某重工科技发展公司绩效管理制度

精品文档精心整理精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档XX重工科技发展股份有限公司绩效管理制度目录第一章总则 31．1绩效管理意义 31．2绩效管理原则 31．3.绩效管理相关组织机构 41．3．1绩效考评委员会 41．3．2绩效考评执行小组 41．4绩效管理考评周期 51．5绩效考评者 51．6被考评者 6第二章绩效管理体系内容 62．1绩效管理体系 62．2业绩考评 62．2．1业绩考评综述 62．2．2业绩考核指标 72．2．3业绩指标考评标准 82．3能力考评 92．3．1总述 92．3．2能力考评方式 102．4态度考评 102．4．1态度考评总述 102．4．2工作态度指标 102．5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配 11第三章绩效考评实施 123．1绩效考评者训练 123．2绩效考评实施过程 123．2．1半年绩效考评工作实施 123．2．2年度绩效考评工作实施 133．3绩效考评偏差的避免 15第四章绩效考评结果运用 154．1业绩奖金发放 154．2员工薪酬职级调整 164．3员工岗位调整 164．4员工培训 17第五章绩效考评制度修订 175．1绩效考评内容修订 17第六章绩效考评申诉 186．1申诉条件 186．2申诉形式 186．3申诉处理 186．4申诉反馈 19第七章绩效考评文件使用与保存 197．1绩效考评文件保存格式 197．2绩效考评文件分类编号 197．3绩效考评文件保存方法 207．4绩效考评文件查阅权限 20第一章总则1．1绩效管理意义绩效管理目的本制度旨在加强对公司各部门绩效管理工作的指导、监督和管理，统一和规范地推行员工绩效管理规程，保证和促进公司各部门绩效管理工作的顺利进行建立以业绩考评为主体的绩效管理体系，针对各岗位特点设计的业绩考核指标能够充分反映员工日常业绩表现，通过将业绩考评结果与业绩奖金挂钩，能够最大程度反映岗位员工的价值贡献；通过加强工作能力与工作态度的评价，并根据各岗位员工的特点设计该岗位晋升、培训、职业发展方案，进而促进人力资源管理工作的科学化、公正化和民主化，逐步促使公司整体业绩水平的提高绩效管理是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考评方式，通过制定有效、客观的考评标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质绩效管理使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效考评，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率绩效考评用途了解员工对组织的业绩贡献为员工的薪酬决策提供依据提高员工对公司管理制度的满意度了解员工和部门对培训工作的需要指导公司合理的配置人力资源为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为人力资源部规划提供基础信息1．2绩效管理原则绩效管理原则公开的原则：考评标准的制定是通过协商和讨论完成的，考评过程是公开的、制度化的客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据反馈的原则：考评人在对被考评人进行绩效考评的过程中，需要把考评结果反馈给被考评者，同时听取被考评者对考评结果的意见，对考评结果存在的问题及时修正或作出合理解释公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评，绩效考评应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考评工作时效性原则：绩效考评是对考评期内工作成果的综合的评价，不应将本考评期之前的行为强加于本次的考评结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考评期的业绩1．3.绩效管理相关组织机构1．3．1绩效考评委员会绩效考评委员会组成主席：董事长副主席：总经理执行副主席：人力资源部经理委员会成员：主管制造、营销、技术的副总经理；财务总监；二级部门经理主席负责提出年度绩效考评总体要求，副主席负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件执行副主席负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评绩效考评委员会职能成立绩效考评委员会是为了组织、监督绩效考评工作委员会成员负责按时完成对直接下属的绩效考评，指导并监督本部门绩效考评工作的开展部门经理以上岗位有一项本部门绩效考评工作开展情况的业绩考核指标，绩效考评委员会将根据其考评工作开展的计划性、及时性、公平性给予评分负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩负责处理绩效考评过程中员工申诉工作，以确保绩效考评工作公正公开地开展1．3．2绩效考评执行小组绩效考评执行小组构成成立目的：接受绩效考评委员会领导，协助各部门开展绩效考评实施工作组长：人力资源部经理(兼)副组长：人力资源管理室主管成员：人力资源部人员，各部门相关人员绩效考评执行过程亲属回避制度：执行小组成员在开展绩效考评工作中，应该回避其亲属的相关考评过程及考评资料绩效考评执行小组职能执行小组负责协助各部门开展绩效考评工作收集整理各部门考评结果并统一备案1．4绩效管理考评周期绩效考评时间安排公司绩效考评包括半年绩效考评和年度绩效考评半年考评一年开展一次，考评时间是6月30日—年度考评一年开展一次，考评时间是本年12月30日—第二年2月10日1．5绩效考评者绩效考评者职能部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人职能部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是分管副总裁、总经理、财务总监、或董事长制造与营销部门基层岗位的一级考评者是直属主管，二级考评者是部门负责人制造或营销部门主管级岗位的一级考评者是部门负责人，二级考评者是制造或营销公司总经理或副总经理职能部门经理、制造或营销公司总经理的一级考评者是直接上级，当直接上级为二人及以上时，需要分别为所负责指标评分；二级考评者统一为董事长考评执行小组组织、委员会监督各部门绩效考评实施过程，并将评估结果汇总给董事长参考董事长虽然不是公司各岗位员工的评估最终人，但是保留对评估结果的建议权，并有提出相关培训、岗位晋升以及员工处罚要求的权利对绩效考评者要求：需要考评者熟练掌握绩效考评相关表格、流程、考评制度，做到与被考评者的及时沟通与反馈，公正地完成考评工作。1．6被考评者本制度不包括计件工人的考评，计件工人的绩效考评参见“计件工人绩效考评管理办法；与公司签定“项目聘用合同”的人员考评参见公司内部制度本制度适用于XX重科公司计件工作除外的正式聘用的在岗员工，且以下员工不适用此制度：高级管理人员、试用、实习期人员、临时工、兼职、特约人员、连续出勤不満3个月者、考评期间休假停职3个月以上(含3个月)者第二章绩效管理体系内容2．1绩效管理体系绩效管理体系定义绩效管理体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的指标组成的评价系统，绩效管理体系反映了公司对员工各项考评的具体内容，它以业绩考评为主，同时综合考虑能力与态度指标，并将绩效考评结果与薪酬、培训、职业发展紧密结合，是企业开展日常管理的基础绩效管理体系的结构XX重科公司绩效管理体系包括以下方面：（年度绩效考评内容结构见附图1）业绩考核指标，指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考核指标，指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考核指标，指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风2．2业绩考评2．2．1业绩考评综述业绩考评内容业绩考评是对员工当期履行职务职责或对工作结果的考评，它是对组织成员工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出员工在企业中的价值大小，是绩效管理的核心内容业绩考评计分采用百分制，将员工在公司任职期间的绩效表现分成若干个指标，每项对应一定的考评得分；各考核指标结果依不同权重汇总，得出当次考评的最终考评得分XX重科公司业绩考评组成表内容业绩考核指标组成表由考核指标、信息来源、考评人、权重、考评标准五项组成考核指标：选出最重要的3-5项工作作为衡量工作业绩的指标信息来源：考评人为指标打分时所依据的信息内容考评人：指主体绩效考评者，一般是被考评人的一级考评者，考评组成表将明确各指标具体的考评人；由于某项工作需要几个岗位进行考评，当对此项指标考评时，这几个岗位在商议后决定此项指标得分，最后由这几个岗位最高级领导填写此项指标最终得分权重：根据组成某岗位的3-5个业绩考核指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，业绩指标考评权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司将加大该项工作的权重。业绩指标考评权重通常在每年初确定业绩指标考评内容时确定考评标准：考核指标最终得分的计算公式或衡量各项考核指标得分的依据2．2．2业绩考核指标选择评价指标的原则少而精原则：业绩考核指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考评信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益细分化原则：业绩考核指标是对工作目标的分解过程，要使业绩考核指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到业绩考核指标可以直接评定界限清楚原则：每项业绩考核指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义业绩考核指标确定方法确定业绩考核指标应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的3-5个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为业绩考核指标制定业绩考核指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合选择业绩指标考评的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容硬指标与软指标在制定岗位业绩考核指标时应该采取硬指标和软指标相结合的方式，对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效硬指标是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考核指标软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分或作出模糊评判的业绩考核指标，软指标评价完全是利用评价者的知识和经验作出判断和评价，容易受各种主观因素影响硬指标特点优点：可靠性高，只要计算公式和数据来源正确，任何人进行考评结果都一样缺点：基础性工作要求高：硬指标评价质量依靠于统计数据，因此数据的正确性很重要，在数据不可靠或者难以量化的考核指标中，硬指标考评结果就难以客观准确缺点：硬指标考评过程不灵活，难以在考评中发挥考评人的有效判断软指标特点优点：由于它不完全依靠统计数据，可以发挥考评人的有效判断，考虑所有相关因素，从更多的角度认识评价对象，当评价所需的数据很不充分、不可靠或评价指标难以量化的时候，软评价在绩效考评中有更重要的作用缺点：评价结果容易受到评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和准确性在很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，专断的主观判断经常造成不公平2．2．3业绩指标考评标准绩效考评标准定义绩效考评标准是考评者通过测量或通过与被考评者约定所得到的衡量各项考核指标得分的依据绩效考评标准类型硬指标类考评标准：对于易量化的硬指标需列明计算公式，描述类软指标标准：通过详细描述被考评岗位该项指标日常工作开展方式确定考评结果为“优、良、中、差”时被考评人应达到的工作产出；优对应分数段为90分到100分、良对应分数段为75分到89分、优对应分数段为60分到74分、优对应分数段为60分以下对于没有明确数量限制的描述指标，考评者应根据被考评人日常表现结合各档标准确定该指标得分所在区间，再从该区间选出一个分数作为该指标最终得分对于有明确数量限制的描述指标，考评人应将错误次数平均分配到此区间，例“优”限制条件为错误次数是0－2次，则错误零次得分100分、错误1次得分95分、错误2次得分90分，以此类推；考评者根据被考评人错误出现次数对应的分数最终确定得分报告类软指标标准：对中高层管理人员考评某项信息处理工作量较大的工作时可以采用此类指标，通过明确报告内容及报告衡量因素来判断此工作完成情况扣分类软指标标准：对于基层员工，如有处理报表、文档、货物等工作的软指标，可以采用扣分类软指标，通过明确错误或不及时一次扣分多少来评价工作完成情况投诉或满意度类软指标标准：对于需要同其它岗位频繁沟通的岗位，相关投诉次数或服务满意度也是一种可以选择的指标衡量方式，但需要明确有效投诉标准或服务满意度数据来源完成率类软指标标准：对于明确规定需完成工作时间要求及质量标准的工作内容，可以采用完成率指标绩效考评标准制定流程由具有人力资源管理知识和丰富实践经验的专业人员、管理人员以及有关部门负责人组成绩效考评标准编制小组由绩效考评标准编制小组提出绩效考评标准编制工作计划对通过工作分析、集体讨论和专家咨询设计出的考核指标体系进行统计分析和分类研究，获得绩效考评标准由人力资源部初审，再征求相关领域专家的意见绩效考评标准编制小组进行讨论，最终决定是否通过考评标准绩效考评标准制定原则：客观性原则：编制绩效考评标准时要以岗位的特征为依据明确性原则：编制的绩效考评标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低作出明确的界定和具体的要求可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求相对稳定性原则：绩效考评标准制定后，要保持相对的稳定，不可随意更改2．3能力考评2．3．1总述能力考评定义员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，公司对员工的考评主要针对该岗位所需5项能力指标，每个能力指标在不同岗位权重分配不同能力考评是根据被考评者表现的工作能力，参照能力考评标准，对被考评者所担当的职务与其能力匹配程度做出评定2．3．2能力考评方式能力考评方式被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行能力考评，综合考虑本年度该员工在工作中反映出的各项能力指标，参考能力指标打分标准，并通过对比相同岗位其它员工的能力表现最终确定该员工的能力指标得分，同时考评人需要注明该员工获得此考评得分的原因并举出代表性的例子能力指标打分标准分为五等，打分标准的更改须经绩效考评委员会决定员工的实际能力与相应能力指标完全匹配则得满分100分，通过5项能力指标权重分配最终确定该员工本年度能力考评结果2．4态度考评2．4．1态度考评总述态度考评定义工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果工作态度考评可选取对工作业绩能够产生较大影响的考评内容，如协作精神、工作热情、礼貌程度等等，注意一些纯粹的个人生活习惯等与工作无关的内容不要列入考评态度考评方式被考评人一级考评者与二级考评者共同对该员工进行态度考评，综合考虑本年度该员工在工作中各项态度指标的表现，并通过对比相同岗位其它员工的态度表现最终确定该员工的态度得分员工工作态度表现达到公司要求则得满分100分，通过5项工作态度权重分配最终确定该员工本年度工作态度考评结果2．4．2工作态度指标公司员工工作态度主要考评以下方面：出勤率的高低是否认真完成任务是否遵守上级指示是否及时准确向上级汇报工作是否有责任感，愿意承担更多的责任是否虚心好学，要求上进是否要求自己以身作则处理问题是否全面周到是否注重协作，发挥团队精神经营计划的立案、实施是否有充分的准备是否关注公司长期的发展方向及长期目标的实施是否关心员工成长及员工工作效率是否注重员工培训是否要求自己以身作则是否能严守期限，达成目标2．5工作业绩、工作能力、工作态度权重分配绩效考评中确定权重的确定方法：权重分配由企业发展所处不同阶段并结合企业实际情况决定，处在不同发展阶段的企业,对于评估内容侧重也不同；企业中不同层级、不同类型的岗位权重分配也不同2002年XX重科部门经理层三项指标建议权重分配为：工作业绩占45%，工作能力占25%，工作态度占30%；主管层三项指标权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%；员工层三项指标权重分配为：工作业绩占55%，工作能力占15%，工作态度占30%随着企业不断发展，三项指标的权重应及时做相应的调整注释：部门经理层：职能部门经理、制造及营销分公司总经理（含副职）主管层：职能部门主管、制造及营销分公司下属部门经理（含副职）员工层：职能部门员工、制造及营销分公司下属部门主管和员工第三章绩效考评实施3．1绩效考评者训练考评者培训的目的通过培训，使考评者掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题，确保考评人把握的考评尺度相同绩效管理体系对考评者的要求要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解要求绩效考评者熟练掌握考评的基本原理及操作实务。要求绩效考评者必须在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流绩效考评者培训内容公司首次实施绩效考评时，绩效考评委员会将组织在年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训对象包括绩效考评委员会成员、考评执行小组成员、一二级绩效考评者，培训内容包括：绩效考评标准内容软指标评分表及硬指标计算公式绩效考评流程绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题3．2绩效考评实施过程3．2．1半年绩效考评工作实施半年绩效考评内容半年绩效考评仅指业绩考核指标考评半年绩效考评流程：半年绩效考评的启动：6月30日收集数据：7月1日到4日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在3个工作日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在3个工作日内填写员工自评表并提供报告类指标规定的工作总结报告业绩指标考评：7月4日到6日，绩效考评人在取得考评数据或软指标相关工作总结报告后，根据硬指标计算公式或软指标考评标准确定被考评人各项业绩指标考评得分业绩考评沟通：7月6日到8日，绩效考评人将业绩指标考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见提交考评评分表：7月9日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在7月10日前提交考评执行小组公布考评结果：7月10日，考评执行小组统一向各岗位员工发放考评结果反馈表整理考评资料：7月10日到12日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回完成考评汇总表：7月13日到14日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表，提交委员会制定绩效工资发放方案：7月15日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半年绩效工资发放表在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整半年考评注意事项半年考评流程应适当简化，只有在考评过程中发生特殊情况，如被考评人提起投诉或被考评人持续表现突出或特差，绩效考评委员会才会召开评估会议，对考评结果进行讨论委员会执行副主席监督各岗位绩效考评者按规定日期完成考评工作；对于未能按时完成绩效考评工作的绩效考评者，委员会执行副主席将视情况给予处罚半年工作业绩考评结果主要目的是为了确定该岗位半年业绩奖金3．2．2年度绩效考评工作实施年度绩效考评年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的方案，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面。年度绩效考评流程：年度绩效考评的启动：12月30数据收集：1月2日到1月4日，考评执行小组组织业绩指标考评信息来源提供方在3个工作日内需提供软硬指标考评所需信息，被考评人应在3个工作日内填写员工自评表并提供报告类指标规定的工作总结报告业绩指标考评：1月4日到1月6日，绩效考评人在取得考评数据或软指能力与态度考评：1月7日到1月12日，被考评岗位一级考评者和二级考评者将就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人本年所属工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分绩效考评：1月13日到1月17日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程中将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足；并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通考评评分表提交：1月18日，制造与营销公司总经理负责将本系统部门经理绩效考评评分表提交考评执行小组，职能部门经理负责收集本部门员工绩效考评评分表并提交考评执行小组绩效考评工作实施考评：绩效考评委员会对各领导岗位考评工作开展情况进行评分，并在1月20日前提交考评执行小组考评结果反馈表收集整理：考评执行小组在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，统一向各岗位员工发放考评结果反馈表并在1月18日前将各部门考评结果反馈表统一收集整理计算年度工作业绩考评成绩：1月19日到1月20日，考评执行小组通过计算本年度上下二个半年业绩考评成绩算术平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩整理考评资料：1月21日到24日，考评执行小组向考评者下发考评结果确认表并按时收回完成考评汇总表：1月23日到25日，考评执行小组统一汇总完成考评汇总表制定绩效工资发放方案：1月25日到28日，委员会将绩效考评成绩提交财务部，财务部以此制作半年绩效工资发放表下年度绩效考评内容调整：1月28日，考评委员会负责组织下年度考核指标调整方案讨论会，绩效考评委员会成员在会上提交调整方案，经绩效考评委员会讨论通过后交付考评执行小组备案确定薪酬职级调整与职业发展方案：1月26日到2月5日，董事会人事委员会将根据考评结果确定各岗位薪酬职级调整与职业发展方案(参见<薪酬体系>)考评资料备案：1月30日到2月10日前考评执行小组需要完成所有考评资料的整理归档工作考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由考评执行小组经理进行调整执行副主席根据在本年度考评过程中监督绩效考评委员会成员公平公正完成考评工作；对于未能按时保质完成绩效考评工作的委员会成员，委员会主席将视情况给予处罚年度考评注意事项年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年上下二个半年工作业绩考评成绩的算术平均值3．3绩效考评偏差的避免如何避免考评偏差：提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰绩效考评标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧通过建立绩效考评申诉机制，绩效管理委员可以通过了解员工的反馈对绩效考评进行全过程监督考评汇总表在相关领导签定之前，如确认有必要进行全公司内部平衡时，可对考评结果进行适当调整，但原始的考评记录、被考评人的计分，不得修正和更改第四章绩效考评结果运用4．1业绩奖金发放确定业绩奖金发放绩效考评结果是确定各岗位半年业绩奖金发放比率的主要依据具体发放比例参见附表1：绩效考核成绩与绩效工资发放率对照表对照表使用说明本表用于说明各岗位的绩效考核成绩与应得的标准绩效工资比率的对应关系。半年考核时，绩效考核成绩指业绩考核得分；年度考核时，绩效考核成绩为业绩、能力和态度三类指标考核得分之和。为了保持公正，拉开相同岗位不同考核成绩的绩效工资，采用连续计分制，每一个考核成绩对应一个标准绩效工资发放率。为了保证部门之间绩效考核得分的可比性，平衡不同考评人的评判尺度，对各部门的考核得分进行二次调整，对照绩效工资发放比率的考核得分为调整后得分。具体调整步骤如下：计算个部门的平均考核得分：（∑各岗位考核得分）÷总人数计算全公司平均考核得分:（∑部门平均得分）÷部门总数计算部门调整系数：全公司平均得分÷部门平均得分各岗位调整后得分：初始得分×部门调整系数标准绩效工资指获得100%绩效工资基数的金额，职位不同承担的责任不同，公司对其要求也不同。部门经理、主管和一般员工获得本岗位标准绩效工资的绩效考评得分分别为90分、85分和80分。对于不同的岗位，不同分数对应的绩效工资的比率增长速度不同。对于部门经理，达到90分以前，每增长1分，绩效工资的发放比例增长2%，达到90分以后，每增长1分，绩效工资的发放比例增长3%；对于主管和一般员工，绩效工资的发放率保持直线增长，每增加1分，发放率分别增加2%和1.5%。部门经理、主管和一般员工绩效考评分在60分以下时，只能得到标准绩效工资的30%、40%和50%；对于低于60分的人员，或连续两次年度考核成绩低于75分的部门经理、主管或一般员工，应重新评价其任职资格，具体参见《XX重科员工职业发展手册》。绩效工资的总额确定方法参照《XX重科薪酬体系设计方案》执行。4．2员工薪酬职级调整员工薪酬职级调整公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续2年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬职级，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬职级绩效考评执行小组将所有考评相关资料转交职业发展执行小组职业发展执行小组执行薪酬职级调整，具体参见《员工职业发展手册》4．3员工岗位调整员工晋升制定员工晋升方案的主要依据来自于年度绩效考评结果，对考评成绩优秀的员工,职业发展委员会通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报董事长员工晋升详细内容参见《员工职业发展手册》工作调动绩效考评结果应作为董事会人事委员会决定岗位员工工作是否需要调动的基础如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得董事会人事委员会批准后予以实施，详细内容参见《员工职业发展手册》辞退根据员工年度考评结果，对于考评成绩连续2年处于最末百分之五的员工，公司有权终止与员工签定下年度劳动合同员工辞退程序参见公司已有工作程序4．4员工培训员工培训考评执行小组需要将公司全体员工能力指标的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体员工能力指标状况制定全体员工年度培训计划，上报董事长审批董事长批准全体员工年度培训计划后，考评执行小组应在1个月内制定各部门员工年度能力培训方案每半年人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的，详细内容参见《员工职业发展手册》第五章绩效考评制度修订5．1绩效考评内容修订修订议案的提出任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向绩效考评委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的的书面报告，提交绩效考评委员会主席或委员修订议案的受理不定期考评制度修订提议的受理：绩效考评委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，执行小组需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，绩效考评委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改。定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评绩效考评委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由执行小组集中转交委员会，执行小组针对修订提议收集基础资料；董事长将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定制度修订过程在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，执行小组负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由董事长签发后生效第六章绩效考评申诉6．1申诉条件申诉条件在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意,有权在考评期间或考评结束10天内直接向绩效考评委员会申诉6．2申诉形式申诉形式公司统一由执行小组处理员工申诉员工向执行小组申诉时需要以书面形式提交申诉报告，执行小组负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交执行小组6．3申诉处理申诉处理执行小组与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交总经理总经理根据执行小组提交资料决定是否需要召开由申诉人、一级考评者、二级考评者、执行小组组长组成的申诉评审会如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，董事长作为绩效考评委员会主席将根据具体情况，决定是否进行二次评审通过总经理、绩效考评人、二级考评者、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总经理保留进一步调查处罚的权利。一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由董事长和总经理决定对于二次评审结果以董事长最终决定的评审意见为准6．4申诉反馈申诉反馈人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果第七章绩效考评文件使用与保存7．1绩效考评文件保存格式考评文件保存格式员工绩效考评袋内考评文件按年度顺序排列，半年考评文件再按时间顺序排列各部门员工的绩效考评袋统一整理保存在标有部门编号的文件柜中，各员工的绩效考评袋按岗位编号顺序排列，同一岗位员工考评袋顺序按员工编号排列7．2绩效考评文件分类编号绩效考评文件编号方法绩效考评袋是指用于存放员工半年和年度绩效考评表的档案袋，人力资源部以员工编号作为绩效考评袋编号，公司各员工绩效考评袋编号唯一考评文件由二部分组成，第一部分是该员工编号，第二部分是资料编号半年资料编号由1个英文字母和3个数字组织，前2个数字表示年份，英文A代表半年考评，英文B代表年度考评，第3个数字代表时间排列顺序，例如某编号为A001的员工2001年第一半年考评资料编号为A001/01A1，同年第二半年考评资料编号为A001/01A2，2001年年度考评资料编号为A001/01B1，依此类推7．3绩效考评文件保存方法绩效考评文件保存方法由人力资源部统一保管绩效考评文件，考评结果以绩效考评袋形式和电子文档形式存档，在聘员工考评结果原则上保存三年，解聘员工的考评结果保存到被考评者离职后半年止在半年绩效考评完成后10天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作在年度绩效考评完成后20天内，人力资源部必须将所有岗位员工的绩效考评资料收集整理并完成统一编号工作。人力资源部需要妥善保存员工各年绩效考评文件以便相关部门查阅7．4绩效考评文件查阅权限绩效考评文件查阅权限为了达到存放绩效考评文件工作的目的，绩效考评文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，人力资源部必须制定查阅或复印考评文件制度。各部门经理在以下情况有权查阅其下属考评资料，但不得跨部门查阅为了解下属员工历年绩效考评情况，在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考评情况。副总经理有权查阅本系统员工绩效考评文件董事长、总经理有权查阅公司全体员工绩效考评文件董事长、总经理有权复印全体员工绩效考评文件，人力资源部经理、副总经理在总经理授权的条件下有权复印全体员工绩效考评文件硬指标软指标二级考评者打分一级考评者打分一级考评者打分二级考评者打分一级考评者打分附图1：年度绩效考评考评总分态度考评20%业绩考评50%能力考评30%内容结构图(范例)硬指标软指标二级考评者打分一级考评者打分一级考评者打分二级考评者打分一级考评者打分考评总分态度考评20%业绩考评50%能力考评30%绩效考核成绩与标准绩效工资发放率对照表绩效考核得分标准绩效工资发放率经理级主管级员工级60以下30%40%50%6040%50%70%6142%52%72%6244%54%73%6346%56.%75%6448%58%76%6550%60%77%6652%62%79%6754%64%81%6856%66%82%6958%68%84%7060%70%85%7162%72%87%7264%74%88%7366%76%90%7468%78%91%7570%80%93%7672%82%94%7774%84%96%7876%86%97%7978%88%99%8080%90%100%绩效考核得分标准绩效工资发放率经理级主管级员工级8182%92%102%8284%94%103%8386%96%105%8488%98%106%8590%100%108%8692%102%109%8794%104%110%8896%106%112%8998%108%114%90100%110%115%91103%112%117%92106%114%118%93109%116%120%94112%118%121%95115%120%122%96118%122%124%97121%124%125%98124%126%127%99127%128%128%100130%130%130%武汉天澄环保科技股份有限公司考核管理制度PAGE30第9页精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档★机密武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档目录第一章总则 1第二章考核的组织体系 3第三章考核方法 3第四章年度考核 3第五章季度考核 3第六章项目考核 3第七章综合业绩、素质能力考核 3第八章绩效考核分值计算及应用 3第九章申诉及其处理 3第十章附则 3附录 3附录1具体指标含义 3附录2公司总体考核流程图 3附录3项目系数因素定义表 3附录4客户评价表 3附录5综合素质能力考核维度、权重分布表 3附录6申诉流程图 3附录7申诉表格 3精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档为了促进武汉天澄环保科技股份有限公司（以下简称“公司”）的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高公司整体经营业绩而制定《武汉天澄环保科技股份有限公司绩效考核管理制度》（以下简称”本管理制度”）。第一章总则适用范围公司所有在职在岗员工均需参加考核，考核对象覆盖公司高层管理人员、中层及普通管理人员及各事业部员工各事业部可参照本管理制度，根据自身的实际情况制定相应的绩效考核管理制度，并报公司考核薪酬管理委员会批准实施。考核目的通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效，实现公司发展战略与人力资源战略；建立良好的公司价值评价体系，努力实现科学评估、合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；基于战略持续改进，考核的目的不仅仅是根据结果奖优罚劣，更重要的是不断地引导员工持续地改进工作；通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。考核原则考核工作遵循以下原则：战略一致性原则绩效导向性原则指标多元性原则平等公开性原则利益相关性原则考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：薪酬分配；职务升降；岗位调动；员工培训。

第二章考核的组织体系组织构成公司考核体系的组织构成包括考核薪酬管理委员会、公司综合管理部、公司计划经营部、各部门负责人。考核职责划分考核薪酬管理委员会考核薪酬管理委员会作为非常设机构，是公司绩效考核管理的最高权力机构，由公司高管层和综合管理部部长等组成，统领全公司考核工作，主要承担以下职责：公司绩效考核制度的审定；最终考核结果的审定；员工考核申诉的最终处理。综合管理部作为考核薪酬管理委员会的日常办公机构，同时也是公司考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：拟订公司考核管理制度；收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；对各职能部门、项目部、各事业部进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；对各部门（单位）的考核过程进行监督与检查；汇总统计考核评分结果；协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；对各部门（单位）的季度、项目、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；履行其他与考核相关的、应由综合管理部履行的职责。计划经营部负责经营计划目标的分解负责拟定关键业绩指标负责分解确定具体指标数值具体负责对市场营销部、事业部业绩指标考核各部门负责人具体承担以下职责：负责本部门或各项目部考核工作的整体组织及监督管理；配合综合管理部协调、处理本部门（单位）关于考核工作的申诉；负责对本部门（单位）考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；负责帮助本部门（单位）员工制定工作计划并确定考核标准；负责所属员工的考核评分；负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；履行其他与考核相关的、应该由部门正职，各事业部负责人履行的考核职责。

第三章考核方法考核关系公司考核工作由综合管理部门组织，相关职能部门参与。各层级考核关系主要为单向考核，由直接上级进行考核。公司所有员工每年由直接上级进行年度能力考核。考核周期针对不同的部门和岗位，考核方法不同，相应的考核周期也不同，除了公司高管的年度考核是和薪酬直接相关以外，其他人员的年度考核只作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据，但不作为奖金发放依据。公司高层、各事业部负责人：年度考核。年度考核于次年一月十五日前完成（或根据上年度财务决算完成时间确定具体时间）。公司职能部门及各事业部员工：考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十日前完成。项目部领导班子与项目成员：项目考核、完整项目周期考核相结合。项目考核与项目部同步进行，完整项目周期考核在项目回款后根据项目总体决算后10个工作日内完成。考核维度考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括关键绩效考核指标(KPI)和工作目标完成效果评价(GS)。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。具体指标含义见附录1考核指标的权重权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。单个考核指标在整体权重中不宜过大一般不超过30%，也不宜过小，一般不低于5%。考核记录考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由直接上级向被考核者解释、说明并讨论相互认可。同时，考核主体对被考核人的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。考核程序1．各考核主体对被考核人进行考核评分，其中计划经营部对市场营销部与各事业部业绩指标进行汇兑反馈。2．各考核主体统计汇总被考核人的评分，将统计结果反馈到综合管理部。3．综合管理部将所有评定结果综合汇总后，上报考核薪酬管理委员会，审核后反馈到各部门，分别由公司高层、综合管理部、各部门正职将最终考核结果反馈给相关被考核人，并进行绩效面谈，使被考核人清楚上级对自己工作绩效的看法，同时共同确定下一个绩效管理周期的绩效目标和改进的主要方式。4．总体考核流程图见附录1。综合管理部将季度考核（项目考核）结果作为确定员工的绩效工资的依据。（详见《武汉天澄环保科技股份有限公司薪酬管理制度》）

第四章年度考核年度考核范围考核范围包括公司高管层成员、各事业部经理与市场营销部经理。公司高管层考核1．考核维度对高管层主要考核业绩，根据各领导职责分工的不同，确定能够反映各自重要工作职责KPI（关键业绩指标）、GS（工作目标完成效果评价），再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI(关键业绩指标)又分为效益类、运营类、组织类指标，总裁不设组织类指标。2．考核权重KPI指标占总考核的80%，GS指标占20%其中，效益类关键业绩指标权重分配：总裁50－60%；副职30-40%运营类关键业绩指标权重分配：总裁（20－30%）；副职（30-40%）组织类权重分配：副职（10%）3．考核时间年度考核在年度结束后15日内完成。4．考核主体与所占权重高层副职由总裁进行考核，组织类指标总裁所占权重为50％，其他同级所占50％，权重相同。5．考核结果应用高管人员的薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成。考核结果与绩效年薪直接挂钩。各事业部负责人、市场营销部经理（含副职）考核1．考核维度根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。2．考核权重依据各事业部的定位和特点确定不同的考核指标权重。1．KPI指标占总考核的60－80%，其中组织类指标占总考核20％2GS指标占总考核20－40%。（三）考核时间年度考核在年度结束后15日内完成。（四）考核主体和所占权重1.效益类、运营类指标由计划经营部考核2.组织类指标部门正职由直接分管领导、计划经营部与市场营销部组织考核，权重分别占40％、30％、30％。副职由正职考核，权重占100%。3.GS指标由直接上级考核（五）考核结果应用薪酬由基本年薪、绩效年薪和年度超额奖金三部分组成，考核结果直接与绩效年度薪挂钩。具体绩效考核分值计算及应用见第八章。第五章季度考核季度考核范围季度考核适用于公司职能部门员工和各事业部非项目人员。公司职能部门负责人（含副职）考核考核范围包括公司机关职能部门负责人。1．考核维度根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为效益类、运营类、组织类指标。2．考核权重计划经营部、综合管理部、财务审计部、技术中心几个部门KPI指标占50％，GS指标占50％为了体现公司层面的利润中心功能定位，所有部门负责人的效益类指标占KPI的20%。组织类指标统一占总指标的10％。3．考核时间季度考核在季度结束后5日内完成。.4.考核主体和所占权重组织类指标，部门正职由公司高管层和相关同级部门正职考核，各考核主体所占权重相同。副职由正职考核，权重占100%。其余指标，都由直接上级考核。5．考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。公司职能员工（包括各事业部员工）考核考核范围包括公司机关普通员工。1．考核维度根据各部门负责人岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；KPI（关键业绩指标）又分为运营类、组织类指标。2．考核权重对于一般员工，一般性的工作任务、临时性、定性的工作相对负责人偏多，故GS指标增大。普通员工均不考核效益类指标。KPI指标占.30％，其中组织类指标统一占总考核的10％。GS指标占70％。3．考核时间季度考核在季度结束后5日内完成。4．考核主体和所占权重所有指标都由直接上级考核，权重100％。5．考核结果应用考核结果直接与业绩薪酬挂靠，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。

第六章项目考核项目考核范围参与项目的管理人员、技术人员接受项目考核。项目考核的类型项目考核分为项目阶段考核和完整项目周期考核，项目阶段原则上根据项目清晰的时间段划分。完整项目周期考核对项目领导班子而言，依据回款和项目申请结束划分。项目考核准备项目标后预算是项目的成本目标依据，是项目考核的关键，预算标准的制定由计划经营部负责，具体的预算过程由各事业部负责，公司计划经营部负责审核。项目系数的确定，是衡量项目难度与项目经理责任的一个重要指标，具体的由各事业部负责组织专家确定，公司计划经营部负责审核。系数评审表格见附录3项目回款对项目执行严格的回款监控和统计在项目合同签订后，财务部记录项目有关回款的相关内容，如收入额、回款时间、阶段等。每次项目阶段回款后，项目经理通知财务部门。财务部门取得回款确认凭证后，统计项目回款额。项目阶段回款与项目班子的阶段奖金挂钩，即回款后发放本阶段的绩效工资。项目最终的回款与项目班子的项目结束奖直接挂钩，即最后一笔项目款回来后完成决算兑现结束奖（项目成本节余提成）。对于因特殊原因、出于非经济因素考虑而承接的项目，如确实存在客观原因而导致回款有难度的，可由考核薪酬管理委员会特批。客户满意度评价在项目阶段结束时，由客户主要负责人对项目进行评价。事业部组织客户评价工作，并提交到计划经营部和综合管理部备案。客户评价表格见附录4客户评价结果是项目主要人员考核指标的组成部分，直接影响其项目绩效工资。项目阶段考核1．考核维度项目经理设置运营类、组织类KPI（关键业绩指标）与GS指标根据其他岗位要求，确定能够反映各岗位重要工作职责的KPI（关键业绩指标）和GS（工作目标完成效果评价）指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；2．考核权重项目经理的KPI指标中运营类占总考核的50%，组织类指标占30%，GS指标占20%。设计总师KPI指标占50％（运营类占30％，组织类20％），GS指标占50％。施工经理的KPI指标占60％（运营类占40％，组织类20％），GS指标占40％3．考核时间项目阶段考核在阶段结束后5日内完成。.4.考核主体和所占权重项目经理运营类指标由事业部考核，副职由项目经理考核项目经理的组织类指标中客户满意度由客户评价占10％，公司计划经营部考核占10％，事业部占10%。设计总师、施工经理的组织类指标客户满意度由客户评价占10％，项目经理考核共占10％。（五）考核结果应用考核结果直接与项目阶段业绩薪酬挂靠，项目阶段奖金＝阶段奖金基数×考核系数×项目系数，具体绩效考核分值计算及应用见第八章。项目完整周期考核1．考核维度基于项目的成本中心定位，在项目结束后对项目的完整项目周期考核重点在于成本。2．考核时间项目决算、审计结束后5日内完成。3．考核主体和所占权重计划经营部做为考核主体组织考核，财务审计部、事业部配合提供数据。4．考核结果应用比照目标成本，成本节余结果直接与成本节余奖挂靠。具体规定见《公司项目管理制度》。

第七章综合业绩、素质能力考核综合业绩、素质能力考核考核范围包括所有在岗员工，脱产学习一年或一年以上的不参与综合素质能力考核。员工的综合业绩、素质能力考核的结果，不参与业绩工资的分配。员工综合素质能力是指根据企业发展的整体要求，员工所在岗位需要发展的能力与知识。考核由综合管理部负责组织实施，各部门负责人具体操作。１．考核维度分为综合业绩和年度综合素质能力。综合业绩直接取个人季度（阶段）考核平均数。其中适合年度考核的人员取年度业绩数值。年度综合素质能力分为专业能力和一般能力，专业能力是指完成个人职责范围内的工作所需具有的专业技能，一般能力是指不同层面的员工所需具有的一般能力，如沟通能力、计划和执行能力、管理能力等。2．考核主体及考核权重考核主体由综合管理部操作进行，其中综合业绩权重占70％，年度综合素质能力占30％，具体公式：个人年度考核综合得分=∑（综合业绩分值×70％）+年度综合素质能力分值×30％。年度综合素质能力考核主体由各直接上级进行，项目部员工均由以前所在职能部门和各事业部上级考核。依据不同岗位能力要求特点确定不同的能力考核指标权重。具体参见附录53．考核时间年度综合素质能力考核在年度结束后15日内完成4．考核结果应用综合管理部根据考核结果得分，将考核结果应用于员工晋升、员工职业生涯设计、员工培训计划制定。具体方案见第八章考核分值计算及应用。

第八章绩效考核分值计算及应用关键业绩指标（KPI）分值计算：KPI业绩分值=100+[（KPI完成值-KPI基本目标值）÷（KPI挑战值-KPI基本目标值）]×100×30%对于没有设立挑战值，而目标值为正数的增长类指标：KPI业绩分值=KPI完成值÷KPI目标值×100对于没有设立挑战值，目标值为负数的增长类指标：KPI业绩分值=100+（1-KPI完成值÷KPI目标值）×100为真实反映被考核人的总体业绩，避免因单项业绩分值过高或过低影响综合业绩分值，根据业绩工资综合业绩分值130分封顶的规定，在计算单项业绩分值时，对超过或低于基本目标值部分的得分，采取乘以30%的办法进行修正。当KPI业绩分值超过130分时，按130分计算；小于0分时，按0分计算；在0－130分之间，按实际分值计算工作目标完成效果评价分值计算（GS）完成分值=∑[(100+(Gs完成分值－2)×100×30%)×Gs权重]GS目标完成得分是由考核主体对每一项工作目标给出的评级分（1－3分）；第一级为1分；第二级为2分；第三级为3分，GS目标分是刚好完成工作目标时的得分，即2分。综合业绩分值计算。为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项关键业绩指标（KPI）业绩分值求和加上工作目标完成效果得分得出。综合业绩分值（包括公司的季度考核和项目阶段考核）计算公式为：综合业绩分值=∑（KPI业绩分值×KPI权重）+GS完成分值×GS权重业绩考核结果应用业绩工资确定原则：1、业绩工资分配系数制定的基础是各岗位的相对价值大小。不同岗位的奖金分配系数不同，体现公司奖金分配向责任重、风险大、工作量重、知识技能要求高、环境艰苦的岗位倾斜的原则。2、业绩工资分配系数根据天澄公司岗位评价的具体结果确定，具体值参见薪酬制度3、当岗位主要工作职责发生变化时，由公司考核薪酬管理委员会重新核定岗位的价值，调整该岗位的业绩工资分配系数；当公司出现新增岗位时，可由公司考核薪酬管理委员会核定该岗位的价值或对该岗位进行重新的价值评估，以确定该岗位的业绩工资分配系数。考核系数的确定及计算方法：1、考核系数根据考核结果确定。考核分数对应的考核系数计算方法如下：考核分数低于A分(0≤A≤100)A分以上考核系数0(分数-A)/(100-A)A为考核系数起点值，在0~100之间取值，代表公司最低应该完成目标的程度，即及格线。考核分数在A以下，视为严重不合格，因此不计发浮动工资。例如：若取A为80，考核得分为70分，则考核系数为：0考核得分为90分，则考核系数为：（90-80）/(100-80)×100%=0.5考核得分为120分，则考核系数为：（120-80）/(100-80)×100%=2A值的大小，反映了对下属的管理力度的倾向性，A值越大，则要求越严格。同时，A值也取决于考核目标设定的精确性，目标设定越合理，则A值可能越大。为了便于与企业历史情况接轨，在本方案实施时公司取A值为0。则考核分数与考核系数的关系如下：考核系数＝分数/100随着管理水平的提升及公司考核指标精确程度的提高，则可将A值逐步提高，例如A＝60。则考核分数与考核系数关系如下：考核分数低于60分60分以上考核系数0(分数-60)/(100-60)综合业绩、素质能力考核的计算方式：年度综合素质能力考核考核得分采用3分制评分方式：优良为3分、合格为2分、不合格为1分。第一级为未达到预期，不合格：被考核人在本考核指标上的表现低于合格水平，没有达到预期，未表现出任职该岗位应有的能力。第二级为达到预期，合格：被考核人在本考核指标上的表现等于合格水平，达到预期目标，表现出任职该岗位应有的能力。第三级为超出预期，优良：被考核人在本考核指标上的表现远超出预期目标，表现超出了预期目标所要求的能力。分值等于各项指标得分乘以权重之后的和年度综合素质能力分值=∑[(100+(单项指标考核得分－2)×100×30%)×单项指标权重]年度考核的具体得分示例为：个人年度考核综合得分=∑（综合业绩分值×权重）+年度综合素质能力分值×权重。综合业绩、素质能力考核结果应用考核综合分值在120－130之间的为优秀；综合分值在100－120分之间的为良好；综合分值在80－100分之间的为合格；综合分值低于80分的为不合格。(若考核结果拉不开差距，可以采取强制分布方式，同一职系内部按考核得分排序，前5%为优秀、前15%－5%为良好，后5%为不合格)。由综合管理部根据员工年度考核的结果评出。作为职务升降、工资等级升降、聘任职称、培训等工作的依据。并作为调整其“岗位薪酬档级”的依据，但不作为奖金发放依据。具体描述如下：员工薪酬调整具体规定见《武汉天澄环保科技股份有限公司薪酬体系设计方案》员工晋升年度综合绩效考核结果是综合管理部决定员工是否晋升的主要依据。对于公司内部竞聘、上级指定的岗位，只有上年度综合绩效考核结果为合格的员工具有申请的资格。综合管理部将公司内部竞聘和上级指定人员晋升的结果，提交公司总裁审批。总裁综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单综合管理部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者员工培训综合管理部需要将公司全体员工综合素质能力的考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工综合素质能力状况，经过培训需求调查，制定全体员工年度培训计划，上报综合管理部部长、分管副总裁审批每季度综合管理部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的员工职业发展各部门根据员工的个人业绩得分和能力得分，对员工进行个人职业发展规划指导。综合管理部主导，各部门负责人配合，根据公司全体员工业绩考核结果与综合素质能力的考核结果，在考核结束20天内提出员工的职业发展规划指导。综合管理部部长审批员工职业发展规划指导后，由综合管理部安排各部门具体实施。特殊情况处理处分纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度综合绩效考核结果成绩是决定是否对员工实施处分的依据工作调动年度综合绩效考核使被考核人与综合管理部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度综合绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意并获得总裁批准后予以实施辞退根据员工综合业绩、素质能力考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同部门负责人向总裁提交《员工辞退报告》，经总裁审批后由综合管理部负责签发《员工辞退通知》辞退工作应在年度考核结束后30天内完成

第九章申诉及其处理申诉受理机构被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管理部申诉，考核薪酬管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是考核薪酬管理委员会的日常办公机构，负责一般申诉的协调、处理。提交申诉员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。申诉受理申诉受理综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报考核薪酬管理委员会处理。申诉处理答复综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人；综合管理部不能解决的申诉，应及时上报考核薪酬管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核薪酬管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。申诉流程申诉流程详见附录6。

第十章附则考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调整，由考核薪酬管理委员会批准。本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。本管理制度自年月日起颁布实施。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档附录附录1具体指标含义与应用关键业绩指标(KPI)考核是指通过量化关键业绩指标来衡量被考核人完成主要生产经营活动效果的一种考核方法。由考核人决定并由被考核人所认同，一般分为效益类、运营类、组织类指标。项目部根据成本中心的定位，暂不设立效益类指标。1、效益类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，公司层面中层管理人员都应考核效益类指标。但项目部定位于成本中心，不设此指标。2、运营类指标是衡量利用营运手段实现本部门及岗位生产经营目标的指标。3、组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、创造良好工作环境、保持良好的沟通、协作的企业文化的指标，主要包括客户服务满意度、内部服务满意度等。4、关键业绩指标的选择和基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指标的目标值分为基本目标值和挑战目标值。基本目标值是圆满完成预算计划所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最高期望值。关键业绩指标的选择和基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。5、关键业绩指标，由计划经营部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由相关部门提出，听取考核主体和被考核人意见后，由计划经营部审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法，一般适用于职能部门管理人员、党群领导。1、工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。具体设定时，考核主体应了解被考核人实现关键工作目标设定需要的资源和帮助，指导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。2、评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体和被考核人一致认同。3、评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力越大，权重就越高。4、评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，一般分为三级。第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了本部门（单位）整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为本部门（单位）工作目标设定（GS）做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为本部门（单位）工作目标设定（GS）的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。5、关键业绩指标，由综合管理部牵头，各部门会同公司分管领导共同设计和选择；由综合管理部审定。业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以考核主体的评级实现的。

附录2公司总体考核流程图考核申述程序考核申述程序启动考核考核薪酬管理委员会综合管理部考核主体对被考核人评分审批是否被考核人确定考核系数汇总考核结果并上报理解考核结果接受与否考核结束否是反馈考核结果给当事人

附录3项目系数因素定义表项目名称：项目类别：评审因素参考分数评审得分说明项目金额（40分）≥3000万40－501000－3000万30－40500－1000万25－30≤500万20－25技术难度（20分）技术难度较大，有重大难度或较多技术难题需攻关20－30技术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关15－20技术难度较小，只有较容易突破或少数几个技术难题需攻关10－15利用原有成形技术10施工复杂性（20分）施工复杂度较高20－30施工复杂度一般15－20施工复杂度较低10－15常规施工10项目的紧迫性（10分）时间非常紧张，需经常加班方能完成10－15时间比较紧张，偶尔需要加班5－10正常工作时间就可完成5客户熟悉程度（10分）新客户10老客户（已经开过累计500万以上的项目）5合计项目系数＝分数／100附录4客户评价表客户项目名称姓名职务时间考核指标权重得分备注质量（方案是否完全符合甚至超过图纸质量要求）20%安全（作为0—1指标，不作要求，但如果有较大安全事故，做0分处理）不占权重进度（是否能在进度上达到客户的要求）10%技术能力评价（项目部整体表现出来的技术能力）20%成本（方案是否有效地为客户节约了工程成本）20%沟通与服务（是否能通过有效沟通了解客户需求，提供优质周到的服务）20%附加值（除合同承诺之外，是否提供了附加价值）10%总分说明：130—100分为优异，超出客户期望，100—90为良好，达到客户期望，90—80为中等，基本达到客户期望，80以下为差，未达到客户期望。意见、建议与综合评价对售后维护、技术支持的建议对本项目的评价

附录5综合素质能力考核维度、权重分布表高级管理人员考核维度考核者考核权重综合素质能力专业能力直接上级X%30%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%70%影响力直接上级5%领导能力直接上级20%沟通能力直接上级15%判断和决策能力直接上级15%计划和执行能力直接上级5%中级管理人员考核维度考核者考核权重综合素质能力专业能力直接上级X%40%直接上级X%一般能力人际交往能力直接上级10%60%领导能力直接上级15%沟通能力直接上级15%计划和执行能力直接上级20%一般人员考核维度考核者考核权重综合素质能力专业能力直接上级X%60%直接上级X%一般能力沟通能力直接上级15%40%计划和执行能力直接上级25%

附录6申诉流程图不满意考核结果不满意考核结果考核薪酬管理委员会人力资源部门是否受理是否被考核人提交申述书协调解决否是调查情况能否协调裁决解释原因

附录7申诉表格是是员工申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容接待人申诉日期员工申诉处理记录表申诉人姓名部门职位申诉事项（）考核（）薪资、福利（）其它申诉内容面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备注：更多免费资料,尽在manaren精品文档精心整理精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档程序文件考核管理制度文件号JG-M-**-**版次编制远卓管理顾问审核批准共页第1页日期2000．5.日期日期生效日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期更改记录标记处数更改单号更改人更改日期目的及适用范围为了规范九丰集团考核制度，对业绩和能力进行客观准确的评判，为奖惩、激励、晋升、员工的职业发展提供科学的依据，为实现集团年度目标和战略计划提供保障，特制定本制度。本制度适用于九丰集团公司及下属各区域公司和地域公司。本制度由集团***负责拟定，其解释权及修改权属***。本制度从200年月日起执行。职责集团人力资源部负责组织集团业绩、能力考核培训，汇总撰写相关人员考核报告，提出奖惩及员工发展建议。根据权限规定，集团公司、区域公司和地域公司分别完成人员业绩和能力考核，