HAYGROUP承接战略、系统规划助力组织腾飞

承接战略、系统规划，助力组织腾飞“人力资源战略定位”是人力资源及其管理支撑和匹配公司整体战略和业务发展的总体理念、策略和目标的纲领性表述，是指导和检验人力资源战略具体内容规划的准绳。在此基础上明确未来5年必须打赢的仗及成功时的样子。“人力资源架构与管控”是人力资源战略实现的基础平台，其规划内涵为：AB公司各级人力资源管理团队应如何定位和调整自身角色要求，通过何种管控模式和责权配置来组织工作，以有效顺应不同管理对象和管理手段的特点？承上启下有效落地战略定位层面人力资源战略定位和重点工作澄清人力资源架构与管控能力体系人力资源行动计划战略执行层面基础平台管理手段责任主体总体纲领行动指南“人力资源运作体系”是人力资源战略实现的管理手段，其选、育、用、留各环节的政策、制度、流程如何顺应未来人力资源战略定位和管理角色的调整，持续牵引和推动人力资源价值的产出，是规划中需要考虑的关键范畴。“人力资源行动计划”是人力资源战略最终落地的行动指南，通过整合分析人力资源及其管理的关键差距和矛盾，结合AB公司实际，提出系统而具体的分阶段工作计划，确保各项规划切实落地。运作体系“人力资源能力体系”是人力资源战略实现的责任主体，其规划内涵为：未来各阶段需要配置什么类别、数量和质量的专业人力资源人才，以满足AB公司各级HR功能运转的要求？12345不同的发展策略要求人力资源战略的匹配人力资源的战略定位、工作重点人力资源使命关键成功因素人力资源愿景目标人力资源愿景目标人力资源工作重点行动计划MissionVision“MWB”StrategicOrientation关键成功因素关键成功因素行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划行动计划人力资源工作重点人力资源工作重点人力资源工作重点人力资源战略规划金字塔模型1人力资源使命人力资源愿景目标示例某航空公司人力资源使命和愿景目标示例示例1依据人力资源使命和愿景、业务模式和行业人力资源管理趋势，分析人力资源战略的关键成功要素效率价值能力适应新趋势应对新挑战人力资源管理必须以业务经营为导向，以投入产出效益来衡量人力资源配置效果。人力资源管理制度和机制应旗帜鲜明的传递市场和客户价值导向，建立起与组织管控和架构平台相适应的价值观念和协作文化，牵引出组织业绩目标所需要的员工工作方式和行为结果。组织以“人”源动，建立系统、可持续的战略型能力梯队，完善知识管理和信息化平台，打造学习型组织，对于应对人才竞争的现实挑战和推动组织长远发展的未来需求，意义重大内部管理必须充分体现对业务运作的快速反应和高效支持，以充分应对激烈竞争的挑战。建立战略管控、策略指导和专业职能合理分层配置的人力资源管控模式，增强人力资源管理体系的灵活性和高效性，引导工作作风从机关管理到专业服务的转变。示例人力资源战略关键成功要素分析1通过人力资源战略研讨会，明确人力资源工作重点工作重点4:::学习型组织建设你如何像一线的员工描述这个目标成功之后是什么样子？如何测量建立规范化、系统化的培训体系建立e-learning在线学习系统开发品牌培训项目和讲师建成国航大学强化了专业能力在组织层面的积累突破了培训资源分割的局限调动了各部门参与培训的主动性和关键岗位人员自觉学习提升的积极性。相关培训策略和手段处于行业领先；5年内培训盈利能力核心岗位员工网上自学满意度获得评价中心技术认证的人员数量；……战略解码战略解码公司使命、愿景和战略目标可行性分析明确阶段战略重点战略解码战略解码人力资源使命、愿景目标可行性、重要性分析提出候选工作重点确定人力资源工作重点示例简单地说，战略解码就是澄清战略目标和战略工作重点，并形成具体行动计划的过程。它是通过高层团队成员集体研讨的形式，在分析公司现状和未来远景的基础上，对公司的战略重点达成共识并进行清晰地描述，然后制定出具体行动计划并责任到人的过程。1各级组织的HR角色定位集团板块子企业战略/规则制定Governance管控??服务定制??BusinessPartners商业伙伴重复的/战术层面的?CentersofExpertise专业中心?技术层面的/可扩展性SharedServices共享服务??运营管理中心政策监控中心顾问服务中心对下属公司人力资源体系建设进行政策性和专业性指导；对“选”“育”“用”“留”等专业模块等核心职能进行战略性管理和监控面向集团管理层、集团本部员工及集团控(参)股公司，提供共享的人力资源服务平台和专业的人力资源顾问服务集团HR常见定位由集团本部拟定统一的人力资源管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责实施，很少或不需要差异性改进分别就几个方面探讨清楚明确工作层面（定制的、重复的、技术性的）识别不同层面的协同效应明确在子企业层面实现最佳交付的工作活动2在角色定位清晰的基础上，进行运行模式设计业务/职能业务/职能业务/职能业务/职能高管管理者助理人力资源战略的制定继任计划组织设计绩效管理人员选拔人才管理人才发展薪酬日常管理福利的日常管理生成报告分析变革性的/咨询式事务性的/操作式业务伙伴HR日常事务先进操作亲密的客户关系HR专业活动主要的设计原则:所有HR的活动和流程都基于特定客户（业务/职能线）实行垂直统一管理HR的行政活动由一个资源“库”所支持业务/职能业务/职能业务/职能高管管理者助理主要的设计原则:所有HR的活动和流程都基于特定客户（业务/职能线）实行垂直统一管理HR管理和行政活动分别由两个资源“库”所支持高管团队的HR的活动和流程实行垂直统一管理示例2然后，进行组织架构的调整“抓大放小”整合全公司范围内人力资源管理政策和规范抓住国大药房的主要业务区域和公司，以关键环节为主实行一体化管理，确保人力资源管理政策实施的一致性“职能整合”以工作链为基础，尽可能把性质类似的职能归纳整合，减少工作的换手率在各中心内实现专业化运作“强化服务”集中服务：由总部人力资源共享服务中心人员及下派到各分子公司的人力资源管理人员统一施行通过绩效评估机制，强化服务理念组织架构调整原则示例总部人力资源管理中心总部人力资源共享服务中心2进一步明确关键职责在不同层级组织中的界定关键责任集团板块子企业组织设计：宏观架构PCC组织设计：微观架构CSS招聘PLeadership领导力PManagementandKeyTalent管理者与关键人才PAllothers其他员工管理者培训与发展PCC技术培训与发展CCP绩效管理PPolicy政策CPExecution实施薪酬与福利PPolicy政策CPExecution实施示例2在明确各层HR机构定位、架构及权责划分的基础上，审视人力资源管理体系，判定是否满足运作要求及支撑战略基于对AB公司人力资源管理现状和需求/期望的了解，并参照世界一流公司的人力资源管理的最佳操作方式，对公司人力资源管理体系进行全面审计。人力资源管理体系人力资源的角色定位公司经营目标与战略客户需求与期望各公司的最佳操作组织管理人才招聘绩效管理薪酬福利学习发展文化建设3人力资源管理体系审计示例示例还没有形成明确的员工价值理念；没有形成统一的人才标准；招聘手段比较落后，主要依赖主观判断；人力资源的招聘技能水平不高1）制定系统的员工价值理念来吸引人才，同时也把员工价值理念作为整体报酬的一部分。通常通过以下四个因素塑造和营销公司的员工价值理念（EVP），如西南航空公司、IBM、GE、Nokia：－杰出领导人－出色的工作环境－伟大的公司－有吸引力的薪酬2）使用科学的工具和更加聪明的方法搜寻人才。如英航：在招聘过程中参照心理学的标准，以多形式、几乎从全方位考察面试者的素质。同时为了保证乘客和公司的安全，要对候选人进行犯罪记录的检查；3）在公司内部实施“伯乐”计划，应用内部员工的人际关系和经验搜寻人才。如英航。4）在招聘时做到“宁缺勿滥”。严格雇佣标准，只招聘那些能够为公司、为业务带来明显变化的候选人，而不仅仅是填补当前的职位空缺。1）招聘渠道比较单一，主要通过高校招聘、社会招聘2）依靠国航的品牌来吸引人才，没有制定相应的策略主动来营销自己的员工价值理念，以吸引人才3）公司统一组织招聘，基层单位招聘的主动权较少4）主要根据招聘者的感觉和经验来甄选人才5）建立了跨部门人才竞聘上岗机制人才招聘差距行业最佳实践国航现行做法项目还没有形成明确的员工价值理念；没有形成统一的人才标准；招聘手段比较落后，主要依赖主观判断；人力资源的招聘技能水平不高1）制定系统的员工价值理念来吸引人才，同时也把员工价值理念作为整体报酬的一部分。通常通过以下四个因素塑造和营销公司的员工价值理念（EVP），如西南航空公司、IBM、GE、Nokia：－杰出领导人－出色的工作环境－伟大的公司－有吸引力的薪酬2）使用科学的工具和更加聪明的方法搜寻人才。如英航：在招聘过程中参照心理学的标准，以多形式、几乎从全方位考察面试者的素质。同时为了保证乘客和公司的安全，要对候选人进行犯罪记录的检查；3）在公司内部实施“伯乐”计划，应用内部员工的人际关系和经验搜寻人才。如英航。4）在招聘时做到“宁缺勿滥”。严格雇佣标准，只招聘那些能够为公司、为业务带来明显变化的候选人，而不仅仅是填补当前的职位空缺。1）招聘渠道比较单一，主要通过高校招聘、社会招聘2）依靠国航的品牌来吸引人才，没有制定相应的策略主动来营销自己的员工价值理念，以吸引人才3）公司统一组织招聘，基层单位招聘的主动权较少4）主要根据招聘者的感觉和经验来甄选人才5）建立了跨部门人才竞聘上岗机制人才招聘差距行业最佳实践企业现行做法项目3进而，对人力资源管理体系现状进行审计总结制度完备制度部分建立执行部分到位执行到位完全未执行制度完全缺乏5711186341017131415912162Hay（合益）集团现状诊断工具人力资源管理体系审计总结（示意）3最后，对人力资源管理体系各模块提出改进方向示例某机场人力资源管理体系各模块改进方向建议3人力资源体系的整体能力进行转变和提升股东价值10%战略合作伙伴30%业务部门合作伙伴人力资源专家60%服务支持注：具体的比例数值仅为示例现状能力分布未来能力分布30%服务支持50%业务部门合作伙伴人力资源专家20%战略合作伙伴实现战略需要员工“核心”能力的发展“知识性员工”的发展领导及核心人才的获得、发展、合理配置与评估推动业务目标实现提供灵活人力资本服务适应业务的变化开展创新的人力资本服务进行人力资源专业服务人事管理薪酬计算福利发放...4打造一支与整体人力资源能力相匹配的专业队伍首先，AB公司需要根据人力资源体系转型的要求，对不同的人力资源专业人员提出不同的要求角色分工能力要求人力资源管理专家具有一项或多项人力资源管理核心技能的专业人员，主导人力资源专业政策与制度的制定各业务单元人力资源合作伙伴具有一种或多种行业关键业务或职能部门经验的的专业人员，负责识别和沟通内部客户需求人力资源服务人员具有人力资源单项领域的熟练处理能力的人员，负责高效处理各项具体操作并通过多种途径来提升专业员工的能力外部培训：参加外部供应商（如专业的人力资源公司）提供的专业培训项目学习：通过相关专业项目的运作，向外部供应商获得知识的转移外部引进：对短期无法获得的能力，通过引进人才迅速获取示例4在人力资源体系内部也建立人力资源人才地图和能力清单岗位和工作的层级人力资源制度制定员工关系领导力发展人力资源共享中心战略运营执行战略实施战略整合战略规范公司制定战略指引战术实施营运规划营运优化营运管理执行操作人力资源战略规划岗位和工作的类型分析思维概念思维...............................信息搜索影响力.........组织承诺..........影响力组织意识...........建立信心...........客户导向..........关系建立－根据在职能类型分类的能力清单－示例4在总体框架和体系下，明确关键能力要求，找出差距并制定针对性的发展计划岗位能力要求清单培训发展计划发展课程名称培训方法时间安排……1.行为与心理2.提问倾听技巧3.人际风格与服务授课授课

实习授课

实习一周内团队协作客户导向业绩导向沟通能力员工关系管理能力……三类能力一类能力二类能力测评结果4.谈判技巧授课

实习5.人力资源基础授课

自学一周内一周内一周内一周内…………………………示例4在人力资源战略解码确定的重点工作领域框架下，结合前期各项规划内容，从战略紧迫性和现实难度盘点，对各项工作内容的推进顺序作出安排示例11营造业绩导向的工作文化2全系统人力资源动态调配3全面构建战略人才管理体系4积极着手发展国际化人才5打造高效人力资源信息管理平台6开创学习型组织建设7引导人力资源角色战略性转变现实难度低高战略紧迫性低高234567阶段1阶段2阶段35三种不同的策略在不同措施上灵活运用即先完善搭建HR管理中心和共享中心的总部职能，完成人力资源大而统的各项制度和政策设计，以及共享中心的基本职能然后按照先自身原有体系内子公司、后并购公司的顺序，一一“翻牌”转化。在转换当中，进驻各板块、子企业并转化原有人力资源人员成为共享中心的子公司部分方案二：摸石头过河策略方案一：翻牌策略方案三：麻将胡牌策略即先初步搭建总部管理中心和共享中心，然后选择成熟的试点板块、子公司，在推进当中，“摸着石头过河”，设计完善各种管理制度和政策，同时转化人员资源专业队伍即先初步搭建总部管理中心和共享中心，并在HR的某一领域，例如岗位职级体系，先进行制度和政策设计，然后“胡牌”，在集团所有板块、子公司一致统一该领域的实践，在统一过程中转化子公司的人力资源5通过研讨会，运用专业的职责梳理工具以及与会人员的群策群力，制定各项工作重点的行动计划，明确其里程碑和监测指标示例工作重点之：开创和建立学习型组织行动时间里程碑责任相关者衡量指标1