类型型信息息守守门门人人信息息守守门门人人是是企企业业内内了了解解技技术术和和市市场场最最前前沿沿信信息息，，并并从从中中把把握握技技术术和和市市场场方方向向的的高高级级人人才才，，信信息息守守门门人人中中尤尤以以技技术术守守门门人人为为重重要要，，技技术术守守门门人人是是指指能能保保持持与与外外界界沟沟通通、、能能够够理理解解外外部部技技术术信信息息和和善善于于与与公公司司内内部部人人员员沟沟通通的的人人，，技技术术守守门门人人常常是是地地位位和和职职位位较较高高的的人人，，通通晓晓本本领领域域内内的的技技术术，，知知识识面面广广，，对对外外界界信信息息敏敏感感。。创新新构构思思产产生生者者创新新构构思思产产生生者者通通常常是是富富有有创创造造性性的的科科学学家家、、工工程程师师或或既既懂懂技技术术又又懂懂市市场场的的高高级级人人才才。。这这种种人人具具有有创创造造精精神神，，能能够够在在综综合合分分析析有有关关的的市市场场、、技技术术、、经经济济等等方方面面信信息息的的基基础础上上，，提提出出新新产产品品研研发发的的新新方方法法或或新新产产品品的的构构思思。。创新新倡倡导导者者创新新倡倡导导者者通通常常是是企企业业内内部部职职位位较较高高的的人人员员，，积积极极倡倡导导创创新新，，善善于于将将新新产产品品研研发发构构思思向向他他人人宣宣传传并并使使他他人人接接受受，，激激励励研研发发组组织织中中的的成成员员积积极极工工作作，，使使研研发发计计划划有有条条不不紊紊地地向向前前推推进进。。技术难题题解决者者要使研发发工作向向前推进进，必须须解决、、突破大大量的技技术难题题。因此此，研发发组织中中离不开开技术难难题解决决者这样样一种角角色。这这种角色色不一定定是创造造型的，，但必须须要较高高的专业业修养和和技术能能力。项目管理理者在新产品品研发过过程中，，项目管管理者要要能够全全面把握握研发项项目的整整体运行行情况，，掌握市市场需求求变化和和技术发发展新情情况，对对研发项项目的费费用、进进度和质质量进行行有效的的控制，，从而保保证研发发项目的的成功进进行，否否则会极极大的影影响企业业项目开开发的成成败。同时关注关键键技术人员的的来源和要求求岗位主要职责素质要求主要获得方式

公司技术总监

负责公司研发体系技术方向把握和指导同研发副总经理一起负责公司研发项目的全面实施具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力在公司技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力，能把握公司技术领域的国际发展趋势具有组织大型团队进行技术研究和开发的丰富经验同行业竞争对手处挖掘国外信息渠道搜寻通过猎头公司获得BD创业团队成员高级技术专家负责本技术领域方向把握和指导带领团队完成重大技术创新项目的研发具有技术创新思维和敏锐的新技术洞察力在擅长的技术领域具有卓越的见识和精深的技术能力具有丰富的项目管理经验和良好的合作精神能把握本技术领域的国际发展趋势同行业竞争对手处挖掘从国内研究机构和院校挖掘国外信息渠道搜寻通过猎头公司获得BD创业团队成员关键技术人员员的来源和要要求(续)研发中心主任负责公司技术创新项目的挖掘和可行性研究负责公司对外技术合作、知识产权管理协助研发副总经理协调与管理研发体系的工作

具有技术创新思维和敏锐的技术、市场洞察力具有很强的分析和协调能力具有很强的宏观形势和市场把握能力具有多年的电力企业管理经验同行业竞争对手处挖掘通过猎头公司获得高级项目管理人员带领团队完成技术创新项目的研发具有先进的项目管理理念和组织大型团队进行研究和开发的丰富经验具有很强的计划、协调和沟通能力对电力行业有较深的理解，对计算机、通信等技术有一定的了解同行业竞争对手处挖掘内部优秀人才的特别培养

高级市场专家负责为公司技术创新战略提供建设性意见负责为公司重大技术创新项目提供市场方面的建议透彻了解公司产品市场的发展趋势和市场竞争格局具有敏锐的市场洞察力和创新性思维具有较高的行业知名度或较高的学术地位科研院所或院校搜寻或合作从行业协会、政府机构中聘请从企业重要客户中的高级人员聘请研发中心高级技术人员领导或参与公司新技术研究或新产品开发并发挥重要作用硕士以上学历在擅长的技术领域具有精深的技术能力能把握本技术领域的国际发展趋势并能紧跟技术前沿名校优秀毕业生中选拔公司内部优秀技术人才的深造学习

其次，对销售售人员的技术术要求主要集集中在应用软软件部分面向行业的应应用支撑环境面向客户的个个性化定制软软件计算机硬件、、网络、通信信等系统软件(操操作系统、语语言等)支撑软件(数数据库、人机机会话、应用用接口等）适用性广泛的的平台应用软软件产品面向客户的应应用销售人员应该该着重了解的的技术部分而个性化定制制软件部分更更是重中之重重而且销售人员员的招徕应尽尽快由地域院院校扩张到全全国各大高校校，扩大优秀秀人才的获取取范畴天大申特电科院、科锐、四方、卡斯特、清华（紫光测控）华北电力大学三川、冀澳、浪拜迪山大、山工大东方电子、科汇、亚新利东南大学南瑞、南自上海交大、复旦浙大西安交大西安银河四川联合大学成都科兴达重庆大学华中理工大华南理工科陆、达实南瑞珠海许继珠海许继、河南思达哈工大阿继、电工所主要来源：竞争厂商多多由电力系统统科研院所、、专业实力较较强的高校和和大厂商派生生而成，其销售人员技技术、市场能能力都较好导读市场人力供给给情况和竞争争对手的举措对BD产生的影响最后要考虑如如何发展人才才，保证公司司的长远发展展BD目前需要重点点解决人力资资源方面突出出的三大矛盾盾其次要考虑如如何吸引和留留住优秀的人人才首先要明确公公司当前最迫迫切需要招徕徕什么类型的的人才，以及及采取的相应应措施考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定激励体系的设设立原则薪酬的标准符符合多劳多得得的分配原则则建立一个能够够激励员工不不断向上的心心理环境使员工能够与与公司一同分分享公司发展展所带来的收收益不同劳动分工工的人员报酬酬在薪酬体系系中的表现方方式要有所区区别，不同类类型的贡献要要有不同的补补偿形式行业和地区内内具备竞争力力的薪水，但但是不追求绝绝对领先考虑公司的承承受能力薪酬模式的设设立既要具备备激励性，又又能够使员工工具备安全感感激励体系的构构成激励内在激励外在激励参与管理决策权承担更大的责责任升迁、涉外机机会直接间接基本工资部分分津贴绩效工资股权项目奖励福利排忧解难保险宿舍根据年度考核核结果调整，，适用全体人人员针对不同的职职务或岗位确确定，体现一一定的差异性性周期性业绩考考核结果，适适用全体人员员长期考查结果果，适用于资资深员工、中中高层管理人人员、能力突突出的销售人人员、技术人人员针对研发和工工程技术人员员原则及适用范范围主管的领导艺艺术和一定的的制度保障一定费用内尽尽量提高满意意度销售提成针对销售人员员年底奖金采取多倍月薪薪的方式发放放考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定年薪制的薪酬酬体系人员构成总经理和副总总经理、财务务总监、市场场总监关键的技术专专家、市场专专家高级职业经理理人等薪酬构成基本薪资：每每年度基本年年薪的下限，，根据职务特特点、个人职职业能力和社社会相应的薪薪酬水平决定定，按月支付付，没有月度度或季度考核核，年度薪资资的上限与个个人业绩挂钩钩，年终考核核以后，根据据考核结果确确定并予以补补足年度奖金：根根据公司效益益，按照个人人基本薪资的的比例计算考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定职务职能薪资资制按照职务分类类的原则，把把每个职务分分级定类，并并定出每个等等级的薪资标标准，不同职职务均有相同同和平等的晋晋升机会，鼓鼓励员工专精精所长职务职能薪资资制的职务对对应表职档级别主管职务技术职务业务职务（指销售人员）职称职级职称职级职称职级11总经理院士一级22副总经理一级院士二级3副总经理二级院士三级4副总经理三级院士四级35中心主任、副主任一级高级技术职称一级6中心主任、副主任二级高级技术职称二级7中心主任、副主任三级高级技术职称三级48部长、副部长一级副高技术职称一级高级业务主任一级9部长、副部长二级副高技术职称二级高级业务主任二级10部长、副部长三级副高技术职称三级高级业务主任三级11部长、副部长四级副高技术职称四级副高业务主任一级12部长、副部长五级副高技术职称五级副高业务主任二级13部长、副部长六级副高技术职称六级副高业务主任三级514组长一级中级职称一级中级业务主任一级15组长二级中级职称二级中级业务主任二级16组长三级中级职称三级中级业务主任三级617初级职称一级初级业务主任一级18初级职称二级初级业务主任二级19初级职称三级初级业务主任三级720员级职称一级业务员一级21员级职称二级业务员二级22员级职称三级业务员三级职档、职务、、职级、职称称的说明每一职档分成成不同职级各管理岗位的的职级取决于于岗位评价的的结果博士后毕业任任12级以上上级别，博士士毕业任14级以上级别别，硕士毕业业任17级以以上级别，本本科毕业任19级以上级级别，专科毕毕业为22级级以上级别工程师、经济济师、会计师师、审计师、、统计师等职称系列职级职务按照劳动分工工的不同分成成管理职务、、技术职务和和业务职务纵向为晋升通通道，横向为为相等职级每年年底进行行职务评定，，满足条件后后晋升职档不同的管理层层级和相应的的技术职务、、业务职务为为一职档职务职能工资资体系的薪酬酬构成基本工资+职职务工资+任任职保证+绩绩效工资+福福利（午餐补补贴+医疗补补贴+综合补补贴）+一般般津贴（工龄龄津贴+所龄龄津贴+住房房津贴+保险险津贴）+年年底奖金+项项目津贴+销销售提成项目津贴主要要针对的是各各项目组成员员，根据项目目大小和在项项目组中承担担的责任来确确定提成是针对销销售人员的奖奖金薪酬职务职能薪酬酬体系的主要要指标说明职档职级基本工资职务工资任职保证绩效工资工作津贴加班补助工龄司龄11体现员工的最基本的生活保障,待岗时期的发放基数事、病假的计算基数：基本工资/22.5随物价上涨幅度进行调整与员工解除劳动关系后，作为公司补偿员工的计算基数每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变不同职务才领取的工资每一档内为等差数列，但由低一级职档晋升为高一级职档时体现量变到质变作为担任职务的保证，若在《劳动合同》有效期内终止合同，应向公司返回保证金数值等于职务工资年薪制的员工，不采取季度绩效考核，只有年终的考核绩效工资=基本工资*考核系数正常情况下，考核系数为1包括住房、保险等根据职档不同适当调整加班的工时薪=基本工资/月工作时数(很多公司采取的是160小时)每月规定上限副总经理和总经理不算加班工资公司龄基于员工在BD电子和BD电气的工作年限津贴工龄是参加工作的年限2234356748910111213514151661718197202122职务职能薪酬酬制月工资的的试算职务职能薪酬酬制的说明方法简单，容容易操作，每每个人的工资资数量完全透透明根据岗位评价价的结果定出出管理岗位的的系数，对应应到相应的职职级对于特殊人员员可以根据市市场价格和供供求状况确定定其级别，有有一定的灵活活性缺点是不能够够区分出同一一职称下在不不同岗位上的的人的差别。。（如不能区区分作软件开开发的工程师师和硬件开发发的工程师之之间的区别））试算表中考虑虑的绩效工资资是基本工资资的系数，在在总工资中的的所占的比例例较小，主要要是根据高科科技企业人才才稀缺性大的的特点来决定定的，以起到到增加员工的的安全感的目目的。具体的的比例可以根根据BD的具体情况加加以调整确定销售（业业务）人员薪薪酬考虑的要要素工作特点工作时间自由由，单独行动动较多工作绩效可以以直接由具体体成果体现出出来工作业绩的波波动性较大无法通过考勤勤来进行监控控，任务导向向而不是时间间导向销售量、销售售额、货款回回收、新客户户开发等指标标易于统计不但受个人能能力影响，产产品销售的季季节性、产品品本身的品质质性能和市场场竞争的激烈烈程度都影响响到业绩薪酬设计考虑虑的因素既要保证业务务人员的收入入稳定和有保保障，对公司司产生较强的的归属感，又又要具有较强强的激励性既不能采取纯纯粹的提成办办法，也不能能是纯粹的底底薪销售人员的薪薪酬构成基本工资+（（职务工资+任职保证））*系数+福福利（午餐补补贴+医疗补补贴+综合补补贴）+一般般津贴（工龄龄津贴+公司司龄津贴+住住房津贴+保保险津贴）+销售奖金系数：小于1薪酬销售人员的提提成划分销售人员提成成的划分年底提成=（（1-a）｛销售额×地地区难度系数数×提成比例｝｝月度绩效奖金金=a｛销售额×地地区难度系数数×提成比比例｝/12月××考核得分系系数注：月度绩效效奖金为部分分销售额的预预支数额，预预支比例为a销售人员考核核得分系数为为：良好以上上1.0，合合格0.8，，不合格0.4考核得分=（A×70%+B×15%+C×15%）指标A：业绩考核得分分指标B：态度考核得分分指标C：能力考核得分分地区难度系数数新市场及需要要重点开发的的市场地区难难度系数较大大同时依据历史史销售数据，，原则为销售售额越高的地地区，难度系系数越小，反反之越大；非销售人员年年底奖金的确确定年底奖金=（（基本工资+职务工资+任职保证））*系数系数：根据四四个季度的平平均考核成绩绩确定系数的取值区区间：1---4考核薪酬激励年薪制职务职能制薪点制结构工资制职称评定薪点制——涵涵义、组成、、决定因素和和价值取向基本工资依据据岗位和能力力确定；奖金分配的主主要依据是绩绩效和工作态态度，资金的的分配与个人人的绩效考核核改进挂钩；；津贴是对工作作经验积累以以及工作保健健的一种补充充报酬；组成决定因素奖金和基本工工资的比例根根据公司的价价值取向来确确定，是更侧侧重于充分的的激励还是强强调安全因素素价值取向工资=基本工工资+奖金+津贴+保险险+福利以薪点为基础础的岗位技能能工资制度是是一种依据工工作分析和职职位评价的结结果确定薪点点，由薪点决决定工资收入入的工资制度度涵义薪点制——工工资结构非销售人员：：工资=基本本工资+奖金金+津贴+福福利+保险销售人员：工工资=基本工工资+销售提提成+津贴+福利+保险险工资结构基本工资基本工资采用用薪点工资制制，不同人员员根据其岗位位，进入不同同的级别和等等次，得到相相应的基本薪薪点，在基本本薪点的基础础上考虑技能能等因素计算算个人薪点奖金奖金分为非销销售人员奖金金和销售人员员销售提成非销售人员奖奖金与绩效考考核挂钩，销销售人员销售售提成中分月月度绩效奖金金和年底提成成津贴贴=工工龄+公司龄龄+通讯+住住房+加班+出差+项目目津贴+其他他津贴福利利=交通通+午餐+医疗补助助+其他福利保险保险险=养老老保险等薪点制———基本工资资个人基本工工资=个人人薪点×基基本工资薪薪点值基本工资薪薪点值=基基本工资总总额/公司司总薪点数数基本工资总总额=公司司的工资总总额-福利利总额-津津贴总额-保险总额额-奖金总总额个人薪点=岗位评估估分值×个个人技能分分类系数薪点制———岗位评估点点数等级表表级别一级二级三级四级五级六级七级八级九级等差101113162025313846包含人员一等二等三等四等五等六等1141241341441541641541651761871982091982112242372502632502662822983143303143343543743944143944194444694945194945255565876186496186566947327708087708168629089541000注：按照分分值越高档档差越大的的原则确定定档差岗位评估点点数不同的岗位位评估分数数依据打分分数值归级级，确定具具体的级别别等级，岗岗位归级按按就高原则则，每级分分成6档，，按照考核核结果升降降档次。根据实际评评分值，各各岗位进入入不同的职职级职等，，及相应的的晋升通道道薪点制———技能分类类系数技术人员和和职能人员员参与技术术技能的评评定公司正式任任命的管理理人员参与与管理技能能的评定销售人员参参与业务技技能的评定定项目技能分类系数划分（系数为参照数值，可根据实际调整）管理技能系数（各级管理者）资深管理者1.5-1.7高级管理者1.3-1.5中级管理者1.1-1.3初级管理者1.1技术技能系数(技术人员、职能人员)院士1.8-2.1高级技术职称1.5-1.8副高技术职称1.3-1.55中级技术职称1.04-1.3初级技术职称1.01-1.04技术员1.01业务技能系数（销售人员）高级业务主任1.25-1.45副高业务主任1.1-1.25中级业务主任1.05-1.1初级业务主任1.03-1.05业务员1.03薪点制———非销售人人员奖金非销售人员员奖金个人奖金=个人薪点点数×个人人考核得分分系数×奖奖金薪点值值奖金薪点值值=非销售售人员奖金金总额/公公司总薪点点数奖金薪点值值随公司经经济效益浮浮动，每调调整一次业绩考核评定等级对应考核系数优秀1.2良好1.0合格0.8不合格0.4个人考核得得分系数与与考核得分分的关系成绩优秀比例分布不多于15%考核比例分分配表销售人员的的提成划分分建议销售人员提提成的划分分年底提成=（1-a）｛销售额××地区难度度系数×提成比例｝｝月度绩效奖奖金=a｛销售额××地区难度度系数×提提成比例例｝/12月××考核得得分系数注：月度绩绩效奖金为为部分销售售额的预支支数额，预预支比例为为a销售人员考考核得分系系数为：良良好以上1.0，合合格0.8，不合格格0.4考核得分=（A×70%+B×15%+C×15%）指标A：业绩考核得得分指标B：态度考核得得分指标C：能力考核得得分地区难度系系数依据历史销销售数据，，原则为销销售额越高高的地区，，难度系数数越小，反反之越大；；市场部总体体难度系数数为1；非销售人员员年底奖金金的确定年底奖金=个人的基基本工资*系数系数：根据据四个季度度的平均考考核成绩确确定系数的取值值区间：1---4薪点制———调薪管理理（1）员工工实行考核核晋档制度度，每年调调整一次；；（2）如果果公司员工工职位变动动，则改拿拿新职位的的各分数对对应的基本本工资；对对于职位未未变者，根根据考核结结果决定晋晋等与否；；（3）本年年度年终考考核成绩为为“优秀””的员工，，可在本岗岗位上晋升升一档工资资；连续两两年年终考考核成绩为为“良好””的员工，，可在本岗岗位上晋升升一档工资资；（4）连续续两年年终终考核成绩绩为“不合合格”的员员工，安排排待岗培训训，待岗期期间执行公公司待岗管管理的规定定；（5）升档档以同岗位位相邻上一一档为限，，特殊情况况应由总经经理批准。。对于已达达到岗位最最高档次的的员工，年年度考核时时不再晋升升；（6）年度度内受累计计记大过一一次处分而而未撤消者者，次年内内不得晋升升；薪点制测算算测算基础ⅰ.工资资总额中，，基本工资资占40%，奖金50%，津津贴等10%；ⅱ.若基本本工资薪点点值为4元元/分值，，则奖金薪薪点值为5元/分值值；ⅲ.公司平平均考核系系数为1.0；测算假设总经理管理理技能系数数为1.5（高级管管理者）RTU部长技术技技能系数1.8(高高级技术职职称）工程组组长长技术技能能系数1.55（副副高技术职职称）机要秘书技技术技能系系数1.04（初级级技术职称称）基本工资+奖金总经理=12000元/月RTU部长=10000元元/月工程组组长长=7300元/月月机要秘书=3500元/月薪点薪酬制制说明定量的衡量量岗位价值值，并直接接反映到工工资水平相同职称的的人在不同同的岗位上上获得的收收益不同必须在工资资总额和结结构确定之之下，基本本工资分值值、奖金分分值得以明明确岗位评估值值对员工个个人的整体体收益影响响较大扩展性差，，适宜于组组织结构稳稳定的企业业考核薪酬激励年薪制职务职能制制薪点点制制结构构工工资资制制职称称评评定定BD工资资体体系系设设计计思思路路：：结结构构工工资资制制思路路根据据决决定定工工资资的的不不同同因因素素和和工工资资的的不不同同作作用用，，将将工工资资划划分分为为几几个个部部分分，，通通过过对对各各部部分分工工资资数数额额的的合合理理确确定定，，构构成成员员工工的的全全部部报报酬酬主要要包包括括岗岗位位工工资资、、技技能能工工资资、、绩绩效效工工资资、、津津贴贴等等岗位位工工资资：根根据据员员工工所所在在岗岗位位或或所所任任职职务务的的责责任任轻轻重重、、技技能能水水平平、、努努力力程程度度和和工工作作环环境境的的基基本本要要求求而而确确定定的的薪薪酬酬技能能工工资资：根根据据员员工工所所具具备备的的知知识识和和技技能能水水平平而而确确定定的的薪薪酬酬绩效效工工资资：根根据据员员工工在在工工作作岗岗位位上上为为公公司司创创造造的的价价值值及及工工作作态态度度和和工工作作能能力力而而确确定定的的薪薪酬酬BD工资资核核算算公公式式工资资=岗岗位位工工资资+技技能能工工资资（（任任职职风风险险保保证证））+绩绩效效工工资资+学学历历工工资资+津津贴贴+福福利利+保保险险+奖奖金金岗位位工工资资=岗岗位位点点数数*薪点点值值绩效效工工资资=（（岗岗位位工工资资+技技能能工工资资））*考核核系系数数技能能工工资资：：任任职职保保证证/职职称称工工资资职称称：：技技术术职职称称/业业务务职职称称/经经济济职职称称（（非非管管理理人人员员岗岗位位））任职职保保证证=2*岗位位工工资资（（管管理理人人员员岗岗位位））津贴贴=工龄龄+公公司龄龄+通通讯+住房房+加加班+出差差福利利=交通通+午午餐+医疗疗补助助+其其他保险险=养老老保险险等+项目目津贴贴（各各项目目组成成员））+其他他与公司司原有有工资资体系系的关关系工资=岗位位工资资+技技能工工资+绩绩效工工资+保险险+福福利+津津贴+学学历工工资++原有工工资体体系综合补补贴住住房补补贴医医疗补补贴工工龄补补贴所所龄补补贴岗岗位补补贴午午餐补补贴工工资补补贴年底奖奖金++效益工工资基本工工资说明：：两种种工资资体系系虽然然在形形式上上能够够对应应，但但核算算方式式不同同，如如下页页所示示结构工工资制制的薪薪酬构构成因因素说说明学历工工资：：学历工资专科本科硕士博士岗位工工资=岗位位点数数*每点价价值岗位点点数：：根据据岗位位评价价分数数，进进行归归级，，每60分分为一一级，，岗位位归级级按就就高原原则，，如得得610分分的岗岗位归归入630分的的一级级。每每级分分成9档，，按照照考核核结果果升降降档次次，如如下页页表所所示。。技能工工资（（任职职保证证）：：对于公公司正正式任任命的的管理理人员员，主主要表表现为为任职职保证证，即即离职职给公公司带带来的的风险险的补补偿。。对于其其他人人员，，主要要通过过职称称评定定来体体现其其技能能。绩效工工资=（岗岗位工工资+技能能工资资）*考核系系数根据对对BD员工考考核的的评价价等级级优秀秀、良良好、、合格格、不不合格格。对对应的的考核核系数数1.2、、1、、0.8、、0.4BD岗位工工资等等级表表级别一级二级三级四级五级六级七级八级九级十级十一级十二级十三级十四级中值150210270330390450510570630690750810870930包含人员一等二等三等四等五等六等七等八等九等12212913614315015716417117817018019020021022023024025021422824225627028429831232626227929631333034736438139831033035037039041043045047035838140442745047349651954240643245848451053656258861445448351254157059962865768650253456659863066269472675855058562065569072576079583059863667471275078882686490264668772876981085189293397469473878282687091495810007427898368839309771000按照中值越高档差越大的原则确定档差，第9档比第5档高20%，第一档比第5档低20%。基于岗岗位评评价的的得分分技术职职称系系列研发、、生产产、客客服、、市场场等部部门的的工程程、技技术人人员参参与技技术职职称的的评定定院士士一级院士二级院士三级院士6000元5000元4500元高级工工程师师一级高高工二级高高工三级高高工4000元元3500元元3000元元工程师师一级工工程师师二级工工程师师三级工工程师师2000元元1600元元1200元元助理工工程师师一级助助理工工程师师二级助助理工工程师师三级助助理工工程师师900元800元700元技术员员一级技技术员员二级技技术员员三级技技术员员500元400元300元以上数数额均均为示示意值值业务职职称系系列销售人人员参参与业业务职职称的的评定定。销销售人人员的的绩效效工资资通过过提成成来实实现，，核算算方式式类似似于薪薪点制制销售售人员员的提提成资深业业务主主任一级资深业务主任二级资深业务主任三级资深业务主任6000元5000元4500元高级业业务主主任一级高高级业业务主主任二级高高级业业务主主任三级高高级业业务主主任4000元元3500元元3000元元中级业业务主主任一级中中级业业务主主任二级中中级业业务主主任三级中中级业业务主主任2000元元1600元元1200元元初级业业务主主任一级初初级业业务主主任二级初初级业业务主主任三级初初级业业务主主任900元800元700元业务员员一级业业务员员二级业业务员员三级业业务员员500元400元300元以上数数额均均为示示意值值经济职职称系系列职能部部门或或从事事职能能业务务的人人员参参与经经济职职称的的评定定，公公司正正式任任命的的管理理人员员不参参与任任何职职称的的评定定资深经经济师师一级资深经济师二级资深经济师三级资深经济师6000元5000元4500元高级经经济师师一级高高级经经济师师二级高高级经经济师师三级高高级经经济师师4000元元3500元元3000元元中级经经济师师一级中中级经经济师师二级中中级经经济师师三级中中级经经济师师2000元元1600元元1200元元初级经经济师师一级初初级经经济师师二级初初级经经济师师三级初初级经经济师师900元800元700元经济员员一级经经济师师二级经经济师师三级经经济师师500元400元300元以上数数额均均为示示意值值结构工工资制制———调薪薪管理理（1））员工工实行行考核核晋档档制度度，每每年调调整一一次；；（2））如果果公司司员工工职位位变动动，则则改拿拿新职职位的的各分分数对对应的的基本本工资资；对对于职职位未未变者者，根根据考考核结结果决决定晋晋等与与否；；（3））本年年度年年终考考核成成绩为为“优优秀””的员员工，，可在在本岗岗位上上晋升升一档档工资资；连连续两两年年年终考考核成成绩为为“良良好””的员员工，，可在在本岗岗位上上晋升升一档档工资资；（4）连连续两年年年终考考核成绩绩为“不不合格””的员工工，安排排待岗培培训，待待岗期间间执行公公司待岗岗管理的的规定；；（5）升升档以同同岗位相相邻上一一档为限限，特殊殊情况应应由总经经理批准准。对于于已达到到岗位最最高档次次的员工工，年度度考核时时不再晋晋升；（6）年年度内受受累计记记大过一一次处分分而未撤撤消者，，次年内内不得晋晋升；结构工资资制的说说明结构工资资制把岗岗位价值值和个人人价值有有机的结结合在一一起，既既考虑到到了各岗岗位之间间相对价价值的重重要性，，又考虑虑到了个个人的能能力和为为公司创创造价值值的大小小结构工资资体系适适应性尚尚佳，公公司规模模迅速发发展壮大大后，只只需调整整个别指指标便能能满足要要求变量多，，操作较较复杂考核薪酬激励年薪制职务职能能制薪点制结构工资资制职称评定定研发人员员职称评评定举例例职务主要职责院士正在承担或负责过大系统设计或是学术领域公认专家、学术带头人或正承担公司产品、技术发展研究及改进总体规划工作高级工程师

正在承担或负责过分系统的主要设计或正在主要负责某产品（项目）的生产、质量控制、工艺改进全流程副高级工程师能负责具体项目的组织开发工作工程师能独立从事具体的研发、维护及其他技术支持工作助理工程师在别人的指导下从事具体的设计、维护及其他技术支持工作研发人员员积分评评定办法法举例积分=A+B+C+D+E+FA:业绩评议议A=50*α*ββ*γ(近两年内内参加的项项目)B:职务加分分B=BiC:论文加分分D:专利加分分D=20*D1*D2最高分为为20E:业绩考核核E=Ei项目系数α项目系数α=项目性质x╳项目大小y项目性质x：新项目系数100%，改进项目70%。项目大小y由评委综合评价，给出从0到1的系数y职员所起作用系数β系统设计100%组织开发70%具体设计40%辅助开发20%效益系数γ良100%中80%可40~60%差0~30%项目经理每月加分Bi0.5三级刊物二级刊物一级刊物国际学术刊物每一篇1.53510100%80%40%专利类型D1发明实用新型外观设计实用性D2创造巨大利润效益较好无明显效益考评成绩优秀良好合格每季度加分Ei52.50.5F:资历评分分F=F1+F2工作经验5年以上1到5年1年以下

F210每年2分2学历、知识博士硕士本科本科以下F110752注：50、20分值为为示意值值工程人员员职称评评定举例例职务名称工作职责院士具备丰富的工程设计经验；负责过2个以上重大工程的系统设计及组织实施工作高级工程师有系统的工程专业理论知识和重大工程设计的实践经验；负责过2个以上重大工程的组织实施或是主要参与者副高级工程师有系统的工程专业理论和较丰富的工程实践经验，有一定的工程设计能力；至少负责过一个重大工程（指工程在全省、全区域或全国范围的重大示范工程）的组织实施或是主要参与者。工程师具有一定的工程专业理论知识和工程实践经验，能够独立承担开局任务，一般不需要指导；无重大工程失误，注重公司形象的宣传助理工程师具有一定的工程专业基础知识和工程实践经验；能够承担工程技术工作，工作质量较好工程人员员积分评评定办法法举例积分=A+B+C+D+EA:工作质量量A=A1+A2+A3+A4B:难易程度度及工作量量大小B=B1+B2C:用户满意意度D:业绩考核核D=Di最高分为为20E:资历评分分E=E1+E2好

较好

一般差排除故障的准确度、速度

A1151283维护过程中是否进行全面检查

A24210开局和维护的质量，不遗留隐患

A38630用户培训

A48630大较大一般小困难程度B16453工作量B24321满意度很满意较满意一般不满意得分10750工作经验5年以上1到5年1年以下

E210每年2分2学历、知识博士硕士本科本科以下E110752考评成绩优秀良好合格每季度加分Di52.50.5考核薪酬BD员工考评评的目的的、时间间及管理理考核结果果为绩效效工资的的核算提提供依据据为员工晋晋级、升升迁、奖奖惩等提提供依据据确定人才才开发政政策，完完善培训训工作等等目的时间采取季度度考核的的方式，，一年四四次，这这样既可可以避免免月度考考核导致致的考核核成本加加大弊端端，也避避免了因因为考核核期限过过长造成成的员工工绩效不不能及时时反馈的的弊端管理员工考核核由人力力资源部部负责组组织实施施考核结果果由各部部汇总后后交至人人力资源源部员工有资资格对考考评结果果提出申申诉，由由人力资资源部协协调和处处理考核对象象和考核核方式＊公司管管理层人人员＊职能部部门职员员＊市场部部业务人人员＊公司技技术人员员＊横向考考核和上上下级考考核相结结合＊定量考考核与定定性考核核相结合合的原则则考核要素素考核要素工作态度度工作绩效效工作能力力要素构成成直接上级级考评直接上级级考评横向考评评下级考评评考核人考核程序序按照各岗岗位的工工作职责责和目标标进行按照《评价标准准》对被考考核者在在完成工工作任务务过程中中所表现现出来的的能力进进行考核核直接上级级考核工作绩效效考核工作态度度考核工作能力力考核横向考核核下级考核核工作能力力考核按照各岗岗位的工工作职责责和目标标进行重点是协协调能力力和服务务质量重点是沟沟通能力力、监督督能力和和帮助指指导能力力考核要素素权重考评要素素百分比比40%20%40%工作绩效效工作态度度工作能力力在以上权权重的基基础上，，可以根根据各岗岗位的不不同情况况进行调调整考核因素素定义表表成绩考核表根据不同部门的特点来确定（研发中心、客服、市场、生产、供应、部分职能部门）态度考核积极性是否积极地学习业务、工作上所需要的知识对工作是否有抵触情绪、严重程度如何是否主动承担一些额外任务是否经常提出新的思路和合理化建议协作性是否主动协助上级、同时做好工作是否能保持与同事良好的合作关系

责任性对工作的失误是否往往逃避责任或辩解对上司是否有敷衍的现象纪律性是否能遵守工作规、标准，以及其他规定是否能够保守公司的秘密与技术成果成绩考核能力考核知识

学习力理解

判断力

开拓

创新力协调

交涉力指导

统帅力沟通协调服务沟通监督指导是否具备本职工作所必需的管理理论和知识能否快速吸收并掌握新的理论和方法能否准确理解上级的意图和指示，并在职权范围内作出行动，制定出相应的工作计划能否对工作中出现的问题，迅速把握其实质，随机应变，作出正确的判断与决定，进而适宜地予以处理

是否勤于思考，善于捕捉各种信息，不断提出新的工作方法能否创造性地解决工作中的问题

能否清晰、正确的表达自己的意图，说服对方，有效地实现目标能否在上下级之间进行有效的口头或书面沟通在交涉过程中能否存异求同，避免冲突，减少摩擦是否掌握下属的能力与性格，合理地分配任务，组织、统一下属去实现目标能否为实现目标而积极指导下属工作能否与下属保持良好的关系能否站在公司的立场上，选择有效的沟通方法，协调处理本部门与相关部门间的工作关系，正确解决工作中遇到的问题能否提供优质高效的服务能否经常与下属进行有效的沟通；能否根据下属的个性和能力合理地分配工作，并给予及时必要的指导；是否关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议说明：以上指标标除沟通通、协调调、服务务由相关关部门或或同事考考核和沟沟通、监监督、指指导由下下级考核