职业经理人制度

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档美冷字[2001]11号签发人：方洪波关于取消干部行政级别，推行职业经理人制度的决定一、现行干部管理状况目前，空调事业部各级干部在管理上，套用的是集团确定的行政级别，即事业部的中高层干部，每人都有相应的行政级别与之对应，从副科级到正部级，每个级别又分2~3等，各级干部的薪酬福利待遇也是参照集团的标准确定和执行的。二、现行“干部行政级别制”的主要弊端从外部大环境来看，中国即将加入WTO，中国经济与全球经济融为一体的进程将越来越快，这就要求中国的企业要有更高的市场化程度，在管理上要与国际接轨，内部机制、员工观念和队伍建设等方面要能适应全球经济的发展。为此，目前国家对国有及国有控股大中型企业取消了行政级别，这些企业的经营管理人员也不再比照党政机关干部的行政级别确定待遇。从企业内部来看，目前在空调事业部实行多年的行政干部级别制已越来越不适应企业发展的要求，甚至阻碍企业的发展，主要体现在以下几个方面：人机制方面，不利于干部能上能下机制的建立健全；在人才引进方面，不利于高层次人才的引进；在员工管理方面，不利于管理人员对相同级别下属的管理；在工作作风和效率方面，企业内部容易产生官僚主义，使干部观念老化，内部效率降低；在人才培养方面，不利于职业化队伍的建设，我们培养的不是机关干部，而是要培养职业化的经理人才。在激励与约束机制方面，薪资分配更多的是级别论，而不是贡献论，不利于对员工的激励，无法实现干部的责任、贡献与利益对等。三、改革思路1、在空调事业部推行职业经理人制度，取消原副科级以上干部的行政级别，即不再套用集团的干部行政级别；2、规范和完善干部竞聘机制，大胆地任用和选拔有能力和专长的人才，不拘泥于个人的资历和学历；3、统一和规范干部职务名称，个别系统可试行取消称谓，直呼其名；4、各级管理人员实行岗位职级序列工资制，打破以往薪资分配与干部行政级别挂钩的方式，采用与干部岗位性质、所承担的责任、风险以及价值创造结果挂钩的分配方式。四、执行方案规范和统一干部职务名称1、事业部及二级子公司负责人称总经理；2、事业部职能部负责人称总监；3、研发中心和品质评价中心负责人称主任4、营销系统销售或业务负责人称总监；5、营销系统职能部负责人称经理；6、技术和制造系统职能部负责人称部长；7、事业部本部和营销系统职能部下属各职能模块负责人称经理；8、技术和制造系统职能部下属科室、厂、车间负责人职务名称保持不变；9、驻外营销中心管理干部称经理、副经理、经理助理；10、各类管理干部助理职务名称保持不变；2．干部管理（1）任免及管辖范围集团对事业部管理干部任免及管辖范围为事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理。（2）干部任免事业部正副总经理、职能部总监、研发中心主任、二级子公司正副总经理和总经理助理由集团任免；事业部其他管理干部由事业部自行任免。所有干部根据年终考核结果，实行一年一聘。3、素质要求所有管理干部都应具备良好的职业化知识和技能，包括职业化专业能力、职业化修养与品德、职业化学习能力、职业化团队意识和职业化思维结构。4、岗位轮换对关键和敏感岗位，提倡干部岗位轮换制度，对集团间岗位轮换和事业部内岗位轮换，轮换前的效益工资由调出单位核发，轮换后参与新单位的效益分红。5、人才引进和培养在部分重要岗位上可增设副职和助理职务，以利于人才培养和人才梯队的建设。6、岗位分析和评价引进科学的岗位评价机制，对事业部所有管理岗位重新进行岗位评值，根据岗位评值结果确定其管理工资水平，取消干部行政级别工资制，全面推行岗位职级序列工资制。序号岗位价值构成岗位评值指标1职位所需的知识和技巧a专业知识和工作经验b管理和服务范围c人际关系处理水平2职位所需解决问题的能力a工作和思考环境b思维难度3职位所需承担的责任及产生的影响a工作活动受控程度b工作责任的重要性c工作的影响程度备注具体操作方法参见事业部《薪资分配方案》中岗位评值对照表和岗位评值报告。7、薪资水平和事业部原有的干部薪资水平，确定某一类别干部薪资标准的中值，然后给予一定上下浮动比例，从而确定某一类别干部薪资水平的上下限，重新构建新型干部岗位工资序列，某一具体岗位的管理工资根据其岗位评值结果来确定。岗位评值结果及管理工资水平由所在单位提案，人力资源部审核，管委会审议，事业部总经理审批。（2）效益工资为调动管理干部关心经营成果的积极性、主动性，树立危机意识，在干部薪资分配上引入经营成果贡献和竞争性收益概念，将管理干部收入与经营成果贡献挂钩，降低月度管理工资发放额度，剩余部分与效益分红合并，每半年计发一次。具体操作上，事业部职能部总监、两中心主任、二级子公司正副总经理、总经理助理和二级子公司职能部负责人管理工资平时发放80%，剩余20%根据考核结果与效益分红一并计发。具体参见事业部《干部薪资管理办法》。8、福利待遇根据集团2001年新调整的管理干部福利政策执行。9、干部考核（1）考核方式干部绩效考核以业绩和能力为导向，并将其考核结果严格与干部的岗位升降、效益分红以及干部的任职资格挂钩，同时增加干部分配的风险性，更大限度地激励整个员工队伍，增强组织活力。（2）考核责任范围事业部正副总经理由集团进行考核；事业部职能部总监和经理、二级子公司第一责任人由事业部统一进行考核；子公司其他各类管理干部由子公司自行组织考核。（3）考核内容二级子公司第一责任人主要考核子公司的经营目标、经营绩效和管理绩效；职能部总监主要考核部门管理绩效；职能部经理主要考核干部个人绩效。（4）考核周期干部考核期原则上每半年进行一次，年终进行综合评定。考核对象考核责任人考核依据考核周期二级子公司第一责任人事业部总经理经营目标、经营绩效、管理绩效述职报告半年度事业部职能部总监部门管理绩效、述职报告半年度其他干部部门负责人工作目标计划、综合能力评估述职报告半年度备注事业部考核本部干部和子公司第一责任人，其他管理干部由子公司自行组织考核，具体操作方式参见事业部《干部绩效考核管理办法》。美的空调事业部二00一年一月六日发：各单位送：辛副总、金副总抄报：集团总裁办、人力资源部印发份数：15份其中存档：1份精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX的职业经理制度XX职业经理核心素质一、工作观念１、勇于承担工作责任，有进取意识。２、集团利益至上，具有全局观念。３、以积极的态度和角度对待困难和遗留问题。４、接纳差异，用人所长的领导心胸。５、善待客户，一切从市埸出发。６、尊重规范，不断改进。７、具开放心态，善用、整合资源，善于创新突破，有能力找到解决问题的办法。８、不回避矛盾，大胆管理。９、思维严谨，工作计划性强。１０、客观敏感把握，控制到位。二、管理技能１、善于激励，有号召力。２、能营造有效沟通的氛围。让沟通成为习惯。３、有效授权控制得当。４、培养指财下属，鼓励别人学习。５、科学决策。６、压力管理。７、组织管理。８、时间和会议管理。三、专业技能１、精通本行业的时间的专业技能。２、知道如何应用。３、有系统的理解能力。４、专业创造力。职业经理：风险与回报并存张寅在市场经济条件下，企业处于激烈竞争的环境中，经营面临巨大风险和挑战。企业的竞争压力或决策风险必然间接由企业的员工，特别是企业的各级管理者承担。管理者不仅对企业经营管理的成效负责，也对企业的全体员工负责。这就要求在企业的每个岗位上，特别是各级管理岗位所使用的人必须充分发挥其应有的作用，以保证整个企业对既定目标的实现。在天津XX兴业公司，我们实行了以职业经理人为主体的人力资源管理体系，"职业"的概念就是"以此为生，精于此道"，职业经理人自然要以管理为生，精于管理。从督导管理层到决策管理层的全部管理人员组成公司的职业经理队伍，职业经理是公司的经营管理骨干。万兴公司对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用是"优化组合、优胜劣汰、能上能下"的原则，准确地说是因职选人，而不是因人设职。公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位上下挂钩。公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。这就是职业经理人面临的高风险。公司每次阶段性业绩考核都可能出现因工作不佳等原因被降薪降职的职业经理，同时，也有众多受到表彰奖励的职业经理。另外，根据职业经理级别及所担负职责的不同，公司建设的以"职业经理体系、计划授权体系和业绩评价体系"三大体系为支柱的管理模式中，公司根据计划授权体系对不同职业经理给予相应程度的授权：如大事参与权、信息知情权、专业管辖范围内的决策权、人力物力财力的分配与使用权，使责任与权力对等，增强职业经理的责任感和使命感。授权不仅是考虑企业经营管理的需要，也表示公司重视职业经理作用和地位的态度；公司还为那些在工作中表现出色的职业经理提供了广阔的发展空间，即前面提到的"优胜劣汰，能上能下"。公司实行的职业经理体制是高风险、高回报的体制。所谓高回报表现在，公司不仅向职业经理提供较高的工资报酬，还提供较高的其它福利待遇，比如提供各种培训机会、优惠购买住房、长期住房补贴、通讯器材费用合理报销等。如前所述，为培养职业经理后备力量和提高现任职业经理水平，公司积极给后备人选提供并创造条件和机会，这也是职业经理高回报的重要组成部分。首先，公司设计各种培训以提高职业经理人的自身素质，安排职业经理到有声望的专业院校进行高级培训或专业研修，以提高他们在管理和专业技能方面的水平。其次，公司对于职业经理普遍寄予较高期望，公司为职业经理每一次设立比上一个更高的目标，帮助他们逐步提高自己，并籍此开发人的潜在能力。在企业发展的同时，公司会为能够胜任更高职位的职业经理提供事业发展的机会。职业经理人的风险与回报是互相作用、互相支撑的对应统一关系。为将市场经济规律引入公司的管理机制，实现人才市场化，公司正在推行职业经理职位货币化，即职位越高待遇相应越高，因此高职位和高回报高风险是一致的，这种回报是对承担高风险的职业经理人的一种认可、保障和激励。从职业经理人角度分析，在人们经过双向选择进入公司担当职业经理的同时，高风险和高回报就一起降临在他们身上，高风险和高回报共同满足职业经理人的物质、心理和情感等不同层次的需要。高风险的作用是考验和筛选人才，而高回报能够吸引和保留优秀人才，并使职业经理人更加认可此高风险的职业，两者都与XX"以人为本"的理念一致，两者是互相作用、互相补充、互相促进的对应统一关系，两者共同运用可以使职业经理人实现素质和能力的不断提高。实战型干部与学院型干部陈之平，男，1964年出生，本科学历，曾于上海送变电工程公司工作，1990年加入XX企业股份有限公司，历任深圳XX房地产公司总经理助理，XX房地产经营管理本部副总经理，1995年任深圳XX物业管理有限公司总经理、董事长，1998年任XX企业股份有限公司物业管理总监，2001年任公司副总经理，现兼任中国物业管理协会副会长。王石答网友问：网友：您是以什么样的标准来选拔人才的？您的新人陈之平原来是电工出身，您是怎样发现并大胆提拔他的？王石：XX是一个管理系统，现在在XX的高层里面，很多既不是我发现的，也不是我提拔的，因为形成了一个干部的一个体系，既有招聘、培训、使用、考核这样的体系，刚才提的陈之平，应该是XX第一个房地产项目的物业管理的电工，被当时的房地产开发公司的老总，姚牧民先生发现的，并是姚牧民先生一手培养起来的。说来惭愧，我非常认真地和他谈过一次话，是在提他当集团公司副总的时候谈过，之前没有正式谈过话。在业务出来一些问题的时候，带领客户参观小区的时候经常见到他。郭钧：1966年生于河南新乡；1988年毕业于北京大学社会学系；1988年至1990年任职于深圳市委、市政府有关部门，1990年至1992年历任XX集团董事会秘书、《XX》周刊第一任主编；1992年至2000年任天津XX公司董事总经理；2000年3月起任XX集团董事副总经理兼天津XX公司董事长；2000年他1988年自北京大学社会学系毕业后，先在深圳市政府任职，继而加入XX集团，并相继介绍一批优秀的北大学生进入XX，成为XX“北大生”代表人物之一。1992年，郭钧把《XX》周刊第一任主编卸任给同系学弟林少洲，出任天津XX公司董事总经理，进入房地产业，并成功地使XX在天津市场成为第一品牌且占据主流地位，郭钧因此在1995年当选为天津“十大青年”。郭钧被直接聘为华远的总经理，很多人包括华远的员工对这种安排并不完全适应，因为大家已经习惯了传统企业中一步一步提升的人事选拔体制。然而，在郭钧看来，这正标志了华远正在引入现代企业的人事制度———职业经理制度。实际上，现代企业制度只解决了国有企业所有权形式的问题，而在企业管理方面，包括用人制度方面并不是股份化及上市就可以解决的，还必须主动地进行国际化、市场化的转变。现代企业制度本身并不带来必然的盈利，还必须进行现代化的企业经营管理。现代企业寻找具有适当的职业水准和专业水平的CEO（首席执行官），除了企业自身培养以外，通过市场选择合适人选是非常必要的途径。莫军，男，1967年出生，1991年毕业于清华大学建筑系，曾于深圳市建筑设计公司工作，1991年10月加入XX，1996年11月任深圳万创建筑设计顾问有限公司经理，1998年1月任深圳海神置业有限公司总经理，1999年6月任深圳市XX房地产有限公司总经理。2000年3月起出任XX企业股份有限公司副总经理，并兼任北京XX企业有限公司董事长、深圳市XX房地产有限公司董事长、武汉XX房地产有限公司董事长等职。今年33岁的莫军毕业于清华大学建筑系，毕业当年即加入XX公司，是在XX从事房地产业务的最资深的职员之一，在XX公司的9年工作中，历任XX属下全资房地产主力公司——深圳万创建筑设计顾问有限公司经理，深圳海神置业有限公司总经理，深圳XX房地产有限公司副总经理、总经理职务莫军：我是一个理想主义者，我热爱一种活跃的工作气氛，友好而充满活力；我需要一个良好的工作场所，现代而开放;我希望获得不断的培训，让我一天天丰富和充实；我希望加大个人的价值，被社会和同事尊重；我崇尚公平的竞争，靠业绩获得机会；我愿意在工作中得到满足，使我的成果成为可以炫耀的资本；当然，我还要求丰厚的回报，让我生活得无忧无虑。林少洲网友：对于林少洲等人离开XX怎么看？王石：XX作为企业管理来讲，很致力于强调一个培养职业经理队伍，林少洲在XX做了九年的时间，离开了公司，他在公司期间，公司是作为职业经理人培养他的，他在XX也尽了他的责任，做了贡献，但是他认为更适合到XX以外发展，更发挥自己的作用，所谓的职业经理人他是有选择权的，林少洲和一