以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设课件

以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设1医学资料以预算为导向的医院1医学资料2医学资料2医学资料绩效相关概念若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业。罗伯特.卡普兰(R.Kaplan)和大卫.诺顿(D.Norton)3医学资料绩效相关概念若你无法衡量企业经营绩效，罗伯特.卡普兰(需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。4医学资料需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以预算为导向的结合关键绩效指标考核的绩效工资制1994－1998年1988－1994年定额奖金制及以科室收入为导向的奖金制以科室结余为导向（仅计算部分成本）的奖金制1998－2001年以结余为导向的绩效工资制以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制自上而下自下而上5医学资料以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志2001－2005

医院作为高技术、高风险行业，人才培养时间长、成本高，工作对象是人的生命等特征，医疗机构的平均工资，是否可按当地公布市平均工资的3-5倍或基本工资（岗位和薪级工资）的4~6倍

新加坡医生收入是社会平均个人收入的5倍。确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）

6医学资料确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）6医学资料现有医院运转模式下与工作量相关的方法1、预算法：需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定。2、生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。3、政府规定平均最高限额法。确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）

7医学资料确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）7医学资料生产函数法

恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出，而最有激励作用的人力成本支出应该是带来最大产出的投入，基于这一思想，采用生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。生产函数反映边际成本与边际产出之间的关系，用以衡量成本增加对产量增加的适度关系，用以描述当人力成本投入到什么水平时，医院的每万元投入的产出可实现最大化。8医学资料生产函数法 恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系人力成本占总成本的比例模拟人力成本每万元人力成本产出增长量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.36599医学资料人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系人力成本占总成本的确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、85%）各类科室绩效工资总额＝全院绩效工资总额×各类科室比例系数×各类科室人数10医学资料确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资确定科室排序及系数临床、医技科室排序：按照上年科室绩效考核结果的高低顺序或科室在医院发展中的位置、科室整体实力、对医院贡献大小（人均收益水平等）等因素，结合科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度,确定当年人均计划绩效工资标准及科室间比例系数。医辅及职能科室排序：按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数。11医学资料确定科室排序及系数临床、医技科室排序：按照上年科室绩效考核结绩效考核三层次单位绩效科室绩效（平衡记分卡法、KPI法）个人绩效（综合评价法）重点是科室绩效和个人绩效，科室绩效汇总可以为单位绩效的衡量提供基础临床科室医技科室医辅科室职能科室中层干部科室主任员工12医学资料绩效考核三层次单位绩效科室绩效个人绩效重点是科室绩效和个人医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力——忠诚提升为最终落脚点13医学资料医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础13医医院的组织属性服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向

“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”——彼得·德鲁克14医学资料医院的组织属性服务性组织14医学资料医院内部客户关系15医学资料医院内部客户关系15医学资料在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI法符合该原理四、服务与保障一个重要的管理原理--“二八原理”16医学资料在每个企业价值创造过程中，在每个员工创造价值过程中，必须抓住医院绩效指标的特征1关注各利益相关方政府：社会稳定，政府形象就医者：就医安全、结果有效、费用低廉费用支付方：费用结余投资人：获利经营管理者：经营安全、规模扩大员工：评价与激励的公平性、个人职业发展17医学资料医院绩效指标的特征1关注各利益相关方17医学资料医院绩效指标的特征2指标设计难度大职能部门多，分工差异明显绩效评估频度高，影响指标设置18医学资料医院绩效指标的特征2指标设计难度大18医学资料绩效管理在医院管理系统中的地位医院管理系统构成19医学资料绩效管理在医院管理系统中的地位医院管理系统构成19医学资料医院绩效管理的目的建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工）建立医院统一领导下的绩效分级管理体系建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪、监控体系20医学资料医院绩效管理的目的建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工设计绩效管理方案的重点从医院战略目标转变为关键绩效指标（KPI）业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力21医学资料设计绩效管理方案的重点从医院战略目标转变为关键绩效指标（KP设计绩效管理的理论与方法组织结构规划与设计工作分析岗位评价平衡计分卡（BSC）行为锚定法（BAR）综合评价目标管理22医学资料设计绩效管理的理论与方法组织结构规划与设计22医学资料方案设计与实施流程图23医学资料方23医学资料方案设计与实施流程图24医学资料方24医学资料方案设计与实施流程图25医学资料方25医学资料案例：某医院2010年绩效考核及分配方案原则绩效考核须考虑的因素效率工资效益工资专项奖励奖罚额度收支比率=本月收入/上年月均收入*上年月均支出/本月支出26医学资料案例：某医院2010年绩效考核及分配方案26医学资料方案特点绩效指标与医院战略目标相一致建立绩效评价标准的一致性实现绩效工资分配的公平性强化科室间的协同和支持关系实现行政职能科室相对客观的绩效评价方法建立绩效反馈、管理机制27医学资料方案特点绩效指标与医院战略目标相一致27医学资料实施绩效管理的关键点医院决策层的意志和支持力度绩效方案设计思想和目的、方法的广泛沟通各执行部门的权限、执行能力各级部门绩效结果的反馈能力和绩效改进方案的执行固化绩效管理方案，提高绩效管理的应用效果对绩效评价结果的分析能力28医学资料实施绩效管理的关键点医院决策层的意志和支持力度28医学资料临床科室绩效评价图表29医学资料临床科室绩效评价图表29医学资料邀请若干名管理及医学专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家单独对每个大类指标打分计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大类中各项指标打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性30医学资料邀请若干名管理及医学专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1专家2……总分解释或理由指标1指标2指标3……总分某绩效评价指标的权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数31医学资料确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1确定KPI权重工作表(示例)指标大类关键绩效指标指标说明专家1专家2……总分解释或理由权数财务角度指标1……5055……600……8.00%指标2……6060……640……8.53%指标3……8570……840……11.20%………………………………………………………………员工发展角度指标7……7080……750……10.00%指标8……7570……720……9.60%总分——780720……7500—100%32医学资料确定KPI权重工作表(示例)指标关键绩效指标指标说明专家1专KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确认医院战略目标；确认医院关键流程；设定合适的KPI特性测试：确保单个指标的有效性；平衡测试：确保指标构成的平衡；相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标回顾医院战略目标：—计算KPI并建立基准效值；—获取有关的借鉴信息；—设想初步的目标值；—衡量目标值的可行性；—确定初步的目标值根据企业规划：—确保KPI与战略目标一致；—确定资源需求；—根据资源配备检验初步目标；—调整并拟定目标值绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核33医学资料KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确医院平衡计分卡的建立(1)财务层面建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系。财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。依据近几年的医院业绩报告、经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标，在近几年内将总资产收益率提高到？%。在此目标下，重点采取二项关键措施：提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度。34医学资料医院平衡计分卡的建立(1)财务层面34医学资料医院平衡计分卡的建立

提高资源利用，主要通过每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率反映，其目的是要提高生产率，而增加每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率，达到财务层面的最高目标：总资产收益率提高到？％，其指标值分别为>320、>20、>15％。35医学资料医院平衡计分卡的建立提高资源利用，主要通过每职工医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年每年职工门诊人次（人次）620680710每年职工出院人次（人次）121417业务收入增长率9.69.810.2总资产收益率5.15.15.236医学资料医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年20医院平衡计分卡的建立降低医疗资源消耗，体现在百元收入药品及材料消耗、药品收入占医药收入的比重。其主要目的是降低医疗成本，降低医疗成本可提高总资产收益率。37医学资料医院平衡计分卡的建立降低医疗资源消耗，体现在百元收入医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年百元收入药品及耗材消耗616260药品收入占医药收入的比重525451总资产收益率5.15.15.238医学资料医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年200医院平衡计分卡的建立

人员经费占总收入的比重支撑薪酬制度。有效的财务管理系统必须兼顾合理的薪酬制度，合理的薪酬能保障员工的生产积极性。39医学资料医院平衡计分卡的建立人员经费占总收入的比重支撑薪医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年医院本部369993879145716薪酬占业务收入的比例%33.934.932.340医学资料医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年200总资产收益率提高至5.1%

关键因素提高医疗资源利用降低医疗资源消耗合理的薪酬制

由此形成财务层面的战略图示关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次>700百元收入药品及耗材消耗<60人员经费占总收入比重30±1％每职工年出院人次>15药品收入占医药收入的比重<50％业务收入增长率>10％

财务层面战略构想

设立医院平衡记分卡的四个层面41医学资料总资产收益率提高至5.1%关键因素提高医疗资源利用

（2）客户层面患者对医院的满意度是医院经营活动的晴雨表，医院必须提高病员的满意度。我们选择患者对医院满意度、诊治满意度以及费用接受度三个方面支撑客户层面的考核。医院平衡计分卡的建立42医学资料（2）客户层面医院平衡计分卡的建立42医学资料医院平衡计分卡的建立

门诊病人满意度、住院病人满意度以及病人有效投诉率3个指标反映病人对医院满意度。门诊病人满意率>90%、住院病人满意率>95％才能适合医院的发展。有效投诉率反映病员的不满意程度，越小越好，结合近3年的投诉率变化情况，发现有效投诉率必须<O.005％才利于医院的声誉和发展。43医学资料医院平衡计分卡的建立门诊病人满意医院平衡计分卡的建立

病人对诊治满意度主要体现在出院病人好转治愈率、入出院诊断符合率以及医疗事故率。出院病人治愈率、入出院诊断符合率与医院业绩成正比关系，而医疗事故与医院的发展成反比。按照医院的发展战略目标，确定指标值：出院病人好转治愈率>92，入出院诊断符合率>97％，医疗事故率<0.001％。44医学资料医院平衡计分卡的建立病人对诊治满意度主要体现在出医院平衡计分卡的建立

每门诊人次平均总费用和每出院人次平均费用反映病人对费用的接受程度。按照北京地区经济发展水平，明确了上述2个指标的指标值：每门诊人次平均费用<320元，每出院人次平均费用15000元。45医学资料医院平衡计分卡的建立每门诊人次平均总费用和每出院人次医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年门诊病人满意度88.090.290.8住院病人满意率94.395.195.5有效投诉率0.0040.0030.00446医学资料医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年门诊病出院病人好转治愈率、入出院诊断符合率以及医疗事故率对医院业绩的影响项目2004年2005年2006年医院业绩(亿元)7.708.459.45医疗事故率(%)0.00160.00130.0009入出院诊断符合率(%)97.898.098.7出院病人好转治愈(%)92.392.592.7医院平衡计分卡的建立47医学资料出院病人好转治愈率、入出院诊断符合率以及2004年2005年医院平衡记分卡的四个层面努力提高患者满意度关键因素病员对科室满意度患者对诊治满意度

病员对费用接受度关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值门诊病人满意率>90％出院病人治愈好转率>92％每门诊人次平均费用<320元住院病人满意率>95％入、出院诊断符合牢>97％每出院人次平均费用15000元病人有效投诉率<0.005%医疗事故率<0.001%

48医学资料医院平衡记分卡的四个层面努力提高患者满意度关键因素病员对科室医院平衡计分卡的建立（3）内部流程

加强医院经济管理和成本费用控制，医院内部流程是至关重要的环节，卓越、高效的内部流程是医院的追求目标。应用平衡记分卡主要体现在以下4个方面：规范化科室建设、门诊病人就诊流程、住院病人入出院流程、后勤保障体系。49医学资料医院平衡计分卡的建立（3）内部流程加强医院经济管理和成本医院平衡计分卡的建立

规范化科室建设。主要以平衡记分卡的理论为基础，设立可控的最化指标，要求每个科室、部门必须参与。对达到规范化标准的科室、部门予以奖励，医院要求规范化科室达到40％以上而形成合理的激励机制。50医学资料医院平衡计分卡的建立规范化科室建设。主要以平衡记医院平衡计分卡的建立

门诊病人就诊流程。主要从环节上提高员工效能、增加病员满意度方面考虑，采取制度来保障环节控制从而达到病员满意的目的。根据国家相关方而的规定门诊就诊环节应少于5个。从国内外医疗机构指标中得出平均每病员就诊时间最好应少于60分钟。借鉴最近颁布的“北京市医院管理评价指南实施细则”，每位医师每小时诊治病人数不得超过6名。51医学资料医院平衡计分卡的建立门诊病人就诊流程。主要从环节医院平衡计分卡的建立

住院病人入、出院流程。依据是北京市医保政策平均住院日不超过15天的规定，结合近3年的发展情况而定为平均住院日小于13天，根据卫生部等相关规定和“北京市医院管理评价指南实施细则”规定，医患沟通要有制度和形式，以及学习、借鉴北京市属医院医疗纠纷发生原因调查，确立入院沟通率100％，出院关怀率大于95％。52医学资料医院平衡计分卡的建立住院病人入、出院流程。依据是医院平衡计分卡的建立

后勤保障。后勤是保障医疗行为顺利执行的基础。根据行风满意率的要求，三甲医院的规定并结合尽可能满足病员的原则，要求临床、病人对后勤的满意度大于95％。53医学资料医院平衡计分卡的建立后勤保障。后勤是保障医疗行为顺利医院平均住院日与病员满意度的关系项目2004年2005年2006年平均住院日(天)14.3514.2912.9总病员满意率(%)93.294.094.4医院平衡计分卡的建立54医学资料医院平均住院日与病员满意度的关系项目2004年2005年20优质、高效的内部流程关键因素规范化科室建设

门诊病人就诊流程住院病入入，出院流程后勤保障

关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值参与率100％门诊就诊环节<5个平均住院天数<12天设备完好率>98％病人对后勤满意率>95达标率40％每病人就诊时间<60分钟入院沟通率100%出院随访关怀率>95%病人对后勤满意率为95%临床对后勤满意率>95％内部流程层面战略构想医院平衡计分卡的建立55医学资料优质、高效的内部流程关键因素规范化科室建设门诊病人就(4)学习与成长层面该层面是支持医院的战略得以实现的根本，那就是凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工，调动员工的思维和创造力，提高医院的核心竞争力而推动医院的发展。确定三项学习与成长层面的战略目标。

医院平衡计分卡的建立56医学资料(4)学习与成长层面医院平衡计分卡的建立56医学资料医院平衡计分卡的建立

人力资源培养。注意提高员工核心能力和技能，通过医院交流以及专家咨询，以一线员工培训率、一线员工培训费用占医院总收入比例以及新项目新技术开展次数作为人力资源培养的考核指标，根据近3年来上述三项指标的数据值确定为：100％、2±O．5％、>15项。57医学资料医院平衡计分卡的建立人力资源培养。注意提高员工核医院平衡计分卡的建立

合理的激励机制。其目的是增加医务人员的满意度，主要通过医院管理经验结合近3年激励机制的各项数据，得出该层面的指标及指标值：医务人员对本职岗位的认可度(>95％)、突出贡献人员的表扬度(15±5％)、物质的激励度(业务骨干是一般员工年均总收入的2.2倍)、业务骨干流失率(0％)作为合理激励机制的考核指标及指标值。58医学资料医院平衡计分卡的建立合理的激励机制。其目的是增加医院平衡计分卡的建立

文化、品牌建设。强调组织的成员对战略有清楚的认识，愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候。主要体现在员工对共同价值观的认可度、本年度医院获得市级以上荣誉称号次数、年度媒体表扬报道次数3个方而，在近3年各项数据的基础上，根据逐年递增的原则，指标值分别为：>95％、>3次、>10次。59医学资料医院平衡计分卡的建立文化、品牌建设。强调医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年一线员工培训率%9597100其培训费占总收入%1.61.92.1每年新技术项目开展（项）111415医院人力资源培训数据60医学资料医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年员工对本职岗位的认可度%9597100突出贡献人员的表扬度151719物质的激励度1.51.82.2业务骨干流失率(%)0.20.10医院激励机制数据61医学资料医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年员工对共同价值观的认可度939495本年度医院获得市级以上荣誉称号次数344年度媒体表扬报道次数111012医院文化品牌数据62医学资料医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年医院平衡记分卡的四个层面凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员工关键因素人力资源培训

合理的激励机制

文化品牌建设关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值一线员工培训率100%员工对本职岗位>98员工对共同价值观的认可度>95的认可度%本年度医院获得市级以上荣誉称号次数>3其培训费占总收入2.1%突出贡献人员的表扬度>20每年新技术项目开展（项)>11物质的激励度>2年度媒体表扬报道次数>3业务骨干流失率(%)063医学资料医院平衡记分卡的四个层面凝练先进文化、训练有素、士气高昂的员加强医院经济管理，降低医疗成本

提高总资产收益

提高医疗资源利

降低医疗资源消耗合理的薪酬制度财务层面尽力提高病员满意增加市场占有

提高病员对科室满意提高病员对门诊满意

病员对费用接病人层面优质、高效的内部流程

规范化科室建设

门诊病人就诊流住院病人入出院流后勤保障内部流程训练有素、士气高昂的员人力资源培合理的激励机制文化、品牌建设

学习与成长64医学资料加强医院经济管理，降低医疗成本提高总资产收益提高医疗资源65医学资料65医学资料平衡计分卡在企业的应用情况在过去10多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估体系中，平衡记分卡是在世界范围的学术文献中讨论、应用得最多的体系之一。据调查，在《财富》杂志公布的世界前100位公司中70%的公司采用了平衡记分卡，世界500强企业中有80%的企业在使用BSC，一些政府和非盈利组织也相继开发了本部门和本行业的BSC。美国哈佛大学商学院将平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。66医学资料平衡计分卡在企业的应用情况在过去10多年时间里人们已研究创建医院平衡记分卡的方法

首先要明确医院的发展愿景，根据达成共识的愿景采取各种适宜的战略，进而将战略再分解为关键成功因素。根据Kaplan和Norton发明的平衡计分卡，最原始的关键成功因素为财务、顾客、内部运营和革新与学习。在此基础上，建立绩效评估指标，将绩效评估考评分解到医院的各个部门、科室，最终分解到个人，通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划，来分别规划医院、科室和职工个人的绩效目标。67医学资料创建医院平衡记分卡的方法首先要明确医院的发展愿景，根据68医学资料68医学资料科室绩效考核计算表69医学资料科室绩效考核计算表69医学资料建立医院平衡记分卡的意义国内外成功应用BSC的实例为众多医疗单位提供了理想的战略管理工具通过制订医院BSC，可以形成符合医院战略管理价值的医院文化，明确医院发展方向，更好履行医院的社会功能BSA对于革新医疗的组织结构、明确职责，创新服务流程、规范经营行为、提高运行效率和效益具有显著作用通过制定BSC，建立科学的绩效评价体系，倡导共同责任感，实现有效的长期激励，强化员工的团队合作精神通过对关键指标的监控和衡量，持续反馈医院战略的实施情况并不断强化，提高了战略管理的持续性70医学资料建立医院平衡记分卡的意义国内外成功应用BSC的实例为众多医疗建立医院平衡记分卡的意义平衡计分卡是从三个不同的角度测评绩效的指标，弥补了传统的财务指标的不足之处——这三个角度是顾客、内部业务流程以及学习和发展，它们能使公司在了解财务结果的同时，对自己未来发展能力的增强和无形资产收购方面取得的进展进行监督。现在，一些公司已经将平衡计分卡作为新的战略管理体系的基础。因为，平衡计分卡解决了传统管理体系的一个严重缺陷：它们不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。

使用平衡计分卡不必只把短期财务指标视为公司绩效的惟一指标。平衡计分卡使他们引入了四个新的管理程序，这四个程序既可单独、也可共同为把长期战略目标与短期行动联系起来发挥作用71医学资料建立医院平衡记分卡的意义平衡计分卡是从三个不同的角度测评五个财务指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（％）数据来源评分方法方法财务维度指标（27）

经济效率（54）成本收益率54计算区间法=(收入-成本)/成本人均收入46计算区间法=收入/科室人数病员负担（46）药品比例33计算目标参照法=药品收入/收入从成本取数据人均门诊费用33计算目标参照法=门诊收入/诊次人均住院费用34计算目标参照法=住院收入/出院人数72医学资料五个财务指标、权重、数据来源、评分一级指标三级指标权重（％）六个顾客指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（％）采集数据来源评分部门方法方法顾客维度指标（25）

病员信任度（52）病员回头率26信息计算目标参照法=复诊人次/门诊人次病员满意率25纪监《门诊病员满意度调查表》目标参照法《住院病员满意度调查表》一期直接录入结果。门诊病员完成率24财务计算目标参照法门诊病员数/目标任务数住院病员完成率25财务计算住院病员数/目标任务数目标参照法零缺陷管理(48)

医疗赔偿率50财务计算扣分法赔偿金额/总收入病员投诉率50门诊办公室《病员投诉登记表》扣分法73医学资料六个顾客指标、权重、数据来源、评分一级指标三级指标权重（％）八个内部流程指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（％）采集数据来源评分部门方法方法内部流程维度指标（25）服务效率(48)就医流程评分31门诊办公室《就医流程外部测评表》扣分法《就医流程内部考评表》病床使用率35财务计算：病床使用床日/（额定病床数*天数）目标参照法平均住院天数34财务计算目标参照法病床使用床日/出院人数服务质量(52)甲级病历率20财务计算目标参照法抽查甲级病历数/抽查病历数病员治愈率24财务计算目标参照法治愈数/人数诊断符合率23财务直接录入目标参照法针对出院病员护理缺陷23质量管理办公室直接录入目标参照法质量综合指标10质量管理办公室直接录入目标参照法74医学资料八个内部流程指标、权重、数据来源、评分一级指标三级指标权重（三个学习成长指标、权重、数据来源、评分一级指标二级指标三级指标权重（％）采集数据来源评分部门方法方法学习与成长维度指标（23）科研技术(50)科研考评100科研《科研考评表》比较法员工成长(50)

教育培训考评50教育培训处目标参照法《教育培训考评表》学历及职称结构评分50人事处目标参照法《人力资源考评表》75医学资料三个学习成长指标、权重、数据来源、评分一级指标三级指标权重（临床科室平衡记分卡（一）22个指标一级指标二级指标三级指标权重（％）数据来源方法财务维度指标(27)经济效率（54）成本收益率54=(收入-成本)/成本人均收入46=收入/科室人数病员负担（46）药品比例33=药品收入/收入从成本取数据人均门诊费用33=门诊收入/诊次人均住院费用34=住院收入/出院人数顾客维度指标（25）病员信任度（52）病员回头率26=复诊人次/门诊人次病员满意率25《门诊病员满意度调查表》《住院病员满意度调查表》门诊病员完成率24门诊病员数/目标任务数住院病员完成率25计算住院病员数/目标任务数零缺陷管理(48)医疗赔偿率50赔偿金额/总收入病员投诉率50投诉登记表76医学资料临床科室平衡记分卡（一）22个指标一级指标二级指标三级指标临床科室平衡记分卡（二）一级指标二级指标三级指标权重（％）数据来源方法内部流程维度指标(25)服务效率(48)就医流程评分31《就医流程外部测评表》《就医流程内部测评表》病床使用率35计算：病床使用床日/（额定病床数*天数）平均住院天数34病床使用床日/出院人数服务质量(52)甲级病历率20抽查甲级病历数/抽查病历数病员治愈率24治愈数/人数诊断符合率23直接录入护理缺陷23直接录入质量综合指标10按质量办检查结果直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术(50)科研考评100《科研考评表》员工成长(50)教育培训考评50《教育培训考评表》学历及职称结构评分50《人力资源考评表》77医学资料临床科室平衡记分卡（二）一级指标二级指标三级指标权重（％）数医技科室平衡记分卡（13个指标）一级指标二级指标三级指标权重（%）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率(100)成本收益率54=(收入-成本)/成本人均收入46=收入/科室人数顾客维度指标（25）病员信任度(52)科室（病员）满意率48《临床满意度调查表》检查病员完成率52计算：检查病员数/目标任务数零缺陷管理(48)医疗赔偿率50计算：赔偿金额/总收入病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（25）服务效率(48)医技流程评分48《医技流程外部测评表》《医技流程内部考评表》人均检查次数52检查次数/人数服务质量(52)检查阳性率47阳性人数/检查人数质量综合指标53按质量办检查结果直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术(50)科研考评100《科研考评表》员工成长(50)教育培训考评50《教育培训考评表》学历及职称结构评分50《人力资源考评表》78医学资料医技科室平衡记分卡（13个指标）一级指标二级指标三级指标权重医辅科室平衡记分卡（11个指标）一级指标二级指标三级指标权重（％）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率(100)成本变动率100直接录入顾客维度指标（24）病员（职工）信任度(52)病员（职工）满意率100《门诊病员满意度调查表》《住院病员满意度调查表》《临床满意度调查表》零缺陷管理(48)职工投诉率50投诉登记表病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（26）服务效率(48)质量综合指标60按质量办检查结果直接录入人均服务工时40服务小时/人数服务质量(52)职工（临床）流程满意率40《职工满意度调查表》《医技科室测评表》《管理科室测评表》维修质量等级60直接录入学习与成长维度指标（23）科研技术(50)科研考评100《科研考评表》员工成长(50)教育培训考评50《教育培训考评表》学历及职称结构评分50《人力资源考评表》79医学资料医辅科室平衡记分卡（11个指标）一级指标二级指标三级指标权重管理科室平衡记分卡（9个指标）一级指标二级指标三级指标权重（％）数据来源方法财务维度指标（27）经济效率(100)成本变动率100直接录入顾客维度指标（24）病员（职工）信任度(52)科室满意率100《门诊病员满意度调查表》《住院病员满意度调查表》《临床满意度调查表》零缺陷管理(48)职工投诉率50投诉登记表病员投诉率50投诉登记表内部流程维度指标（26）服务效率(48)质量综合指标100按照质量办公室检查结果直接录入服务质量(52)职工(临床)流程满意率100《医技科室测评表》《管理科室测评表》《职工满意度调查表》学习与成长维度指标（23）科研(50)科研考评100《科研考评表》员工成长(50)教育培训考评50《教育培训考评表》学历及职称结构评分50《人力资源考评表》80医学资料管理科室平衡记分卡（9个指标）一级指标二级指标三级指标权重（设计测评表及调查表（三级指标考核）《门诊病员满意度调查表》《住院病员满意度调查表》《临床满意度调查表》《病员及职工投诉登记表》《就医流程外部测评表》（包括医技流程）《就医流程内部测评表》（包括医技流程）《科研考评表》《教育培训考评表》《人力资源考评表》81医学资料设计测评表及调查表（三级指标考核）《门诊病员满意度调查表》8门诊就医流程调查

82医学资料门诊就医流程调查82医学资料门诊病员满意度调查项目满意较满意一般不满意很不满意具体原因医疗技术1医师的专业技术门诊科室2医师能详细说明病情及治疗方式门诊科室3医院有完善先进的医疗设备门诊科室服务效率4挂号时的等候时间挂号室5候诊时间门诊科室6缴费等候时间收费处7领药等候时间门诊药房服务态度8挂号人员服务态度挂号室9医师服务态度门诊科室10收费员服务态度收费处11药房人员服务态度门诊药房83医学资料门诊病员满意度调查项目满意较满意一般不满意很不满意具服务态度12服务台人员服务态度门诊科室13医技人员服务态度医技科室公共设施14院区指示标志院办/门诊办公室15医师介绍院办/门诊办公室16环境清洁住院办公室17停车便利性保卫处18公用电话数量院办医德医风19收受红包或收受礼品门诊科室20熟人介绍就医现象门诊科室建议或意见：1您认为我院那些方面需要改进：

2您特别想表扬那位员工：

3其它84医学资料服务态度12服务台人员服务态度门诊科室13医技人员服务态住院病员满意度调查项目满意较满意一般不满意很不满意具体原因是医疗技术1医师的专业技术2医师能详细说明病情及治疗方式3护士的操作技术（输液、肌注等）服务效率4入出院手续办理等候时间5候诊时间6缴费等候时间7领药等候时间服务态度8收费人员服务态度9医师服务态度10护士服务态度11药房人员服务态度85医学资料住院病员满意度调查项目满意较满意一般不满意很不满意具服务态度12服务台人员服务态度13检查科室人员服务态度公共设施14院区指示标志15医师介绍16环境清洁17停车便利性18公用电话数量医德医风19收受红包或收受礼品20熟人介绍就医现象建议或意见：1您认为我院那些方面需要改进：

2您特别想表扬那位员工：

3其它86医学资料服务态度12服务台人员服务态度13检查科室人员服务态度公科研绩效考核指标表考核内容权重(%)期间百分比（等级）分值在正式期刊上发表学术论文数占所在部门中级职称人数的百分比30年100100808050703060科研项目进展情况(根据科研项目实施计划进行检查)20年优100良80中60差0新科研项目数占所在部门高级职称人数的百分比10年80100508030701060科研档案立卷归档情况10年优100良80中60差0全院性学术会议、学术培训参加人数占所在部门人数的百分比10年80100508030600087医学资料科研绩效考核指标表考核内容权重(%)期间百分比（高新技术情况10年优秀0良好60完成80未完成100科研管理（GCP检查、生物安全检查等各种科技检查）10年优秀100良好80中60差0获得各级科技进步奖(加分项)

年国家级奖2省一等奖2.5省二等奖1省三等奖0.5市一等奖

市二等奖

市三等奖

医学科技一等奖

医学科技二等奖

医学科技三等奖

通过省级重点学科验收

年加分项2有被SCI收录的科研学术论文

年加分项288医学资料高新技术情况10年优秀0良好60完成80未完成100科研管理科研情况的考核项目分数目标值指标值评分标准考核单位一．新项目开展评估

无个

质量管理办公室1．引进国际先进项目

无个每个+10分

2．引进国内先进项目

无个每个+8分

二、科研评估

1.万元以下立项

无

每个+2分质量管理办公室2．5万元以下立项

每个+3分

3．10万元以下立项

每个+5分

4．10万元以上立项

每个+8分

5.项目鉴定通过

每个=立项分*2

6．项目延迟鉴定通过

每个=立项分

8．项目获国家级奖

每个=立项分*8

9．项目获省级奖

每个=立项分*4

10．项目获市级奖

每个=立项分*2

89医学资料科研情况的考核项目分数目标值指标值评分标准考核单位一．新项目项目分数目标值指标值评分标准考核单位三．论文评估10无无

质量管理办公室1．发表国际期刊论文-一流期刊

每个=15分

2．发表国际期刊论文-一般期刊

每个=10分

2．发表国家期刊论文

每个=5分

3．发表省级期刊论文

每个=2分

四．专著评估

1．公开发行独立作者专著

每个=10分

2．公开发行主编专著

每个=5分

3．公开发行副主编专著

每个=2分

科研情况的考核90医学资料项目分数目标值指标值评分标准考核单位三．论文评估10无无教学工作质量考核标准项目

考

查

内

容全不全无得分组1、组织管理机构健全，各项工作有专人负责，职责明确4

织2、各种（项）管理文件、材（资）料档案完整，规范可查。4

管3、每项工作年度有计划、措施，实施进度有记录，完成有总结。4

理4、教学工作会无缺席，会议精神及时传达。4

（20分）5、各项工作任务能按时完成。4

专1、有住院医师轮转专业安排计划5

科2、出科有考试、考核成绩及评定意见5医3、培训手册填写规范，内容可信5师4、考勤严格，记录准确5培

训

（20分）

临1、每月教学讲课1次，查记录。4

床2、每月教学查房1次，查记录。4

教3、每月疑难病例讨论1次，查记录。4

学4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。4

（20分）5、对临床实习手册填写认真，评价意见可信。4

91医学资料教学工作质量考核标准项目临1、每月教学讲课1次，查记录。4

床2、每月教学查房1次，查记录。4

教3、每月疑难病例讨论1次，查记录。4

学4、对实习生书写病历有修改，查记录及反馈意见。4

（20分）5、对临床实习手册填写认真，评价意见可信。4

继

续

教

育

（15分）1、全年达到平均每人参加2次院讲座。5

2、在规定的时间内，完成继教学分登记，验证，登记率达96％以上53、全年继教学分（≥25）达标率达98％5三1、每年第二年度（6月）进行中初级职称人员技能考试、考核5

基2、每年第四季度（11月）进行中初级职称人员理论考试。5三3、参考率达95％，合格率达85％以上，及格率达100％。5严

（15分）

缺1、未认真把好教学质量关，造成不良事件或责任事故5

陷2、有考试、考核人员不及格或不合格。5管

理

（10分）

共计100分

92医学资料临1、每月教学讲课1次，查记录。4床2、每月教学查房1

2009年4月临床科室绩效核算表科室代码科室名称财务维度(500.00)顾客维度(0.00)内部流程维度(500.00)学习与成长维度(0.00)绩效总分数经济效率(166.67)病人负担(333.33)病人信任度零缺陷管理服务效率(333.33)服务质量(166.67)科研技术(0.00)员工成长(0.00)601肝胆科218.113.33

774.33163.67

1138.4602儿外科174.663.33

552.33150.67

1006.9603胃肠血管285.7-6.67

500.33142.67

1113604乳腺科303173.33

583.33160.67

1213.3605骨科269.8333.33

752.33164.67

1239.1606泌外科203.253.33

389.33164.67

974.5607胸外科244.7173.33

718.33145.67

1159608整形科-59543.33

143.33161.67

695609外六525.1-406.7

681.33157.67

1293610血液科288.3503.33

413.33160.67

1165.6611心内一203.5363.33

642.33166.67

1190.8612心内二216.7343.33

521.33166.67

1118613呼吸科141.3203.33

522.33135.67

1017.6614消化科189.1123.33

520.33151.67

1022.493医学资料

2009年4月医技科室绩效核算表科室代码科室名称财务维度(500.00)顾客维度(0.00)内部流程维度(500.00)学习与成长维度(0.00)绩效总分数经济效率(500.00)病人信任度零缺陷管理服务效率服务质量(500.00)科研技术员工成长701手术室526.9

500

1026.9702麻醉科658.4

500

1158.4703检验科485.3

500

985.3704放射科545.8

490

1035.8705药剂科485.2

500

985.2706心功能578

490

1068707超声科1010.7

500

1200708病理科920.5

500

1200709内镜室1235.7

480

1180710心研室1020.3

500

1200711核医学1000.1

490

119094医学资料2009年4月医技科室绩效核算表科室科室财务维度(500.职能部门绩效工资核算表（2009年7月）科室名称财务维度(500.00)顾客维度内部流程维度学习与成长维度绩效总分数经济效率(500.00)满意度(250.00)零缺陷管理服务效率服务质量(250.00)科研技术员工成长护理部50025000250001000党办5002330023500968信息所5002200021000930院办5002470024500992人事处5002380025000988医务处5002500023000980监审处5002230025000973院工会5002200022000940财务处5002330025000983产业办5002000024000940设备处5002460023000976后勤处500229002400096995医学资料职能部门绩效工资核算表（2009年7月）科室名称财务维度(谢谢大家！96医学资料谢谢大家！96医学资料以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设97医学资料以预算为导向的医院1医学资料98医学资料2医学资料绩效相关概念若你无法衡量企业经营绩效，你便无法有效管理企业。罗伯特.卡普兰(R.Kaplan)和大卫.诺顿(D.Norton)99医学资料绩效相关概念若你无法衡量企业经营绩效，罗伯特.卡普兰(需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制。通过服务效率，服务质量和经济效率等为指标，科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金。严禁科室承包，严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩。100医学资料需要符合医改方案总体要求加强综合绩效考核，突出岗位数量、服务以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志

2001－2005年2005－2007年2008年以后以预算为导向的结合关键绩效指标考核的绩效工资制1994－1998年1988－1994年定额奖金制及以科室收入为导向的奖金制以科室结余为导向（仅计算部分成本）的奖金制1998－2001年以结余为导向的绩效工资制以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制自上而下自下而上101医学资料以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志2001－2005

医院作为高技术、高风险行业，人才培养时间长、成本高，工作对象是人的生命等特征，医疗机构的平均工资，是否可按当地公布市平均工资的3-5倍或基本工资（岗位和薪级工资）的4~6倍

新加坡医生收入是社会平均个人收入的5倍。确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）

102医学资料确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）6医学资料现有医院运转模式下与工作量相关的方法1、预算法：需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素确定。2、生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。3、政府规定平均最高限额法。确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）

103医学资料确定可用于绩效工资总额的方法

（确定大盘）7医学资料生产函数法

恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出，而最有激励作用的人力成本支出应该是带来最大产出的投入，基于这一思想，采用生产函数法，确定医院人力成本占医院总成本的比例。生产函数反映边际成本与边际产出之间的关系，用以衡量成本增加对产量增加的适度关系，用以描述当人力成本投入到什么水平时，医院的每万元投入的产出可实现最大化。104医学资料生产函数法 恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系人力成本占总成本的比例模拟人力成本每万元人力成本产出增长量26.8610000480.000627.0720000541.825125.1030000596.287121.6540000581.032719.0450000552.099620.3260000521.900520.9870000493.636120.1180000468.017420.4790000445.010421.98100000424.3659105医学资料人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系人力成本占总成本的确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资总额，用人员构成、技术难度、风险程度、历史因素等因素分析法，本着先临床、后医技、再医辅及职能科室的排序原则，由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平、每类科室间比例系数及总额。（100%、97%、85%）各类科室绩效工资总额＝全院绩效工资总额×各类科室比例系数×各类科室人数106医学资料确定四类科室绩效工资人均数、总额、系数及排序根据全院绩效工资确定科室排序及系数临床、医技科室排序：按照上年科室绩效考核结果的高低顺序或科室在医院发展中的位置、科室整体实力、对医院贡献大小（人均收益水平等）等因素，结合科室的业务内容、技术水平、风险程度、劳动强度,确定当年人均计划绩效工资标准及科室间比例系数。医辅及职能科室排序：按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数。107医学资料确定科室排序及系数临床、医技科室排序：按照上年科室绩效考核结绩效考核三层次单位绩效科室绩效（平衡记分卡法、KPI法）个人绩效（综合评价法）重点是科室绩效和个人绩效，科室绩效汇总可以为单位绩效的衡量提供基础临床科室医技科室医辅科室职能科室中层干部科室主任员工108医学资料绩效考核三层次单位绩效科室绩效个人绩效重点是科室绩效和个人医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员，他们的行为必须公正并且符合道德。以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力——忠诚提升为最终落脚点109医学资料医院绩效管理目标设计的定位以医院绩效管理能力提升为基础13医医院的组织属性服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向

“医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织”——彼得·德鲁克110医学资料医院的组织属性服务性组织14医学资料医院内部客户关系111医学资料医院内部客户关系15医学资料在每个企业价值创造过程中，存在着“20/80”规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；在每个员工创造价值过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的关键行为完成80%的工作任务；必须抓住20%关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。KPI法符合该原理四、服务与保障一个重要的管理原理--“二八原理”112医学资料在每个企业价值创造过程中，在每个员工创造价值过程中，必须抓住医院绩效指标的特征1关注各利益相关方政府：社会稳定，政府形象就医者：就医安全、结果有效、费用低廉费用支付方：费用结余投资人：获利经营管理者：经营安全、规模扩大员工：评价与激励的公平性、个人职业发展113医学资料医院绩效指标的特征1关注各利益相关方17医学资料医院绩效指标的特征2指标设计难度大职能部门多，分工差异明显绩效评估频度高，影响指标设置114医学资料医院绩效指标的特征2指标设计难度大18医学资料绩效管理在医院管理系统中的地位医院管理系统构成115医学资料绩效管理在医院管理系统中的地位医院管理系统构成19医学资料医院绩效管理的目的建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工）建立医院统一领导下的绩效分级管理体系建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪、监控体系116医学资料医院绩效管理的目的建立公平合理的评价体系和分配方法（激励员工设计绩效管理方案的重点从医院战略目标转变为关键绩效指标（KPI）业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力117医学资料设计绩效管理方案的重点从医院战略目标转变为关键绩效指标（KP设计绩效管理的理论与方法组织结构规划与设计工作分析岗位评价平衡计分卡（BSC）行为锚定法（BAR）综合评价目标管理118医学资料设计绩效管理的理论与方法组织结构规划与设计22医学资料方案设计与实施流程图119医学资料方23医学资料方案设计与实施流程图120医学资料方24医学资料方案设计与实施流程图121医学资料方25医学资料案例：某医院2010年绩效考核及分配方案原则绩效考核须考虑的因素效率工资效益工资专项奖励奖罚额度收支比率=本月收入/上年月均收入*上年月均支出/本月支出122医学资料案例：某医院2010年绩效考核及分配方案26医学资料方案特点绩效指标与医院战略目标相一致建立绩效评价标准的一致性实现绩效工资分配的公平性强化科室间的协同和支持关系实现行政职能科室相对客观的绩效评价方法建立绩效反馈、管理机制123医学资料方案特点绩效指标与医院战略目标相一致27医学资料实施绩效管理的关键点医院决策层的意志和支持力度绩效方案设计思想和目的、方法的广泛沟通各执行部门的权限、执行能力各级部门绩效结果的反馈能力和绩效改进方案的执行固化绩效管理方案，提高绩效管理的应用效果对绩效评价结果的分析能力124医学资料实施绩效管理的关键点医院决策层的意志和支持力度28医学资料临床科室绩效评价图表125医学资料临床科室绩效评价图表29医学资料邀请若干名管理及医学专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家单独对每个大类指标打分计算各指标大类的权重专家单独对每个指标大类中各项指标打分最后统计各指标的分数以算术平均确定各绩效评价指标的权数先对指标大类进行评分，可先确定考核的总方向，避免太多的指标造成打分的困难分解成两步打分的过程，使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性126医学资料邀请若干名管理及医学专家专家评分确定KPI权重的基本流程专家确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1专家2……总分解释或理由指标1指标2指标3……总分某绩效评价指标的权重=(专家对该指标的评分总分/∑专家对该大类每个指标的评分总分)×指标大类权数127医学资料确定绩效评价指标大类各指标的权重指标大类A绩效评价指标专家1确定KPI权重工作表(示例)指标大类关键绩效指标指标说明专家1专家2……总分解释或理由权数财务角度指标1……5055……600……8.00%指标2……6060……640……8.53%指标3……8570……840……11.20%………………………………………………………………员工发展角度指标7……7080……750……10.00%指标8……7570……720……9.60%总分——780720……7500—100%128医学资料确定KPI权重工作表(示例)指标关键绩效指标指标说明专家1专KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确认医院战略目标；确认医院关键流程；设定合适的KPI特性测试：确保单个指标的有效性；平衡测试：确保指标构成的平衡；相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾的指标回顾医院战略目标：—计算KPI并建立基准效值；—获取有关的借鉴信息；—设想初步的目标值；—衡量目标值的可行性；—确定初步的目标值根据企业规划：—确保KPI与战略目标一致；—确定资源需求；—根据资源配备检验初步目标；—调整并拟定目标值绩效计量系统的基础环境：数据报告、汇总与复核129医学资料KPI指标的制定流程草拟KPI检验KPI确定目标值方案细化确医院平衡计分卡的建立(1)财务层面建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系。财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心。依据近几年的医院业绩报告、经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标，在近几年内将总资产收益率提高到？%。在此目标下，重点采取二项关键措施：提高医疗资源利用、降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度。130医学资料医院平衡计分卡的建立(1)财务层面34医学资料医院平衡计分卡的建立

提高资源利用，主要通过每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率反映，其目的是要提高生产率，而增加每职工门诊人次、每职工出院人次以及业务收入增长率，达到财务层面的最高目标：总资产收益率提高到？％，其指标值分别为>320、>20、>15％。131医学资料医院平衡计分卡的建立提高资源利用，主要通过每职工医院平衡计分卡的建立项目2004年2005年2006年每年职工门诊人次（人次）620680710每年职工出院人次（人次）121417业务收入增长率9.69.810.2总