销售项目管理学习流程纲要纲要

文档密级：内部公然流程名称销售项目管理流程版本奏效日期2012-1-10文件编码L1LTC拟制人流L2ManageProject审核人程L3MangeSalesProject架批准人构L4流程Owner销售项目组组长（PD）、项目Owner、合用范围全世界（营运商业务）客户责任人（AR）、解决方案责任人标准角色（SR）、执行责任人（FR）、销售项目管理员、质量保证工程师(QA)概括本流程用于规范销售项目的项目管理业务活动，包含销售项目策划、销售项目监控、销售项目封闭三个阶段。本流程说明书合用于华为技术有限公司营运商业务销售项目。公司业务、终端及合资子公司（包含但不限于华为大海、华赛）的独自销售项目能够参照本规定或另行拟制相应要求。目的本流程是为了规范LTC框架下的管理销售项目业务，指导PD更有效、全面的管理销售项目，进而提高项目的成功率。术语名称销售项目策划报告销售项目周报销售项目总结报告销售项目运作checklistCC3QAATI

定义是项目组进行项目规划和运作，以及和有关利益关系人进行报告的资料，包含对销售项目剖析、策划和计划。是项目运作过程的状态报告，目的是向项目构成员通告项目进展，揭露问题微风险，向项目Owner提出求援。项目结束后的总结报告，目的是项目总结，传承经验。包含项目运作过程中的重点因素（资源、里程碑、重点动作等），项目组用《销售项目运作checklist》对项目的运作进行自检。CC3：CustomerCentric3,以客户为中心的项目制铁三角，包含：AR:AccountResponsible客户责任人SR:SolutionResponsible解决方案责任人FR:FulfillmentResponsible执行责任人QualityAssuranceEngineer质量保证工程师AuthorizetoInvest立项决议ATI决议是指综合考虑时机点的战略价值、财务微风险决议能否立项，并依据时机点定级原则，确立时机点级别，而且进行项目受权。2019-09-15第1页,共5页文档密级：内部公然流程范围流程起点发现时机点/线索转变为时机点流程终点销售项目封闭输入客户信息、竞争敌手信息、自己信息、环境信息等?销售项目策划报告?销售项目周报输出销售项目运作Checklist销售项目总结报告流程绩效指标指标名称指标定义计算公式无无无角色与职责角色名称职责销售项目组组是项目成败的第一责任人长（PD）负责项目的平时运作管理：组织项目组进行项目剖析、确立项目目标和策略、拟订项目计划、申请项目立项、召开项目动工会、进行项目监控、移交和封闭项目等；对用于ATX评审和决议的资料质量负责；负责对各个工作组的工作计划进行审查和监控；负责对项目组核心构成员的绩效进行评定；对项目质量负责；对项目的信息安全负责。项目OWNER对项目成败和经营负责Owner一定参加到项目的平时运作，参加项目剖析会，进行重要策略决议、重要问题解决、高层拜见、资源分配、一线跑动支持等客户责任人客户关系和可盈余销售的整体责任人（AR）负责客户关系的成立和保护整体负责销售时机点，保证时机点与重点客户规划和增加计划的共同管理客户在时机点活动中的各样希望驱动可盈余销售，保证合同的成功签订负责组织财务概算和展望、订价策略、融资策略、条款及有关风险辨别在将来业务可保证的状况下，获取决议团队提早启动的同意负责合同谈判策略，与主谈人共同，在合同谈判中起主导作用；保证交易和PO的成功签订、回款以及尾款回收对合同/PO更改谈判、回款有关的问题和争议的解决整体负责

对应职位/岗位代表处代表/副代表、系统部部长/副部长、AR/SR/FR等片联ST成员、片区总裁、地域部/大客户系统部ST、代表处ST等客户经理2019-09-15第2页,共5页文档密级：内部公然解决方案责任技术和服务解决方案整体责任人；负责正确输出知足客户需求的方人（SR）案负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量以及提高竞争力剖析客户网络，辨别痛点和时机点拟订正确的知足客户需求的方案，获取客户对我方方案的认同和接受保证客户解决方案与华为解决方案包及战略保持共同辨别解决方案风险，拟订躲避举措负责解决方案的整体规划和配置，包含SBOM（销售BOM）、配置清单（BOQ）以及需求展望保证最后解决方案能在合同/PO中得以落实并获取有效实行负责与客户一同解决技术与服务方案有关问题反应新的市场时机点、业务解决方案和产品时机点执行责任人集成合同以及交托执行策略（FR）进行执行风险剖析而且拟订躲避方案剖析华为的合同执行能力准备给交托项目经理的任务拜托书依据交托可行性剖析报告、项目规格说明书制作答标书中的交托部分

产品经理/服务解决方案经理(SSR)交托管理经理、交托项目经理销售项目管理员/质量保证工程师(QA)

PD的质量管理助手，辅助PD进行项目质量管理；质量保证工程师监控项目重点活动执行状况，保证项目依据流程要求规范执行；销售项目管理员辅助PD进行端到端风险监控。7.流程图拟制人:谢峰审查人:杨军同意人:彭博奏效日期:2011-11-20?úê?????1üàíá÷3ì销售项目管理流程版本:V01.00销售项目策划销售项目监控销售项目封闭发现时机点/线索转达成项目立达成项目开项准备工会换为时机点ATI决议流程考证时机点召开项目动工会001002003004005销售项目PD项目剖析确立项目目标拟订项目计划项目监控项目封闭和策略客户关系剖析确立客户关系客户责任人/商务和融资目标和策略剖析确立商务和融营销四因素资目标和策略拟订项目进度策略执行计划进度监控销售项目总结拟订项目交流解决方案责解决方案剖析确立解决方案计划执行交流计销售项目移交划任人目标和策略分派项目风险人员开释花费核算追踪责任人财务评估拟订项目组任风险监控命草稿执行责任人交托方案剖析确立交托方案目标和策略销售项目管拟订项目质量质量保证和控质量评估理员/QA计划制2019-09-15第3页,共5页文档密级：内部公然流程说明活动活动名称编码项目剖析

活动内容PD组织CC3对销售项目背景、客户关系、商务和融资、解决方案以及交托方案的初步剖析，并辨别项目风险。

角色PDAR/SR/FR

输入输出客户档案《销售项目策供给商档案划报告》市场情报确立项目目标和策略拟订项目计划项目监控

依据销售项目剖析结论，PD组织PDCC3共同确立销售项目的目标和为AR/SR/FR达成目标所需要的策略；销售项目管理员1、依据销售项目的目标和策略，项目OwnerPD组织CC3拟订项目的进度计划、PD质量计划、交流计划、分派风险/AR/SR/FR问题追踪人、初步选择项目组需要销售项目管的人员；理员2、对销售项目进行项目立项决议、定级、委任和受权，详尽见《ATI决议流程》3、项目构成立以后，一周以内PD组织项目Owner和项目组核心成员召开项目动工会，达成项目组组员的初步交流，明确项目的目标和策略以及项目构成员分工和责权，统一项目管理、运作和交流方式。详细见《考证时机点流程召开项目开工会》PD在项目运作过程中对项目的进PD度、风险、质量、交流等项目组运AR/SR/FR作状况进行监控，而且对项目运作销售项目管中发现的问题进行推进解决。理员/QA备注：PD需每周组织项目核心组召开项目剖析会，在出现例外紧迫事项时随时召开项目剖析会，通告项目信息，并针对新的变化状况调整策略和计划，会后输出会议纪要；

《销售项目策《销售项目策划报告》划报告》《销售项目策《销售项目策划报告》划报告》《销售项目策《销售项目周划报告》报》《销售项目运作Checklist》2019-09-15第4页,共5页文档密级：内部公然全部项目需在iSales系统上更新项目进展，公司级和地域部/大客户系统部级项目每周要输出《销售项目周报》，通告项目重要进展和变化005项目封闭PD组织召开支售项目交底会（也PD《销售项目策《销售项目总能够用电话、文件、邮件等其余形AR/SR/FR划报告》结报告》式传达信息，建议采纳会议方式），销售项目管《销售项目周对销售项目运作中产生的文档、客理员报》户信息、剖析到的风险等实时正确传达给交托项目组；PD组织项目组对项目进行总结，输出《销售项目总结报告》开