管理会计第13章课件

管理会计学

（第五版）中国人民大学商学院孙茂竹文光伟杨万贵管理会计学

（第五版）中国人民大学商学院1第13章战略管理会计

13.1战略管理会计概述

13.2战略管理会计研究的主要问题

13.3战略管理会计对传统投资决策指标的修正13.4案例分析第13章战略管理会计13.1战略管理会计概述2学习目标从传统管理会计的局限出发，掌握战略管理会计的基本内容和方法。了解传统管理会计的局限及战略管理会计研究的主要问题。结合案例分析掌握战略管理会计对传统投资决策的修正，并掌握结合竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析等定性分析进行正确决策的思路和方法。学习目标从传统管理会计的局限出发，掌握战略管理会计的基本内容3

13.1战略管理会计概述

13.1战略管理会计概述4

20世纪50年代末，战略作为“手段”或“方法”的代名词开始进入管理领域，成为企业管理学中的一个范畴，一般是指企业为实现其宗旨和长期目标，使用的一种比较宽泛和基本的计划方法。

战略管理的发展20世纪50年代末，战略作为“手段”或5最初，企业的战略管理行为被称为战略计划(StrategyPlanning)，着眼于企业内部，强调企业现状，只是把预算中的数字往前多推几年，缺乏战略调整空间。最初，企业的战略管理行为被称为战略计划(Stra6

1973年的石油危机，一夜之间把企业带到了动荡的环境中，人们意识到外部环境完全准确的预测几乎是不可能的，企业的计划必须以外部环境的变化为基础，必须更加留心市场变化的动态，更加密切关注竞争对手。

1973年的石油危机，一夜之间把企业7企业的管理者认识到必须以外部环境为基础考虑多种备用的战略方案，同时认识到战略比预测更重要。战略管理是管理者确立企业长期目标，在综合分析所有内外部相关因素的基础上，制定达到目标的战略，并执行和控制整个战略的实施过程。企业的管理者认识到必须以外部环境为基础考虑多种备8

企业战略管理的过程一般包括三个阶段：即战略的制定、战略的实施、战略的评价和控制。企业战略管理的过程一般包括三个阶段：9外部环境分析内部环境分析战略制定战略实施战略评价与控制战略管理的过程外部环境内部环境战略战略战略评价战略10

为了制定企业战略，高层管理者必须分析企业的内外环境，明确企业的优势、劣势、机会和威胁。战略管理的关键就是要在不断审视企业内外环境变化的前提下，寻求一个能够利用优势，抓住机会，弱化劣势和避免、缓和威胁的战略。战略制定为了制定企业战略，高层管理者必须分析企11

管理者根据对企业优势、劣势、机会和威胁的分析、比较，明确企业的宗旨，树立企业的目标，选择企业的战略，制定企业的政策，这就是企业战略制定阶段的主要内容。管理者根据对企业优势、劣势、机会和威12

企业战略确定以后，首先要建立一个战略实施的计划体系，其中包括各种行动方案、预算、程序，目的是将企业战略具体化，使之在时间安排和资源分配上有所保障。战略实施企业战略确定以后，首先要建立一个战略13

然后，根据新战略来调整企业的组织结构、人员安排、领导方式、财务政策、生产管理制度、研究与发展的政策、企业文化等，目的是通过这些战略措施使企业战略的实施更有效率。然后，根据新战略来调整企业的组织结构14

对企业战略管理的过程和结果要及时地进行评价。通过评价所得到的信息要及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节上去，以便企业的各级领导者采取必要的纠正行动。战略评价对企业战略管理的过程和结果要及时地进行15

造成战略实施的结果与原计划不同的原因是多方面的。管理者在发现这些偏差之后，首先应重新检查或调整战略实施的计划体系或实施措施；其次是检查企业的政策、战略、目标是否正确；最后是重新考虑企业的宗旨。造成战略实施的结果与原计划不同的原因16战略管理会计是管理会计与战略管理相结合的产物，是为企业“战略管理”服务的会计。管理会计与战略的结合，拓展了管理会计的范围，强调着眼于竞争，用战略的眼光看待企业内部信息、外部市场信息和竞争者信息。战略管理会计的基本方法战略管理会计是管理会计与战略管理相结合的产物，是17价值链分析

价值链分析18

价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”思想。在“价值链”的阐述中，他将企业的生产经营活动分解为若干与实现竞争优势战略相关的价值活动，每一种价值活动都会对企业相对成本地位产生影响，并成为企业采取差异化战略的基础。

价值分析源于迈克尔·波特的“价值链”19

在此基础上迈克尔·波特将价值链的概念进行推广，根据其中的有机联系分为：纵向价值链、横向价值链和企业内部价值链，三大价值链互相联系、相互作用，构成有机的整体。在此基础上迈克尔·波特将价值链的概20

对纵向价值链的研究

能保证企业准确确定市场定位

企业价值链与供应商价值链之间的联系可以通过采购活动等多个接触点实现，与顾客价值链之间的联系则通过销售和服务活动等多个接触点实现。对纵向价值链的研究

21

由此将企业、供应商和顾客视为一个相互联系和相互作用的整体。这种联系可以向上延伸至原材料的最初生产者(或供应者),向下延伸到使用产成品的最终用户，形成一条从原材料投入到产成品提供给最终用户之间的所有价值转移和增值环节构成的纵向链条。由此将企业、供应商和顾客视为一个相互22

单个企业一般占有纵向价值链上一个或若干个价值链节。但并非所有的价值链节都能提供同等的盈利机会，一个企业的盈利能力既要受到其所处价值链节固有盈利能力的影响，同时通过自身战略活动的选择又会对该价值链节的盈利能力施加一定的作用。

单个企业一般占有纵向价值链上一个或若23最终用户最初原料提供者盈利能力减弱盈利能力增强干扰市场垄断技术垄断最终用户最初原料盈利能力减弱盈利能力增强干扰市场垄断技术垄断24

纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个或哪几个价值链节中参与竞争，具体包括：纵向价值链分析旨在确定企业在哪一个25（1）产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一产业（可能包括若干价值链节）在整个纵向价值链利润共享情况的分析，以及对该产业未来发展趋势的合理预期做出进入或者退出该产业的战略决策。（1）产业进入和产业退出的决策。企业可以通过对某一26

（2）纵向整合的决策。企业可以在某一产业范围内对企业现有生产过程进行扩张或收缩。（2）纵向整合的决策。企业可以在某一产业范27对横向价值链的研究

能保证企业准确确定竞争定位

某一最终产品的生产可以通过多种途径和组合方式来完成，在整个社会空间上必然存在一系列互相平行的纵向价值链，所有在一组互相平行的纵向价值链上的企业之间就形成了一种相互影响、相互作用的内在联系（即横向价值链）。对横向价值链的研究

28

这种横向价值联系实际是一个产业的内部联系，相互影响和相互作用的结果决定了产业内部各企业之间的相对竞争地位，并对企业价值最大化的实现产生重要影响。这种横向价值联系实际是一个产业的内部联29

横向价值链分析就是对一个产业内部的各个企业之间的相互作用的分析，通过横向价值链分析可以确定企业与竞争对手之间的差异，从而确定能够为企业取得相对竞争优势的战略。

企业1企业5企业4企业3企业2横向价值链分析就是对一个产业内部的各个30

企业竞争优势的取得主要有两种方式：低成本和差别化。虽然横向价值链分析也注意企业产品和服务生产及提供中的成本问题，但主要研究有关差别化战略的问题。企业竞争优势的取得主要有两种方式：31

因此，诸如功能成本分析、质量成本管理、产品销售预测、价格决策及竞争博弈分析等都可纳入横向价值链分析的范畴。当然这一过程也包括投资決策问题，但把它纳入纵向价值链分析可能更好一些。因此，诸如功能成本分析、质量成本管理32对企业内部价值链的研究

能保证战略策划与战术安排的有机结合

企业内部价值活动是企业在经济和技术上有明确界限的各项活动，是创造对顾客有价值产品的基础。这些相互联系的价值活动往往被看作是服务于顾客需要而设计的一系列“作业”的集合体，并形成一个有机关联的“作业链”。对企业内部价值链的研究

能保证战略策划与33作业1作业4作业2作业5作业3作业1作业4作业2作业5作业334

按照“产品消耗作业，作业消耗资源”的原理，企业最终产品既是全部相关作业集合作用的结果，又是全部相关作业价值的体现，企业作业的推移表现为产品价值在企业内部的逐步积累和转移，所以作业链的形成也表现为企业的内部价值链的形成。按照“产品消耗作业，作业消耗资源”35

内部价值链分析的内容包括：（1）基本职能活动，即企业履行基本管理职能的各种活动，包括企业的总体管理、计划、财务与会计、法律管理等诸多方面的活动。基本职能活动是通过整个企业内部价值链而不是单个价值活动对企业的生产经营起辅助作用的。内部价值链分析的内容包括：36

（2）人力资源管理活动，包括各类人员的招聘、雇佣、培训、开发、报酬和激励等诸多方面的活动。具体包括：人的行为问题的研究，人力资源的成本、价值确定和相关投资分析研究。人力资源管理活动不仅支持着企业各个具体的价值活动，而且支撑着整个企业内部价值链。（2）人力资源管理活动，包括各类人员的37

（3）生产经营活动，即从原材料投入到最终生产出满足顾客需要的产品的生产过程，又可分解为供应、生产、销售三大价值活动，而每一价值活动又可以根据具体的行业和企业特点进一步分解为若干子价值活动。（3）生产经营活动，即从原材料投入到最38作业1作业2作业3作业4作业5企业2企业1企业企业4企业6企业5企业内部价值链分析是纵向价值链分析和横向价值链分析的交叉点。作业1作业2作业3作业4作业5企业2企业1企业企业4企业6企39

纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生产什么，横向价值链分析则指出企业生产该种产品的竞争优势所在和相关的限制条件。纵向价值链分析的结果在于确定企业应该生40

上述分析的结果要通过企业内部价值链的优化去落实，没有生产经营的合理组织和有效安排，纵向价值链分析和横向价值链分析就失去了意义；没有对企业内部价值链分析的总体认识，纵向价值链分析和横向价值链分析就缺乏分析的基础，无法做到有的放矢。上述分析的结果要通过企业内部价值链的41SWOT分析法SWOT分析法42

SWOT是英文Strength（强势）、Weakness（弱势）、Opportunity（机会）、Threat（威胁）的首写字母，即首先确认企业各项业务经营面临的强势与弱势、机会与威胁，并据此选择企业战略。其理论基础是有效的战略能最大限度地利用业务优势和环境机会，同时使弱势和环境威胁降到最低。SWOT是英文Strength（43

强势是企业相对于竞争对手而言所具有的资源、技术以及其他方面的优势，反映了企业能在市场上具有竞争力的特殊实力；弱势是严重影响企业经营效率的资源、技术和能力限制，企业的设施、资金、管理能力、营销技术等都可以成为造成企业弱势的原因。

强势是企业相对于竞争对手而言所具有的44

机会是企业业务环境中的重大有利因素，如环境发展的趋势和政府控制的变化、技术变化、买方及供应关系的改善等因素都可视为机会；威胁是环境中的重大不利因素，构成企业业务发展的障碍。

机会是企业业务环境中的重大有利因素，如环45

SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁，与企业内部具有的强势和弱势进行对比，得出四种组合方式，分别以四个区域表示，如下图所示。SWOT分析法将企业面临的外部机会和威胁46关键强势大量机会关键弱势发展战略（1）防卫战略（3）（2）分散战略（4）退出战略大量威胁SWOT分析法关键大量关键发展防卫（2）47

上图中区域（1）是最理想的组合，企业面临较多的机会和优势，应采取发展战略；区域（2）的业务以主要强势面对不利环境，这时企业要么利用现有强势在其他产品或市场上建立长期机会，要么以其优势克服环境设立的障碍；上图中区域（1）是最理想的组合，企业面临48

区域（3）的业务具有较大的市场机会，同时内部弱势也较明显，这时企业应有效地利用市场机会，并努力减少内部弱势；区域（4）是最不理想的情形，企业应采取减少产品或市场，或者改变产品或市场战略。区域（3）的业务具有较大的市场机会，同时内49产品生命周期分析

产品生命周期分析50市场竞争的加剧使产品更新换代极快，任何产品投入市场后最终都会被新产品所取代而退出市场，从而存在着一个生命周期。根据产品生命周期理论，这一周期可分为投放期、增长期、成熟期和衰退期等几个阶段。市场竞争的加剧使产品更新换代极快，任何产品投入市51在不同的阶段，企业根据产品的收入和成本具有不同的配比结果，应采取不同的竞争策略。在不同的阶段，企业根据产品的收入和成本具有不同的52如在投放期，应关注消费者的满意度和产品的缺陷，以便在技术上进行改进和完善；在成长期，以提高市场占有率为目标，挤垮竞争对手；在成熟期，应以获取利润和保持市场占有率为目标；在衰退期，应逐渐养活生产，把长期利润放在首位，甚至牺牲部分市场份额。如在投放期，应关注消费者的满意度和产品的53作业成本法

作业成本法54作业成本法以作业为基础，对成本进行“溯本求源”的计算和管理。它既是一种先进的成本计算方法，也是成本计算与成本控制相结合的成本管理制度。作业成本法以作业为基础，对成本进行“溯本求源”的55作业成本法的基本思路是：产品消耗作业，作业消耗成本，产品成本由作业成本构成。其目的主要在于消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业的运作效率和效益。作业成本法的基本思路是：产品消耗作业，作业消耗成56突破单一会计主体的限制,注重企业外部环境和竞争对手以取得竞争优势为长远目标更加注重会计信息的相关性和及时性，提供更多与企业经营战略密切相关的非财务信息，使管理会计真正独立于财务会计更加注重人力资源的有效利用战略管理会计的特点

突破单一会计主体的限制,注重企业外部环境和竞争对手战略管理57

13.2战略管理会计

研究的主要问题

13.2战略管理会计

58竞争环境一方面为企业的发展提供机遇，另一方面又制约着企业的经营活动，甚至会带来风险。

竞争环境分析及制定战略管理目标

竞争环境一方面为企业的发展提供机遇，另一59战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进行搜集、整理的目的在于使企业能够根据环境的变化个性原有的发展战略，制定新的发展战略，使企业战略能够建立在科学合理的基础之上。战略管理会计对与这些环境因素相关的信息进60协助企业制定战略管理目标是战略管理会计的首要任务，也是其为企业战略管理提供各种信息的最首要的目标。企业的战略目标可分为公司战略目标、竞争战略目标和职能战略目标三个层次。

协助企业制定战略管理目标是战略管理会计的首要任务61

公司战略目标是关于经营思想、经营方向、业务范围等方面的目标，是最高层次的目标；竞争战略目标主要研究的是产品和服务在市场竞争中的目标问题；公司战略目标是关于经营思想、经营方向、业务范围等方62

职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司各个职能部门应发挥的作用以及应达到的目标。

职能战略目标主要明确在实施战略过程中，公司各个职能63对投资项目的经济评价主要通过对项目在整个建设和生产经营期内的全部现金流入量、流出量，按“资本成本”统一换算为现值后进行比较研究。投资决策

对投资项目的经济评价主要通过对项目在整64这种方法主要考虑的是财务效益，把重点放在直接材料和直接人工的节省上，这是与传统的劳动密集和低技术密集的生产条件相适应的。这种方法主要考虑的是财务效益，把重点放在65

但是，企业为提高其竞争和发展的能力，对投资项目的评价与取舍，不能仅仅考虑财务效益，还要考虑多样化的非财务效益。如投资项目的结果对生产的灵活性、质量的适当性、对顾客需求反映的及时性和企业生产经营管理整体协调性的影响等。但是，企业为提高其竞争和发展的能力，对66

由此可见，投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式，而必须充分注意数量因素与质量因素并重，货币计量与非货币计量并重，数量计算与综合判断相结合。

由此可见，投资项目的评价与取舍不能采用僵化的模式67战略管理会计对投资方案的评价除了使用传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本动因分析、竞争优势分析等。战略管理会计对投资方案的评价除了使用传统管理会计68传统管理会计采用“经济订货量”对存货进行控制。存货控制传统管理会计采用“经济订货量”对存货进行69

管理人员通过平衡订货成本、储存成本和缺货成本等来追求最优存货，竭力寻求一个理想的经济存货量的数学模型。实际上，企业追求的目标应是企业的整体效益，而非存货的局部效益。管理人员通过平衡订货成本、储存成本和缺货成70

不断追求经济批量，会使管理人员错误地认为：只要按经济批量采购、生产，企业就可以取得效益。这一模型本身只考虑了成本因素，没有考虑时间因素，忽略了企业可以通过控制存货购入、发出的时间减少存货。在完善的市场经济下，资源可以自由流动，此时存货对企业来说就形成一种资源的闲置和浪费，是对决策错误及无效率的默许。不断追求经济批量，会使管理人员错误地71

“经济订货量”模型极易导致存货积压。因此，企业应了解导致存货占用的原因，并通过消除这些因素，以减少生产过程中的存货数量。“经济订货量”模型极易导致存货积压。因此72

在生产管理上，实行全面质量管理，保证原材料、零部件、产成品的质量；协调企业供、产、销各个环节，减少生产准备时间和在产品存货；及时与供应商沟通，让供应商直接按企业生产所需时间供应零部件，以降低存货水平，使储存成本大大下降等。

在生产管理上，实行全面质量管理，保证原73

总之，尽量实现“零存货”，每日订货的到达与每日生产需要量基本相等，从企业整个生产流程和资金运动的全过程考虑降低整体成本。

总之，尽量实现“零存货”，每日订货的74战略成本管理系统主要由价值链分析、战略定位分析、成本动因分析三个主要部分构成。战略成本管理战略成本管理系统主要由价值链分析、战略定位分析、75价值链分析是通过行业价值链分析，明确企业价值链位置，讨论利用上、下游管理成本的可能性；价值链分析是通过行业价值链分析，明确企业76战略定位分析的基本观点是企业在不同时期采取的战略可能不同，不同产品采取的战略也可能不同，对于不同的战略，企业应采取的成本管理系统也不同；战略定位分析的基本观点是企业在不同时期采77

成本动因分析就是要帮助企业选择有利于年自身的成本动因作为成本竞争的突破口，以控制住企业日常经营中大量潜在的成本问题。

成本动因分析就是要帮助企业选择有利于年自78

企业生产战略的制定需要以产品价格、性能、质量三个方面为坐标进行综合考虑，确立自己的产品生存空间，并注意顾客对这三方面的接受程度，即在适当的价位，生产出适当性能与质量的产品。因此，企业必须制定一套质量、性能、成本的综合管理体系，使企业能够对顾客群的变化迅速作出反应。企业生产战略的制定需要以产品价格、性能79

日本的这套成本管理体系包括以下三部分:日本的这套成本管理体系包括以下三部分:80

1、确定现在产品与未来产品的产品组合。确定这一组合时，要考虑以下几个方面的因素：企业应该明确成本管理在竞争中的关键程度。产品技术的成熟性。产品生命周期。1、确定现在产品与未来产品的产品组合。81

2、未来产品的成本管理。企业对未来产品的成本管理主要采用以下方法：目标成本法价值工程2、未来产品的成本管理。企业对未来产品的成823、现在产品的成本管理作业成本法生产过程控制完善成本计划3、现在产品的成本管理83在当今社会，技术已成为经济发展的首要和关键因素，所以必须注重发挥人的价值和知识创新能力。人力资源既是重要的产权要素，也是战略管理会计的重要内容。人力资源管理在当今社会，技术已成为经济发展的首要和关84

其核心是以人为本，通过一定的方法和技能来激励员工以获取最大的人力资源价值，并采用一定的方法来确认和计量人力资源的成本、价值、收益、进行人力资源的投资分析，帮助企业构建人力资源战略。其核心是以人为本，通过一定的方法和技能85

人力资源管理的内容包括人的行为问题研究，人力资源的价值、成本的确定以及为提高企业和个人绩效而进行的人事战略规划、日常人事管理和一年一度的员工绩效评价等。人力资源管理的内容包括人的行为问题研究86传统管理会计的业绩评价，主要使用财务指标，信息来源也主要取自会计信息系统。战略性绩效评价传统管理会计的业绩评价，主要使用财务指标87

管理会计的主要任务是为企业内部管理层提供及时、有用的管理决策信息，因此，使用财务指标作为业绩评价的依据，不仅时效性较差，而且与决策的相关性也较低。管理会计的主要任务是为企业内部管理层提88

随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”转变，管理者的目光开始从企业内部转向企业外部，扩大市场份额、提高企业竞争优势已成为企业关注的重点。在这种情况下，以衡量企业内部经营管理的财务指标作为管理会计业绩评价的依据，显然已经不能满足管理者的要求。随着企业的生产组织方式向“顾客化生产”89

引入与战略决策相关性高的其他非财务指标作为业绩评价指标，已成为一种必然趋势。

引入与战略决策相关性高的其他非财务指标90

可以，传统管理会计绩效评价指标通常只看“结果”而不重视“过程”。战略性绩效评价是将评价指标与企业所实施的战略相结合，根据不同的战略采取不同的评价指标。并将业绩评价由财务指标系统扩展到了非财务指标系统。可以，传统管理会计绩效评价指标通常只看“结果”而不91

如采取产品差异战略，则既注重新产品收入占全部收入的比率等财务指标，又注重新产品上市时间、产品市场占有份额、产品创新率、技术进步率等非财务指标。如采取产品差异战略，则既注重新产品收入占全部收入的92

13.3战略管理会计

对传统投资决策指标的修正

13.3战略管理会计

对传统投资决策指93在战略管理会计中，除了用净现值法进行定量分析之外，还要在净现值为正的前提下进行竞争优势分析、价值链分析和成本动因分析等定性分析。在战略管理会计中，除了用净现值法进行定量分析之外94美国哈佛工商管理学院的迈克尔·波特教授认为企业最关心的应该是它所处行业中的竞争强度。行业竞争强度的高低由五种基本的竞争力决定。竞争优势分析美国哈佛工商管理学院的迈克尔·波特教授认为企业最95新进入者的威胁新进入者的威胁96一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处于该行业的企业是极大的威胁，然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产生的反应。一个行业的新进入者将新的生产能力和资源带进来，希97如果新的进入者知道现有行业的企业对其进入会产生强烈的反应，例如用大幅度降价的方式进行反击，那么就会三思而后行。对新进入者来说，其他障碍因素还有企业的经济规模、产品的差异性和知名度、进入该行业的成本要求、其他不以企业规模为基础的成本优势、取得销售渠道的方便程度等。如果新的进入者知道现有行业的企业对其进入会产生强98顾客讨价还价的能力

顾客讨价还价的能力99顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质量和售后服务，降低企业的利润率。

顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品质100在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企业的主要顾客；顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来的外购材料为自产材料(详见价值链分析)；顾客有很多可供选择的供应者；顾客改变供应渠道的成本很低等。在下列情况下顾客有较大的优势：顾客的购买量占企业101供应商讨价还价的能力供应商讨价还价的能力102供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。供应商可以通过提价或降低产品质量来减少企业利润。103在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产品被少数企业垄断且供小于求；所供应的产品不可替代；供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞争，即供应商沿自身价值链向后扩大生产范围，从企业的供应商变为生产同类产品的竞争对手；企业购买量占供应商产量的一小部分，是个小买主。在下列情况下供应商有较大的优势：供应的产104替代产品的威胁替代产品的威胁105

替代产品可以以限制某种产品价格的方式来影响该行业的盈利能力。

替代产品可以以限制某种产品价格的方式来106例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则的话，消费者就会采用钢门窗、木质门窗代替。例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝门窗的107现存企业的竞争现存企业的竞争108在任何行业中，各个企业是互相影响的。一个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明显的影响，并导致它们采取反击措施。

在任何行业中，各个企业是互相影响的。一109迈克尔·波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种使企业在竞争中取胜的战略，即低成本战略、高差异战略和集中型战略。迈克尔·波特在以上竞争优势分析的基础上提出了三种110低成本战略追求成本的绝对降低

低成本战略追求成本111采用这种战略要求企业积极建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。

采用这种战略要求企业积极建立起达到有效规112为了达到上述目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略的主体是使成本低于竞争对手。为了达到上述目标，有必要在管理方面对成本控制给予113赢得最低成本的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。赢得最低成本的地位通常要求具备较高的相对市场份额114高差异战略追求全行业内的独特性高差异战略追求全行业内115这种战略的采用要求企业在全行业范围内，在产品设计、产品品牌、生产技术、顾客服务、销售渠道等一个或几个方面创造独特性，即通过标新立异吸引顾客，形成相对优势。这种战略的采用要求企业在全行业范围内，在产品设计116如果产品的高差异战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与低成本有所不同。如果产品的高差异战略可以实现，它就成为在行业中赢117但是，高差异战略有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。但是，高差异战略有时会与争取占领更大的市场份额相118集中型战略为某一特定的目标服务集中型战略为某一特定的119集中型战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场,集中型战略围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一特定目标。集中型战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一120这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手。结果是企业或者通过较好满足特定对象的需要实现了标新立异，或者在为这一对象服务中实现了低成本，或者两者兼得。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效121企业的生产经营过程可以看作是产品(或服务)价值的形成过程。同行业中的所有企业都有着从购买原材料、组织生产、到出售产成品的相同的价值链。

价值链分析

企业的生产经营过程可以看作是产品(或服务)价值的122企业生产经营活动可以分成主体活动和辅助活动两大类。主体活动是生产经营的实质性活动，一般分成供应、生产、储运、营销和服务五种活动。

企业生产经营活动可以分成主体活动和辅助活123管理会计第13章课件124企业为了突出自己的竞争优势，有必要构造具有自身特色的价值链，使价值链中的每项子活动或者具有使产品高度差异化的潜力，或者为降低成本做出贡献，同时把可以充分说明企业竞争实力或弱点的子活动单独列出来，扬长避短。企业为了突出自己的竞争优势，有必要构造具有自身特125对孤立的一个企业来说，它的价值链是指从原材料到产成品的价值形成过程中一系列作业的集合体。但是，从最终用户的角度来说，他们把从基础原材料到最终产品看作一个完整的价值链体系，而每一个参与生产的企业只是整个价值链体系中的一个环节。

对孤立的一个企业来说，它的价值链是指从原126没有一个企业能够跨越整个价值链体系(如图13—4所示)。因此，价值链分析不同于增值分析。

没有一个企业能够跨越整个价值链体系(如图13—4127管理会计第13章课件128增值分析开始于购买原材料，结束于销售产品，将企业的注意力局限在企业内部的价值增值上，并认为这是企业获取利润的惟一途径。这种分析方法使企业在寻找创利机会的过程中，只关注企业自身的生产经营，而导致以下弊病：增值分析开始于购买原材料，结束于销售产品129增值分析起点太晚。增值分析结束太早。增值分析起点太晚。130

价值链分析着重关注企业提供的产品怎样才能更好地进入顾客的价值链，形成顾客的产品价值链的一个有效组成部分。目的在于找出能够创造价值的一系列作业之间的关系，进行优化组合，最终降低成本，提高产品差异。价值链分析着重关注企业提供的产品怎样才能更好地进131它不仅包括企业内部作业之间的关系，还包括企业与企业、企业与供应商、企业与顾客之间的关系，力图从整个价值链的组成中找出降低成本，提高差异的方法。

它不仅包括企业内部作业之间的关系，还包括企业与企132在下面造纸厂的价值链分析中，可以看出企业要想获取并保持竞争优势，需要理解整个价值增值系统，而不只是自身价值链的构造。供应商和顾客、供应商的供应商、顾客的顾客都要创造自己的利润，这一点对于企业寻找自身产品低成本或高差异的定位是至关重要的，因为最终用户将支付整个价值链中创造的所有利润。在下面造纸厂的价值链分析中，可以看出企业要想获取133管理会计第13章课件134图13—5中间竖列表明了造纸业从植树造林、伐木、纸浆制造、纸张制造、加工改造到销售给最终用户的整个价值链的组成。我们可以量化其中每一个步骤所产生的成本、收益，和资产周转情况。图中的A，B，C，D，E，F，G是假设的七个竞争对手，它们分别构造自己的价值链。

图13—5中间竖列表明了造纸业从植树造林、伐木、纸135A的生产过程几乎覆盖了整个价值链。如果A在各个生产步骤之间的产品转移价格与外部竞争市场上的价格一致的话，那么A可以计算各个生产步骤的资产收益率，从中可以发现哪些产品从外部市场购买比自己生产更为经济(自制或外购的战略选择)。

A的生产过程几乎覆盖了整个价值链。如果A在各个生136比如大多数公司愿意直接购买原木，并使用独立的伐木工替它们伐木，运送到加工厂，因为这样比公司自己植树、伐木更经济。A为了优化价值链，提高资产收益率，可以把自身的价值链缩短至从“纸浆制造—最终用户”。比如大多数公司愿意直接购买原木，并使用独立的伐木137

除了可以像A一样缩短价值链以外，企业还可以根据各自不同的战略需要，沿价值链向前或向后进行整合。比如B可以将价值链向后延伸至纸张制造，或加工改造，甚至最终用户。如图13—5所示，C，D，E，F，G同样可以根据需要，形成独具特色的价值链。除了可以像A一样缩短价值链以外，企业还可以根据各138从图13—5中可以看出，每个企业既是上一生产步骤的顾客、当前生产步骤的生产者，又是下一生产步骤的供应商。计算每个环节的资产收益率可以更好地了解各个环节供应商和顾客之间讨价还价的相对力量。如在“纸张制造”环节，D是生产者，而A、C、G的价值链也延伸到这一步骤，参与纸张制造的生产，因此在这一环节，A、C、D、G是竞争者。同时，A、C和B是“纸浆制造”的生产者，必然是“纸张制造”环节的供应商。从图13—5中可以看出，每个企业既是上一生产步骤139

如果A、C计算一下自身在“纸浆制造”和“纸张制造”的资产收益率，就能够确定向“纸张制造”环节中的D、G提供原材料的价格变动空间。这种做法能帮助企业在价格谈判中，占据主动地位，最终达到降低成本或扩大差异的目的。如果A、C计算一下自身在“纸浆制造”和140成本动因是导致成本结构发生变化的重要因素。例如因生产规模变动引起的成本结构改变；因生产或经营过程复杂程度的增加，使得某些成本动因可能引起其他作业成本的变动等。成本动因分析

成本动因是导致成本结构发生变化的重要因素。例如因141在传统管理会计中，单位成本的变动主要归因于单一的成本动因——产量的变化，并以此为基础引申出固定成本、变动成本的成本性态分析、变动成本法、本—量—利分析、盈亏分界点分析、弹性预算、边际贡献等一系列概念和分析方法。

在传统管理会计中，单位成本的变动主要归因142随着近年来会计界对成本动因的研究和探讨，发现企业多样的成本性态不仅与产量变动有关，还与其他成本动因紧密相关。随着近年来会计界对成本动因的研究和探讨，143在成本动因分析中，产量变动不是惟一有效的解释成本性态的原因，而应该从企业竞争优势——经济结构的选择和执行方式来说明成本的组成。对不同企业的不同战略，不是所有的结构性成本动因都同等重要，而是有所偏重。在价值链的每个环节都有各自独特的成本动因，因此，成本动因分析与价值链分析是紧密联系在一起的。在成本动因分析中，产量变动不是惟一有效的解释成本144竞争者在价值链的同一环节保持自己特有的成本动因，可以创造出各种竞争优势。如图13—5虚线方框所示，在纸张制造环节，D面临着竞争对手A、C、G的挑战。但处于该步骤的A、C、G由于具有较长的价值链跨度，与D形成了不同的竞争优势。如果“范围”(纵向整合)小是纸张制造环节的主要结构性成本动因的话，那么A明显地具有竞争优势，而D则处于劣势。竞争者在价值链的同一环节保持自己特有的成本动因，145

13.4案例分析

13.4案例分析146案例一案例一147背景资料

背景资料148

马伦机械公司是一家从事金属加工工作的公司,为周边地区的石油勘探和开采提供各种机械金属配件，其中石油勘探用的钻头是其主要产品之一。巴克尔钻探公司是其重要客户之一，每年向马伦机械公司购买8400个钻头。马伦机械公司是一家从事金属加工工作的公司149

该公司现有4台大型人工车床主要为巴克尔钻探公司生产钻头（约占其生产能力的80%），每个钻头都要顺次经过这4台车床的加工才能完成，每年可以生产8400个钻头。该公司现有4台大型人工车床主要为巴克尔150

2003年初，马伦机械公司考虑进行更新，用一台自动车床来取代现在的4台人工车床。

2003年初，马伦机械公司考虑进行更新151

每台人工车床需要一个熟练工人进行操作，而用一台自动车床来取代现在的4台车床，则只需要一个熟练的计算机控制员进行操作。每周工作5天，每天两班倒。情况每台人工车床需要一个熟练工人进行操作，152

现有的4台人工车床的有效使用年限为15年，已经使用了3年，原始成本总共590000元，预计残值为共计20000元，已提折旧114000元。现有的4台人工车床的有效使用年限为15153

当初在购置这4台车床时从银行取得了10年期10%的贷款，现仍有180000元未还。在扣除拆运成本之后，这4台车床现在的最好售价估计为240000元。车床清理损失的46%可以作为纳税扣除项目。当初在购置这4台车床时从银行取得了10年期1154

操作人工车床的直接人工工资率是每小时10元，但是车床的更新不会改变直接人工的工资率。自动车床将会减少占地面积，从而每年减少以占地面积为分配依据的间接费用15000元，但是节约出来的占地面积很难派作他用。操作人工车床的直接人工工资率是每小时10元155

新车床每年还将减少20000元的维护费支出，其买价（680000元）的10%可以作为纳税扣除项目。该公司的财务数据见表1、表2所示，这些数据在可预期的将来不会有重大变化。新车床每年还将减少20000元的维护费支156项目金额销售收入销售成本销售和管理费用税前利润所得税536421334949416437061225566602851净利润622715表12002年简略损益表单位：元

项目金额销售收入5364213净利润157资产金额负债与所有者权益金额现金应付账款存货固定资产53212266210718581204389701流动负债长期应付债券(10%)实收资本保留盈余93032750000010000005011723合计7442050合计7442050表2简化资产负债表单位：元

2002年12月31日资产金额负债与所有者权益金额现158

注：马伦公司的存货周转率为年1.9次，而国际同业水平为年15次。

注：马伦公司的存货周转率为年1.9次，而国159

马伦公司的决策

160

马伦公司使用内部报酬率对是否需要用一台自动车床去替换4台人工车床进行决策，并明确以下几点：马伦公司使用内部报酬率对是否需要用一161

1、决策的相关时间期限为12年。2、以占地面积为分配依据的间接费用与决策无关。3、折旧额为纳税可扣除项目。4、清理旧车床的净现金流入用于购买新车床。5、旧车床的清理损失为纳税可抵扣项目。1、决策的相关时间期限为12年。162

根椐上述资料，通过计算可以确定购买新车床的现金流量（见下表）。

根椐上述资料，通过计算可以确定购买新163买价680000减：清理旧车床现金流入(240000)账面余额(590000-114000)476000售价240000清理损失236000清理损失46%抵税46%(108600)投资额10%抵税(68000)

净买价263400每年节约现金流量工资节约124800占用面积节约(无关成本)0维护费节约20000税前年节约现金流量144800税前年节约现金流量144800折旧额增加量(13000)

**应税利润增量131800减：所得税增量46%(60600)

考虑纳税影响后的年节约现金流量84200买价164**人工车床年折旧额＝(590000-20000)/15＝38000(元)新车床年折旧额＝(680000-68000)/12＝51000(元)折旧差额＝51000-38000＝13000(元)

**人工车床年折旧额＝(590000-20000)/15165

小结：第0年(2003年初)现金流出量为263400元。第1年～第12年(2003年—2015年)年现金流入量为84200元。因为该项目的现金流量为先出后入，不存在再投资现象，所以可以使用内部报酬率IRR进行投资决策。查表可知IRR＝＋32%。即该项目的内部报酬率高达32%，比公司贷款利率14%高出18个百分点。

小结：第0年(2003年初)现金流出量166

由此看来，购买新车床不失为一个很有吸引力的方案。由此看来，购买新车床不失为一个很有吸引力的167谈谈你的观点

1、你认为马伦公司上述分析是否存在问题？做出购买新车床的决策是否恰当？

谈谈你的观点1、你认为马伦公司上述分168

2、你认为在做出购买新车床的财务决策时，是否有必要考虑非财务因素的影响？如有必要，则应考虑哪些非财务因素的影响？2、你认为在做出购买新车床的财务决169

3、从财务角度看，是否有其他方法可以增加对所有者的投资回报？

3、从财务角度看，是否有其他方法可以增170

4、作为小型订单式机械公司，你认为马伦公司的战略定位是：紧跟技术发展的脚步、走大众化的自动车床金属加工道路，还是维持一支高技术的人工队伍，走灵活的特殊金属加工道路？4、作为小型订单式机械公司，你认为马伦171案例二案例二172背景资料

背景资料173诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规格的镀膜纸板：一是出售给300多个普通加工商的一般质量的纸板，诺斯公司占该产品市场份额的40%，该种纸板的市场需求量以每年3%的速度下滑；客户-市场竞争作用力之一诺斯公司在1989年共生产206，000吨两种规174

二是销售给6个品牌加工商的高质量的纸板，在这一细分市场中由于诺斯公司产品质量不高，其所占有的市场份额呈下降趋势。二是销售给6个品牌加工商的高质量的纸175

在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争力量之一，假设由于规模经济和资本要求等原因其他企业目前无法进入该产业的生产。现有竞争对手-市场竞争作用力之一新的竞争对手-市场竞争作用力之一在镀膜纸纸板业中，诺斯公司是四个主要的竞争176

塑料制品作为镀膜纸板的一个主要的替代威胁品，正逐步挤入包装品市场。目前它不能完全替代镀膜纸板的原因有：替代品-市场竞争作用力之一塑料制品作为镀膜纸板的一个主要的替代威胁177

1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯的未来价格水平很难估计；完全转向塑料制品的用户将承担石油工业所带来的一切风险，这当然是他们所不情愿的；1、塑料价格依赖于乙烯的价格，而对于乙烯178

2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求的上升必将导致其价格的上升；3、许多地区基于环境保护的考虑已经开始限制或禁止塑料品的使用。2、塑料制品的应用范围越来越广，这种需求179纵向价值链分析纵向价值链分析180确定纵向价值链确定纵向价值链181由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的影响较小，为了讨论的简便起见，对这些环节不予考虑，而将重点放在后面各个环节的分析上。

由于植树造林、制造纸浆等过程对于企业的182

纸张加工

纸箱初步加工

纸箱进一步加工

销售

最终用户纸张加工纸箱初步加工183确定可供选择的方案确定可供选择的方案184

这里主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继续生产、停止生产、转产还是进行纵向整合的问题。假设诺斯公司是一个资本雄厚的企业，它的决策不受资本限制。这里主要讨论企业出售给品牌加工商的产品是继185确定转移价格

和成本、

资产的分摊情况确定转移价格

和成本、资产的分摊情况186

各价值链节的转移价格、资产和成本的分摊情况如下：

各价值链节的转移价格、资产和成本的分摊情况如下187

出售普通加工商部分出售给品牌加工商部分(1)纸张加工转移价格1486486

—纸浆成本—319—319

—加工成本—105—105

—运输费用—3—3纸张加工可获边际利润=59/吨=59/吨

(2)镀膜转移价格2640640

—纸张成本(转移价格1)—486-486

—加工成本—91—91-运输费用—35—35镀膜可获边际利润=28/吨=28/吨

(3)纸箱初步加工转移价格31152*1008*

—镀膜纸板成本(转移价格2)—640—640

—加工成本—234—234

—运输费用—10—10初步加工的边际利润=268/吨=124/吨

188(4)纸箱进一步加工(加工商)转移给商店的价格414400×1.0414400×1.42

—初步加工纸箱成本—14400×0.08—14400×0.07

—加工成本—14400×0.87—14400×1.11加工商边际利润＝1，296/吨＝3，456/吨(5)商店转移价格5（商店售价）14400×1.1614400×1.89

—进一步加工后纸箱成本(转移价格4)—14400×1.04—14400×1.42商店边际利润＝1728/吨＝6768/吨(4)纸箱进一步加工(加工商)(5)商店189

*每吨纸板可以加工14400个纸箱，出售给普通加工商和品牌加工商的每个纸箱的价格分别为0.08元和0.07元。*每吨纸板可以加工14400个纸箱，出售给普通加工商和190

出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于：一、诺斯公司不能生产出符合要求的高质量纸箱；二、由于品牌加工商数量少，每一顾客购买数量较多，从而买方形成一定的侃价实力，这种买方侃价实力的形成使得买方从诺斯公司能够取得较大的价格折扣。出售给品牌加工商的纸箱价格较低的原因在于191确定有关资产回报率情况确定有关资产回报率情况192（1）有关投资情况生产每吨纸板所需投资的重置成本单位：美元

纸张加工车间2800镀镆车间190纸箱初步加工车间830普通加工商5400品牌加工商2890*商店1800*由于规模经济性所以每吨所需投资较少（1）有关投资情况生产每吨纸板所需投资的重置成本单193（2）有关资产回报率的计算

出售给普通加工商部分出售给品牌加工商部分利润资产资产回报率利润资产资产回报率纸张加工车间5928002%5928002%镀膜车间2819015%2819015%纸箱初步加工车间26883032%12483015%加工商1296540024%34562890120%商店1728180096%67681800376%合计33791102031%104358510123%（资产以重置成本计价，假设生产能力充分利用）（2）有关资产回报率的计算 出售给普通加工商部分出售给194（3）有关利润共享情况的测试

出售给普通加工商部分出售给品牌加工商部分纸张加工车间5959镀膜车间2828纸箱初步加工车间268124诺斯公司小计355211加工商12963456商店17286768合计337910435诺斯公司利润共享比例10.5%2.0%（3）有关利润共享情况的测试

出售给普通加195（4）从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况

出售给普通加工商部分出售给品牌加工商部分利润利润共享比例资产回报率利润利润共享比例资产回报率纸张加工车间593%2%590.5%2%镀膜车间281%15%280.25%15%纸箱初步加工车间2687%32%1241.2%15%加工商129640%24%345633%120%商店172849%96%676865%376%合计3379100%31%10435100%123%（4）从整个价值链角度考察利润和投资回报的综合情况

出售给196

通过上述纵向价值链分析不难看到，诺斯公司出售给普通加工商的产品在整个价值链上的利润共享比例为10.5%，而出售给品牌加工商的产品只能分享到整个价值链利润的2%。通过上述纵向价值链分析不难看到，诺197

我们可能无法判断出10.5%的利润是高还是低，但是简单的对比至少告诉我们：从出售给品牌加工商的产品中分享到2%利润是不合理的。我们可能无法判断出10.5%的利润198

该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的利润比例较低的原因在于：其一在于品牌产品具有歧异性从而容易获得较高的利润，越接近最终用户的企业所获利润比例愈高，诺斯公司处于离最终用户较远的位置从而不能取得这一优势；该公司从出售给品牌加工商的产品中分享的199

其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品牌加工商具有较强的侃价实力，这主要是由以下几个因素造成的：

其二也是最关键的一条即诺斯公司所面对的品200

1）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品牌加工商数量少，每一加工商的购买数量大；2）每一品牌加工商还有其他可供选择的产品来源，诺斯公司产品不能达到一定的质量标准，使得其售价受到影响；1）参与购买诺斯公司该部分高质量产品的品201

3）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种纸箱的价格的上限，这使得诺斯公司这种品牌纸箱的质量既使通过大量投资得以改善也不可能将产品价格提高到上述给定的界限以上，从而诺斯公司在这一部分产品的收益情况很难得到较大的改善。

3）作为替代品的塑料包装实际上确定了这种202考虑其他有关非财务信息

进行最终决策考虑其他有关非财务信息

进行最终决策203

有四种方案可以选择：即继续生产、停止生产、转产或纵向整合。在有利可图的情况下，单纯的停止生产方案是不可取的。有四种方案可以选择：即继续生产、停止204

（1）转产 停止品牌加工商产品的生产而转产应考虑有关退出壁垒的问题。（1）转产205

退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情上等各种因素的存在，使得一个企业在某产品收益为负的情况下仍然维持该产品的生产。退出壁垒是指由于经济上、战略上以及感情206

诺斯公司在做出转产决策前应该首先考虑其要面临的退出壁垒问题，通过对克服这些壁垒所付出的代价与转产所能取得的收益的权衡对转产的方案进行评价。下面是诺斯公司退出壁垒的主要来源：诺斯公司在做出转产决策前应该首先考虑207