跨国公司的目标管理与绩效考评-9886

跨国企业的目标管理与绩效考评加入WTO后，市场竞争更加激烈，仅靠企业给政策而单兵运作的销售方法将会收效不好；而靠企业集中规模投入的市场开发方法将占主导地位。传统机会（过分广告效应、产品空缺、市场空档、利益驱动等）仍存在，但明显减少；而新机会更多出现在规范化管理、绩效考评，高质量、高科技含量和科学化推行，规模化市场投入等方面。采用规模化管理者，最好能集中企业人力，物力，财力等资源投向已确立的目标市场，绩效评估。市场开发简单成功；反之，难于投向目标市场和易分别浪费企业资源。目标管理在西方国家目标管理已作为好多企业的一种制度，结合职工个人目标与企业组织目标，使管理者和职工结合起来，努力实现组织目标。以改进企业绩效评估，激励和培训职工等。目标管理既能够是一种管理的原则，又是一种管理的方式。目标管理的方法是由美国加州克莱蒙特研究生院着名的管理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤管理的实践≥一书中提出来的。目标管理的利处归纳为以下十条：①有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标。②推动和加强计划的推行。③为控制供给明确的标准。④在管理者之间协调动机。⑤更好地开发人力资源。⑥减少工作中地矛盾。⑦供给更好的目标谈论准则。⑧更精确地判明什么是需要解决的问题。⑨促使人才的发展和提高。⑩之工作任务和人员安排一致。目标管理仿佛好多新方法、新理论同样，这一管理方法也被大家宽泛地使用。最少我们都认同，明确地下一些目标，能够有助于我们更有效地管理。您的团队有明确的目标吗？您说得出您上司下几个月的目标吗？您赞成上司拟定的您和您的团队必定倾尽全力去实现的目标吗？您知道您的目标（若是有的话）和您上司的目标（若是有的话）之间的联系吗？您有没有您的上司不同样意的目标？您的团队里的每一个成员可否都有目标？若是有的话，每一位成员可否是都认识并赞成这些目标？若是目前您并没有目标，您会不会很难评估您部下的工作业绩？回答了上面的问题今后，您可否认为您的回答有助于您做一位有效的主管？学习将有助于您改进现状！一、如何设定目标目标的功能目标具前瞻性。（向前管理）目标能使“解决问题”成为可能目标能培养“能干的人”目标能建立优异的工作关系能供给“发挥潜能、要点导向”并获得成就感如何设定“优异目标”的要点：目标确实定必定是明确的、可行的、有挑战性的、详细的和能够被检验的。目标的多元化和一致性企业的职工都有自己的奋斗目标，并确实在实质的工作生活努力朝着自己的奋斗目标发展。同样一个企业的生计和发展也要有企业在特定条件下的目标。上层管理者和基层管理者应在目标上一致思想，从而使管理工作顺利睁开。同一目标后，管理者和被管理者都特别明确自己的和组织的总目标，并将个人的详细工作活动一致到组织目标上来。经过实现组织目标来实现自己的个人目标。目标的系统化目标目标应依序掌握目标设定应有横的联系目标应由现场作业、幕僚系统序次设定二、推行目标管理的程序目标设定阶段－－－由命令到合作希望原则参加原则目标完成过程－－－由控制到协助授权原则资源供给原则沟通原则成就谈论阶段－－－核查与共同评定公开原则公正原则共鸣原则三、目标设定程序表第一步：设定目标第二步：完成此目标所获得的利处第三步：完成此目标所面对的阻拦第四步：完成此目标所需的知识与技术第五步：必定共同协力完成目标的个人、集体及组织第六步：完成此目标的行动第七步：完成日期目标管理使绩效考评的一种很有效的方法。目标管理清楚地表示每个职工地行为来自他的内部环境和外面环境的相互作用。认识了高层次需要的实质情况，目标管理就能确立职责和任务。经过为管理者供给担当职责和进行改革的机会来完成管理组织的目标。绩效考评一、销售人员的绩效考评（一）．销售绩效考评的作用营销管理者对销售人员进行管理的基本内容之一就是对销售人员进行绩效考评。好多管理者都有这样的领悟：涨薪水和发奖金都不是一件简单的事情。若是管理者对这些事情的办理无法获得职工的满意，很简单让职工对企业产生抱怨，也许让职工之间发生矛盾。绩效考评是一种正式的职工评估制度，它是经过系统的方法、原理来评定和测量职工任职务上的工作行为和工作收效。绩效考评是对管理计划的有效性及执行的质量进行谈论，以便管理者能及时采用必要的行动，使管理者更富饶效率，保证企业销售目标的完成。除此之外，绩效考评还可以够让职工们理解自己在企业的真实表现（企业对职工的谈论）和企业对职工的希望，而且能为职工的晋升和贬职供给有力的参照建议。绩效考评在销售管理过程中的作用，详细来说表现在以下几个方面：1、绩效考评是完成销售目标的有力保障销售目标是销售管理过程的起点。它对销售组织、销售地域设计及销售定额的拟定起着指导作用。这些工作完成此后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励销售人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应该如期收集、整理和解析相关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行更正，另一方面则有利于发现实质情况与计划的差异，以便找出原因并追求对策。可见，有效的绩效考评方案仿佛指南针，它保证销售队伍实现企业的销售目标。2、绩效考评是恩赐公正酬金的依照科学核查，恩赐公正的酬金，对激励销售人员有重视要的影响。有效的绩效考评方案经过对销售人员的业绩进行全面而恰到利处的考评，这个考评的结果不论是描述性的还是数字量化的，都能够作为销售人员的酬薪调整、奖金发放供给重要的依照。在谈论的基础上恩赐销售人员相应的酬金或待遇，防备产生不公正，激励销售人员连续努力。3、绩效考评是发掘销售人才的有效手段经过绩效考评能够查明销售人员的实质销售能力及运用收效。绩效考评的结果会客观地对职工可否适合该岗位做出明确地评判。若是发现他们缺乏某一方面的能力，能够对之补充和加强这方面的能力；若是发现他们在某方面的能力没有获得充分的发挥，能够恩赐其更具挑战性的任务，为他们供给尽展才华的机会。其他，一个拥有敏锐观察力的营销管理者，经过绩效考评手段也可能会发现拥有某方面潜能的销售人才，从而采用措旋发掘和培养他们。4、绩效考评有利于加强对销售活动的管理在销售管理过程中，销售经理一般每个月对销售人员进行一次考评，有了每个月的考评，各销售地域的业务活动量会自动增加。由于销售业务员都希望获得较好的考评成绩。同时销售活动的效率也会提高，绩效考评会让销售业务员谨慎思虑及行动，他们会开始用较理智的方式做事。绩效考评能让销售经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。5、让职工清楚企业对自己的真实谈论和对自己的希望诚然营销管理者和销售人员可能会经常见面，而且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。都是职工还是很难清楚地理解企业对他自己地谈论。绩效考评是一种正规的、周期性对职工进行谈论的系统，由于评估的结果是向职工公开的，职工就有机会清楚企业对他的谈论，职工能够正确地估计自己在组织中的地址和作用，从而减少一些不用要的抱怨。每位职工都希望自己在企业有所发展，企业对职工的职业生涯规划是为了满足职工的自我发展的需要。绩效考评就是一个导航器，它能够让职工清楚自己需要改进的地方，指了然职工前进的航向，为职工的自我发展铺平了道路。（二）．绩效考评条件与绩效考评原则1、绩效考评条件从广义上说，绩效考评贯穿于销售管理过程的向来。要想有效地睁开绩效考评，必定具备以下三个基本前提条件：（1）.必定要有明确的绩效考评标准明确的标准是推行有效谈论的首要前提。考评标准是谈论销售业绩的基本依照。它主要包括销售人员的个人应该完成销售目标的数量、质量和时限要求，以及进行考评选用的谈论尺度等。拟定考评标准时，应该注意以下几个问题：第一，考评的项目各称、计量单位、成绩计算方法应与销售目标系统相一致，以防备凌乱。第二，评级尺度要明确。更正考评内容时，让考评内容更加明确，能够量化的尽可能做到量化，这样能够让考评人能够更加正确地进行考评。对每个销售人员而言，企业都会对他做的事情抱有希望和要求。这类希望大体能够分为两个方面：一方面是对工作成绩的希望，另一方面是对能力水平的希望。前者称为职务标准，是对工作的标准。是考评业绩的尺度；后者称职能条件，是考评工作能力的标准。这两种标准都要依照每个销售人员或销售队伍的工作性质和职能资格等级来加以正确拟定。第三，拟定各种考评标准时，要充分利用集体智慧，让被考评者也参加考评标准的拟定，这样才能保证客观公正。第四，择绝对考评标准。防备让不同样的考评人对同样职务的职工进行考评，尽可能让同一考评人进行考评，这样职工之间的考评结果就有了可比性。防备对不同样职务的职工的考评结果进行比较，由于不同样职务的人的考评人不同样，因此不同样职务之间的比较意义不大。由于存在销售地域潜力及资历等方面的差异，以销售人员之间互对照较为基础的考评就缺乏合理性，难以令人佩服。因此相对标准可能既损害销售队伍的团结，又不能够正确判断销售人员的实质能力和业绩。（2）．必定要有完满的信息要对销售人员进行有效考评，就必定充分掌握相关信息，这些信息必定能够全面正确反响实质情况与预定标准之间的差异程度。信息不完满，就不能够形成有效的绩效考评。因此，绩效考评必定要有足够的、正确的信息供给。保证完满而必要的信息供给要求销售的人员做好平常纪录工作。销售信息主要本源于销售报表、销售发票、销售接见纪录、销售开销账单等。企业一方面要依照考评的目的和标准，将各种记录分门别类整理好，并督促相关人员及时真实填制各种记录报告。另一方面则要建立起完满的信息系统，科学地办理各种数据，以得出正确的考评结论。（3）.必定要有科学声威的考评组织考评组织包括考评人员和考评方式。无论考评制度如何完满，若是考评人员缺乏必要的培训，也决不会有效运用这一制度。有效的考评组织应该兼具声威性与科学性。考评组织的声威性要求考评人员应该是作风谨慎、坚持原则、精晓业务而且值得相信的。考评人员依照料理层次的不同样可分为决策层、协调层和执行层等三个层次。决策层一般指企业决策者，协调层一般指地域销售经理等人员，执行层一般指销售人员的直属上司。考评组织的科学性源于对考评人员坚持不断地加以培训。培训的主要目的是：一致调整考评人员使用的评定标准；明确考评规则；加深对考评方法的理解；加深对考评制度及目的的理解等。2、考评原则考评内容主若是以岗位地工作职责为基础来确立的，但要注意依照以下三个原则：脚扎实地。脚扎实地要求绩效考评的标准、数据的记录等建立在客观实质的基础之上，在此基础上对职工的工作行为、态度、业绩等方面进行考评。要点突出要求考评要依照80/20原则。考评内容不能能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，而且让职工清楚工作的共建点，考评内容应入选择岗位工作的主要内容进行谈论，不要左右逢源。这些主要的工作内容实事上已经据有了职工工作精力的80%。主要以影响销售利润和效率为主，其他方面为辅。不考评没关内容。绩效考评是对职工的工作谈论，对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。比方说职工的生活习惯、行为举行、个人喜好等内容都不宜作为考评内容出现，若是这些内容阻拦到工作，其结果自然会影响到相关工作的考评成绩。（三）、销售业绩考评的标准销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面。销售人员的客观考评一般是定量考评，主观考评一般为定性考评。在两类考评标准中，准时考评标准能够最有效地用以考评销售人员的业绩，定性考评标准则主要用于核查销售人员的主要工作活动。在评估定性考评标准时，应该注意把核查者的个人偏见和主观性减少到最低程度。定量和定性核查标准见表：有一位外国的销售经理曾说过：“定性考评有助于讲解定量考评的结果。比方，若是一名销售人员的销售量很低，其原因可能是交易方法不好。只有同销售人员一起工作，我才能确立引起问题的原因。”因此，主观考评有时能够是销售经理直接与销售人员面谈，其内容应涉及：该段时间做了多少次客户拜会；客户及潜藏客户名称；拜会的结果；拜会后预期会接到的买卖或订单及其总数；何时可接到确实订单；所订购的产品或服务有哪些；失去订单或客户的情况；潜藏客户流失的原因；本月无法了案的潜藏客户的情况；还有哪些未完成的任务；该销售人员可否依照行动计划工作；若是该销售人员还没有达到目标，可否有迎头追上的计划；经理能供给什么明确的指导或帮助。经过就上述问题进行面谈与解析，能够发现问题，较快地提高销售人员的销售能力与业绩。二、销售人员绩效考评的内容与方法销售绩效考评涉及两个方面的内容：对销售队伍整体绩效的考评以及对销售人员个人业绩的考评。一般来说，对销售队伍的整体考评包括三个方面：销售分析、成本解析及财富回报解析。销售人员个人业绩考评包括主观考评和客观考评两个方面，详细用到的方法见图：销售解析、销售成本解析以及财富回报解析是用以考评整体销售努力的重要手段。经过这几种方法，能够衡量销售努力可否与该部门的营销目标相一致，而且能够帮助发现可否需要提高以及如何提高。诚然，这些方法也能为个人业绩考评供给一些适用信息，但是光靠这些信息是远远不够的。由于这些方法都是围绕销售额进行考评，忽略了销售人员可能从销售领域带回企业的信息的价值，也忽略了销售人员创立的优异信誉以及开销在开发肯有长远价值的新客户上的努力等等。因此，应采用一些方法来谈论销售人员个人业绩。自然，个人业绩的汇总在必然程度上也反响了整体业绩情况。一般有两种尺度来考评销售人员的个人业绩，即职务标准和职能条件。以这两种尺度进行的考评即客观考评和主观考评。下面分别谈论在这两种尺度下的个人业绩考评内容与方法。（一）、客观考评职务标准是销售经理对销售人职工作成绩的希望与要求。以职务标准为尺度进行的考评是客观考评，它与工作直接相关。客观考评方法使用的指标有三大类：产出指标、投入指标以及产出/投入比率指标。1、产出指标考评销售人员个人业绩最常用的信息本源是销售统计资料。在销售解析中将销售人员完成的实质销售额与其销售定额对照较所获得的业绩指数就是一种产出指标。比较常有的产出指标有：（1）．订单数平常可用销售人员所获得的订单数来谈论其睁开支售推行活动的能力。销售人员不但要选择适合的机会与顾客凑近，而且在凑近后还必定做大量的工作来说服顾客购买产品。因此，订单数量的多少能够反响这类凑近与推介成功与否。订单的数量很重要，订单的平均规模也很重要。订单数量的泛滥右能意味着每笔订单规模很小，说明销售人员时间管理不合理，将大量时间用于接见小顾客上，忽略了对大主顾多下时间。取消作废订单数能够用来衡量推介活动的有效性。若是一个销售人员的大部分订单被取消，可能意味着他在进行销售推介时采用了过多的逼迫性战术。（2）．客户数借助各种客户指标，能够对销售地域划分的公正性，以及销售人员如何驾驭自己的销售地域有一个清楚的认识。常用的一个指标是销售人员的客户组合中现有的客户数。对现有客户有多种定义，它能够是指在过去半年或一年内曾向企业订购货物的顾客。销售人员当年的业绩，能够经过与他在上一年的现有客户数的比较来予以考评。一般希望的结果是客户数会上升。另一个与此亲近相关的客户指标是销售人员在既准时期内开拓的新客户数。有些企业甚至要求销售人员自己提出预期的新客户定额，经过将其实质完成额与定额对照较来考评业绩。还有一些指标则不如前两个指标用得宽泛：一是流失的客户数。显示销售人员可否成功的满足了其地域内已有客户不断变化的需要；二是逾期不付款的客户数。显示销售人员可否依照企业规定观察客户信誉；三是预期客户数，能够显示销售人员、判断潜藏目标客户的能力。2、投入指标好多企业采用的客观指标一般都重视于观察销售人员付出的努力而不是观察这些努力所以致的销售成就。这主若是由于：第一，销售努力或行为比结果更能为销售经理所控制。比方，若是一个销售人员未能完成定额，问题可能出自几个方面，也许是该销售人员不够努力，也许是定额不合理，也许也可能是环境变化了。其中第一种情况与个人联系最直接，也最简单进行改进。每二，在好多情况下，销售努力的投入与销售成就的产出之间存在一准时滞，一笔大额销售可能是好多销售努力的积累所致。销售努力的考评一般可从以下几方面着手：（１）．销售接见次数企业在设计销售地域时，需要考虑的众多因素之一就是对各种不同样样级的客户的接见次数。这也正是销售接见次数作为考评个业绩指标的原因所在。好多企业进一步将计划内销售接见次炸毁与计划外销售接见次数分开，他们希望销售人员尽可能进行更多的计划内接见，由于计划外接见经常反响客户服务中出现了不测情况或失误。当计划外接见频频发生时，会在必然程度上影响销售人员按计划遍访地域内客户，因此，当计划外接见相关于计划内接见很时，标志住销售地域管理优异。（２）．工作时间和时间分配由于工作时间和时间分配这两个指标能够直接用来考评销售人员与客户联系程度，工作的天数以及每天接见的次数（也许说销售接见频率），已经成为谈论销售人职工作努力程度的例行核查指标。若是某销售人员与客户的联系较少，原因可能有两种：一是该销售人职工作时间不够；二是诚然时间足够，但时间使用效率不高，接见频率太低。经过观察销售人员在销售接见、旅行和办公室事务办理上的时间分配，能够判断该销售人员的工作效率。一般说来，企业希望销售人员尽可能多花时间与客户进行当面的沟通，而尽可能在无效旅行上少花时间。为此企业能够要求销售人员供给关于其时间分配的详细信息。但是，进行这样仔细的时间与责任解析，成本太高，只有在带来的利益大于所开销的成本时，才有必要这样做。（３）．开销前面所谈论的投入指标都是用来考评销售努的，应该同样加以重视的还有与销售努力相关的开销支出。好多企业对销售开销都有详细记录。有的还将销售费用细分为各种种类，诸如交通费、住宿费、招待费等。企业既能够依照这些开销的总数来进行考评，也能够依照开销占其完成的销售额或定额的百分比进行考评。（４）．非销售活动除了谈论销售人员与客户直接接触的努力外，一些企业还对非直接接触的努力进行核查。运用的核查指标主要有：发出销售信件的数量、拨打销售电话的次数、向企业提出合理销售建议的次数等。在好多行业销售代表还担当为客户服务的责任。这些责任也许其实不能够称之为一般意义上的销售活动。企业也试图对这些责任的完成情况予以谈论。一般采用的谈论指标有：举办促销或广告显现会的次数、召开经销商会议的次数、为经销商创立培训班的次数、接见经销商的次数、进行服务接见的次数、碰到客户建议的数量以及回收的逾期欠款数额等。其中有的信息能够直接从销售接见报告中获悉，其他的信息则需要对企业的其他销售资料进行系统地办理才能获得。2、比率指标将各种投入与产出指标一特定方式相组合（平常是比率关系），能够获得其他一些适用的信息。（１）．开销比率销售开销比率是将销售人员的投入与产出对照的结果。销售人员能够经过增加销售或控制开销来调整这一比率。这类比率也能够用来解析各种开销与销售的关系。比方当销售／交通费比率高升时，可能意味该销售人员接奏效率较低。但是，在比较这些开销时，必定意识到销售地域之间的差异。若是一个销售地域内客户相对分别，销售人员的开销比率会显得比较高一些。每次接见的平均开销是销售开销与销售接见次数之比。这个比率能够采用总开销或各种开销做基数，计算每次接见平均开销或每次接见平均旅行开销等。这些比率不但能够在企业内部各销售人员之间进行比较，也能够用于与同行业其他企业之间的横向比较。（２）．客户开发与服务比率客户开发与服务比率反响销售人员抓住商机的能力，这类比率包括客户浸透率、新客户转变率以及流失客户比率等。客户浸透率是指销售人员获得订单的客户占整个销售地域内潜藏客户的比率；新客户转变率用于考评销售人员将预期客户转变成现在客户的能力；流失客户比率衡量销售人员可否能保持住已有的客户。其他还有客户平均销售比率、订单平均规模等指标。客户平均销售比率反响每个客户的平均购买额。这一比率越低就表示销售人员花在那些盈余性差的客户上的时间越多，而对大客户的接见时间不够。我们能够按客户等级来计算客户平均销售比率，这样能够看出每位销售人员的优势和劣势。若是某位销售人员的A等客户的平均销售比率很低，那就需要需要对之进行培训，由于A等客户对企业最重要。定单平均规模能显示销售人员接见客户的方式。若是平均规模很小，可能意味接见过于频频。（３）．接见比率接见比率衡量销售人员投入到接见活动上的努力与接见成就之间的关系。接见比率能够用每天接见次数、客户平均接见次数或销售接见总次数表示。计划内接见比率用于谈论销售人员可否有合理的销售接见计划。每次接见所获得的定单树则反响了销售人员的接奏效率，这一比率有时也被形象地成为击中率。考评销售人员个人业绩的常用的比率指标为了防备只重申销售人员努力