第一组糖酒会案例分析

《国际项目管理专业资质认证》

全国糖酒经贸洽谈会项目IPMP第1项目组2005年5月28日1团队致词：全国糖酒经贸洽谈会项目组全体成员向各位评估师以及为我们培训的老师致以崇高的敬意。能够参加国际项目管理专业资质认证学习考试，使我们学到了很多现代项目管理知识，增长了项目管理才干,提高了管理水平。这次考试不论通过与否，我们都会把这次学习考试当作一次很好的人生经历，一次学习进步的机会。重在参与。为使案例汇报顺利进行和有效地进行沟通，下面我把我们项目团队成员向各位评估师作以介绍。2项目团队成员介绍序号姓名工作单位职务学历及特点1韩提有河北省发改委高技术处正处级调研员具有工科及经济管理两个本科学历和多年的科技、高新技术产业化项目管理经验2李栋河北石清高速公路有限公司通讯监控中心主任大专学历，在通讯监控项目建设等方面具有丰富的经验3张海生河北省电力设计院项目经理大专毕业，在电力项目设计及施工等方面有较理论知识和丰富的经验4赵磊石家庄工业集团副总工程师硕士研究生学历，在工业建设项目及企业技术改造等方面既有较深的理论水平及实践经验5田利河北省电力设计院办公室主任大学本科学历，在会议组织等方面具有理论和实践经验6杨子刚河北省电力设计院工程管理部主任大专学历，在电力工程项目管理上具有较丰富的经验3团队特征：

团队的共同目标

圆满完成项目案例分析

我们团队有共同的行为准则，团队成员互相信任，积极参与，既有合理的分工又团结协作，强调民主与纪律的统一。我们团队是一个善于沟通，富有朝气和勇于创新的优秀团队！

4项目团队的精神团结协作争创一流5项目名称

全国糖酒经贸洽谈会

第一部分项目及项目团队第二部分工作分解及进度安排第三部分人力资源管理第四部分项目的费用分析第五部分项目风险管理第六部分项目信息、冲突及沟通管理6第一部分项目及项目团队

陈述人：韩提有12号学员陈述内容1项目目标2组织管理机构3项目里程碑计划71项目目标

项目背景

为了促进全国糖酒业的发展，增加糖酒销售量，国家经贸委、国家工商局决定在2004年10月24日——10月31日举办一次全国糖酒经贸洽谈会，邀请当地政府有关领导和专家、全国糖酒生产企业、承办单位领导及媒体记者参加会议。期间，展示企业主打产品及新产品，会议后期对企业产品评优并对优秀企业和优秀产品进行表彰。洽谈会的筹备组织工作从2004年6月1日开始，整个项目从2004年6月1日开始—2004年10月31日结束，历时5个月时间。洽谈会组织单位拟投入60万元。8目标确定过程项目经理是确定项目目标的重要角色。项目经理和团队成员对项目标的正确理解，是项目成败的关键。因此，首先我们对项目背景进行认真讨论和分析，对项目范围进行初步界定。目标确定过程为案例背景分析-问题定义-提出目标因素-建立目标系统。根据目标的多目标性、优先性、层次性，确定了本项目的目标。9项目目标

★交付成果：成功举办全国糖酒经贸洽谈会★时间目标：2004年6月1日-10月31日,时间5个月★费用目标：项目费用60万元102.建立组织管理机构

首先对本项目进行工作划分和归类，通过团队讨论分解，本项目包括方案策划、会议筹备、经贸洽谈、对外宣传、会议结束及项目管理等工作，涉及单位有国家经贸委、工商局，地方政府，承办主管部门，糖酒业生产企业，媒体记者以及当地安全、消防、环保等部门。

会议采取总承包方式。11根据项目目标一致性、有效的管理层次和幅度、责权利对等、合理分工与协作、集权与分权和环境适应性六原则，结合本公司组织结构和本项目特点，确定了本项目项目管理部与总公司的关系—强矩阵关系。采用强矩阵组织形式具有可有效利用资源、减少项目成本、可有效取得职能部门的技术支持等优点，具有职能式和项目式双重优点。12项目管理部与总公司的关系13通过对本项目的工作分解，考虑到项目规模、工期要求急等特点，为加强项目管理和协调力度，成立项目管理部。项目管理部内部采用职能式组织方式。14项目团队成员具体分工序号姓名本项目角色任务1韩提有项目经理确定项目目标建立组织管理机构制定项目里程碑计划（第1、2题）2李栋计划部部长项目工作分解(WBS)网络图（第3题）3张海生资源部部长人力资源使用计划编制人力、费用负荷曲线（第4题前半部分）4赵磊财务部部长项目费用分解项目费用的分析及控制（第4题后半部分）5田利安监部部长项目风险管理（第6题）6杨子刚综合部部长项目沟通、信息、冲突管理（第9题）153.编制里程碑计划里程碑计划是战略计划，是编制项目进度计划的依据，是制定项目计划的重要工作之一。

里程碑计划编制依据：本项目目标要求和工作范围。本项目的重大事件外部和环境对本项目进度的约束或控制点合同对本项目的要求编制的方法：分析识别和倒排工期法16本项目里程碑计划图2004.10.292004.10.242004.10.222004.6.212004.10.3117第一部分内容汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员，并诚挚的感谢本项目组成员的大力配合与支持！下面请计划部部长李栋同志介绍第二部分内容

18

第二部分项目工作分解及进度安排

陈述人：李栋1号学员陈述内容

1.工作分解2.进度安排19第二部分内容汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员！下面请人力资源部部长张海生同志介绍第三部分内容20第三部分人力资源部长陈述内容

（陈述人：张海生32号学员）项目责任分配人力资源计划绩效评估与激励21项目责任分配

项目责任分配是根据项目组织机构、WBS分解的各项工作任务，结合人力资源的特点，进行责任分工。目的是对每项任务分配负责人，并落实权利与责任。22项目责任分配

——分配原则本着责权利统一原则，做到人人有事做，事事有人管，量才而用，充分发挥每个人的积极性和创造性。23项目责任分配

——分配依据项目的目标；项目的工作分解结构WBS;

项目的工作内容和性质；项目的组织机构；项目的计划。24P：批准F：负责C：参与J：监督项目责任矩阵

25人力资源计划

人力资源计划的目的，就是为了实现项目的目标，对所需人力资源进行预测，并为满足这些需要而预先进行系统安排的过程。26人力资源计划

——编制依据WBS所分解的各项工作任务项目工作进度计划（对工期的要求）历史资料，即类似工作对人力资源的需求情况劳动定额27人力资源计划

——分析方法与优化按照项目目标总体要求确定需要各类人员基数。 按照绩效对等的原则确定关键岗位人员。按照激励与费用统一的原则确定一般作业人员。优化依据：保证质量、保证工期的前提下，尽可能的降低成本。28人力资源计划表29人力资源计划汇总表30人力资源甘特图31数量(人)时间(周)人力资源数量负荷图32绩效考核与激励机制：树立目标、建立制度、公平考核、奖惩兑现、不落形式调动团队成员的积极性33项目绩效考核与激励

——绩效考核的任务A.成立专门的评估小组B.确定绩效评估程序C.建立绩效评估指标和方法D.公开评估结果E.让评估结果和个人效益挂钩34项目绩效考核与激励

——绩效评估程序1、建立业绩标准2、将业绩期望告知员工3、测量实际业绩4、比较实际业绩和标准5、与员工讨论评估结果6、必要时进行校正35团队绩效评价小组

组长---韩提有

F:负责；C参加姓名进度质量费用利益相关者满意度韩提有CCCC李栋FCCC张海生CCCC赵磊CCFC田利CFCC杨子刚CCCF36定量考核考核是一个纯客观的过程，它主要是对一位员工的工作业绩的完成数量与质量进行考核的过程，它需要由具体的数值来说话，工作能转化为数字的就一定将之转化为数字，它的主要针对对象是那些能够具体量化的工作，如设计人员工作量、进度目标考核等。37定性评估

评估是一个主观与客观统一的过程。对一位员工来讲，不同的工作性质，可能其工作无法实现量化，还有像工作态度等要素也不好量化得很准确，或者说对其工作量化的管理成本会显得高昂，因此,这就有必要通过评估来评定，当然评定也需要用事实来说话，有根据可依。38第三部分内容汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员！下面请财务部部长赵磊同志介绍第四部分内容39第四部分项目的费用分析及控制

陈述人：赵磊04号学员

陈述内容：绘制项目成本费用负荷图绘制项目费用累计曲线。3.项目实际进度和费用的检查与项目执行进度表的编制。4.根据挣值法进行成本费用分析。40一、项目成本费用负荷图41二、项目费用累积曲线

（预算基准线BCWS）42三实际进度费用检查与项目执行进度表的编制检查情况：2004年8月17日，项目费用控制小组按计划对项目的费用、进度执行情况进行了检查，检查的结果是：到目前为止实际成本发生19万元，完成计划任务的37%，即ACWP=19万元；由BCWS曲线可知该时点的计划费用BCWS为20.06万元;该时点已完工作量的计划费用BCWP为20.18万元。43项目执行进度表44费用是项目管理的主要目标之一，费用管理水平的高低对项目的成败起着至关重要的作用。据此，经团队全体成员讨论决定，项目部建立全过程、全方位（成本、进度、技术）的动态费用管理系统，对费用进行控制管理，并成立专门的费用控制小组。采用方法：挣值法

挣值法，通过测量和计算已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，而达到判断项目预算和进度计划执行情况的目的，也称偏差分析法。分析依据：资源计划安排结果、费用预算基准线、项目检查时完成的实际工作量和实际发生的费用。三个基本参数：BCWS：计划工作量的预算费用BCWP：完成工作量的预算费用ACWP：完成工作量的实际费用四个评价指标：CV=BCWP-ACWP：费用偏差;CPI=BCWP/ACWP：费用执行指标SV=BCWP-BCWS：进度偏差;SPI=BCWP/BCWS:进度执行指标四、根据挣值法进行成本费用分析45挣值法分析费用的使用和项目进展情况：

费用偏差CV=BCWP-ACWP=20.18-19=1.18万元>0；费用节余

进度偏差SV=BCWP-BCWS=20.18–20.06=0.12>0；

进度提前

CV>0表明近11周月完成的工作实际消耗低于计划值，费用有节余；SV>0表明前11周完成的工作量大于计划预算值，进度略有提前。假设项目检查点前的投资可以反映未来的变化，则在这种情况下完成该项目所需总费用：EAC=总预算费用×ACWP/BCWP=54.6×19/20.18=51.4＜54.6万元的预算费用。控制措施经过项目部费用控制小组的人员深入调查分析，前期工作费用、进度控制较好，维持原进度。

46第四部分汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员！下面请安监部部长田利同志介绍第五部分的内容47第五部分项目风险管理

陈述人：田利S45号学员陈述内容

项目风险管理48项目的风险分析与管理

本项目是全国糖酒经贸洽谈会，在一周的会议时间里，完成开幕、产品展示、评优、表彰等活动，项目投资60万。具有规模较大，相关方复杂，人员及活动安排密集，存在交通、安全的事故隐患的特点。在整个项目实施过程中，既要保证本项目的顺利进行，又要使项目的相关方满意，实现本项目的目标。风险是无处不在、无时没有的，因此项目风险管理工作非常重要。项目部在项目经理的主持下，多次召开了专题讨论会，对本项目的风险管理的实施进行了规划和组织安排。49

风险管理策划团队的风险意识与策略项目的风险管理目标风险管理领导小组制定风险管理计划风险的识别风险的分析评价和应对处理风险的监控和管理501.团对的风险意识与策略

风险存在是客观的，也是普遍的，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在；在项目的全寿命周期内，风险是无处不在、无时没有；我们应主动应对，充分识别、正确分析、有效控制，确保目标实现。收集本项目相关资料；通过各种途径对收集的资料进行归纳总结，对本项目的风险采用头脑风暴法进行识别，从而确定了本项目存在的风险如下：进度风险、相关方风险、安全风险、费用风险。2.风险管理领导小组

组长：韩提有组员：田利、张海生、杨子刚、赵磊、李栋

3.项目的风险管理目标

全员参与，对项目进行有效的风险管理，最大限度降低和减少风险发生，保证项目成功举办。514.

制定风险管理计划

项目风险管理是整个项目组全体成员的共同任务，因此风险目标管理，要求自上而下层层展开，又要求自下而上层层保证风险管理目标的实现。在管理实践过程中要积极发挥全员的作用，开发他们的潜在积极性和能力，进行有效的指挥和协调。

①项目风险管理内容：主要包括与项目有关的进度风险、费用风险、安全风险、相关方风险等方面。

②项目风险管理实施的准备：包括对项目风险进行定性预测与识别、定量分析与评估的程序与过程，以及处置这些项目风险的具体措施，并做好项目风险预算的编制。52

③对项目风险管理过程进行总结：记录有关资料、信息的来源，以备查证。在制订风险管理计划时，还应有短期与长期之分，短期计划主要是针对项目的现状而制订，而长期计划则具有战略性，是围绕风险回避、风险控制、风险转移、风险自留等而作的综合性行动预定。

此外，还应注意与其它相关计划的协调关系．具体实施过程中，对实施情况进行跟踪监测，作好信息反馈，并及时调整风险管理计划，以适应不断变化的新情况，从而有效地管理项目风险。53风险类型风险事件风险来源危害程度应对措施进度风险⑴洽谈会地点的不确定或变更⑵方案的改变⑶不能如期召开(4)会议资料的准备不全内部或外部A接受（加强沟通）、调整计划、加强组织费用风险⑴组织单位拨款不及时⑵资金预算不准确⑶方案变更使费用增加洽谈会组织单位、财务部A减轻、预防、计划中考虑安全风险自然、人身、交通、消防安全天气变化、相关方人员A转移、预防购消防器械、交警协调相关方风险来自嘉宾、客户临时不到位、音响出现故障人员、设备B预防、减轻、加强沟通、备用设备5.风险的识别546.风险的分析、评价和应对处理

进度风险：针对影响进度的风险事件，采用方案评审调整计划应对原则，制定应急方案。收集多方信息，加强全方位沟通，增加人员进行资料整理、归纳。556.风险的分析、评价和应对处理(续1)费用风险：针对方案改变方面的风险，接受并及时调整费用计划，将其控制在最低程度。属于计划预算方面的风险，应加强管理，找出不尽合理的原因采取预防应对措施。针对主办方费用不到位方面的原因，平常加强沟通与联系，保持良好的关系，及时了解情况，并及时通报。566.风险的分析和应对(续2)安全风险：

针对此项目最大的安全隐患就——火灾，我们采取预防为主，增设消防器材，保证消防通道畅通，增加消防警示标志等措施。针对交通拥堵，采取与交警协商加强交通管理的措施。• 相关方风险：针对嘉宾（专家）不到位的风险，应采取沟通、协调、补充的措施。客户参加情况的风险应由专人负责沟通落实。针对现场设施故障，应采用预防、检查、租用备用器材的措施。577.风险的监控和管理

风险的变化：制定了风险控制计划后，风险并非不存在，在项目推进过程中还可能会增大或者衰退。因此，在项目执行过程中，需要时刻监督风险的发展与变化情况，并确定随着某些风险的消失而带来的新的风险。风险监控包括两个层面的工作：其一是跟踪已识别风险的发展变化情况，包括在整个项目周期内，风险产生的条件和导致的后果变化，衡量风险减缓计划需求。其二是根据风险的变化情况及时调整风险应对计划，并对已发生的风险及其产生的遗留风险和新增风险及时识别、分析，并采取适当的应对措施。对于已发生过和已解决的风险也应及时从风险监控列表调整出去。

587.风险的监控和管理（续）

经验积累和总结提高：风险贯穿于项目的整个生命周期中，在风险管理是项目管理流程与规范中的重要组成部分，在风险管理计划中明确风险管理岗位与职责，同时更新风险识别列表、注重项目风险管理经验的积累和总结是风险管理水平提高的重要动力源泉。

59第五部分汇报完毕谢谢各位评估师和全体学员！下面请综合部部长杨子刚同志介绍第六部分内容60第六部分项目信息、沟通与冲突管理陈述人：杨子刚S36号学员陈述内容1项目的信息管理

2项目的沟通管理3项目的冲突管理61信息（档案）管理项目信息管理是对项目信息的收集、整理、处理、储存、传递与应用等一系列工作的总称。也就是把项目信息作为管理对象进行管理。项目信息管理的目的是根据项目信息的特点，有计划地组织信息沟通，以保持决策者能及时、准确获得所需的信息。只有良好的、灵敏的信息沟通传递，才能使这个团队高质量、高效率的进行工作，确保目标任务的完成。1、信息管理62信息（档案）管理

——信息系统内部结构

本项目包括：人员、费用、进度、资源等信息管理以及外部信息来源的管理。63信息（档案）管理

——信息传递范围、传递、处理

主要来自政府、专家、全国糖酒生产企业、承办单位、媒体记者与项目经理，项目经理与这个团队中各个职能机构，各职能机构与具体的工作人员，在传递信息后，对实施情况要及时向上反馈，这样构成一个信息闭合的循环系统。对本项目而言，要把上述几个方面的信息及时传递给各职能机构及机构的工作人员，并在实际工作中执行，对不能实行的要及时反馈。64信息（档案）管理

——档案资料的形成与管理从工作一开始，要设有专门负责档案资料的管理人员，对相关资料，要进行积累，并分类传递、保存。工作完成后，进行分类、整理、归档、保存。652、项目沟通管理沟通管理就是通过确定这次全国糖酒经贸洽谈会相关者的信息交流和沟通需求，确定谁需要信息，需要什么信息，何时需要，以及如何将信息传递给他们。66项目沟通管理

沟通管理是进行项目管理工作的纽带，它对于项目取得成功必不可少。为了做好项目管理每个阶段的工作，以达到预期效果和标准，就必须使项目组织与政府、专家、全国糖酒生产企业、承办单位、媒体记者、项目部门内部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，快速、准确地传递和沟通信息，以便项目各职能部门达成协调一致；项目