生产现场管理十大利器-徐明达课件

本讲座的目的

1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。

2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化，降低库存和生产成本。

3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。

4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。

5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；本讲座的目的1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓1、

惟命是从型。2、

应急救火型。3、埋头苦干型。4、

事必躬亲型。5、袖手旁观型。6、圆滑对策型。7、外科医生型。一、主管的类型

第一讲生产主管的角色认知和定位1、

惟命是从型。一、主管的类型第一讲生产主管二、主管的管理技巧诊断性技巧：主要用于高层管理者概念性技巧：主要用于中高层管理者人际性技巧：主要用于中层管理者专业性技巧：主要用于基层管理者学会三种语言二、主管的管理技巧懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能、设备性能、质量改进技能、QC技法等会管理：生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋者、制定有特色的管理方法和条例，坚持贯彻到底能协调：协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的公关部长，热情、谦虚、能言、善谋、摆得平。善文笔：善于总结经验、思路清晰、文锋犀利、语言流利，出口成章。懂技术，会管理、能协调、善文笔三、努力做横向通、纵向精的复合型主管懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能、设备性能

刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神追根问底的钻研精神合作共事的团队精神胸怀宽广的大度精神雷厉风行的战斗精神四、主管必备的六大精神四、主管必备的六大精神1、目标设定能力2、问题分析与管理改善的能力3、组织与授权的能力4、传达与沟通的能力5、激励部属的能力6、培育部属的能力7、自我革新的能力五、生产主管的七大管理职能1、目标设定能力五、生产主管的七大管理职能

寻找共同语言批人不揭“皮”，小的进步立即表扬交流时间长不如短，次数少不如多要想人服，先让人言要求员工帮助解决问题

请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣

六、与下属的沟通协调的技巧寻找共同语言六、与下属的沟通协调的技巧交流时间长不如短，次数少不如多1、情绪不好的人

2、从事第二职业的人类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰＣ图）当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程作出决策。不可一日无事、一周无题、一月无果。行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。诊断性技巧：主要用于高层管理者⑴适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？WHERE—在哪儿挑？部分出现了波动和低落情况。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。三、计量工作下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；“配方牛奶”：蒙了全世界40年⑵具有动态管理的特点。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。运输设施桔黄色起重设施黄黑相间竞争、分工、创新人的心理、生理、情绪、技术四要素。七、获得上司青睐的几个高招１、自动报告或显示你的工作进展－让上司知道；２、对上司的询问有问必答，而且清楚－让上司放心；３、充实自己、努力学习，了解上司的言语－让上司轻松；４、接受批评，不犯两次过错－让上司省事；５、不忙时尽量帮助别人－让上司有效；６、毫无怨言接受任务－让上司圆满；７、对自身业务主动提出改善计划－让上司进步。

交流时间长不如短，次数少不如多七、获得上司青睐的几个高招“一情、四干”的管理者

想干事的给机会；会干事的给岗位；干成事的给地位！不可一日无事、一周无题、一月无果。有激情、想干事、干实事、会干事、干成事

“一情、四干”的管理者想干事的给机会；感谢伤害你的人,因为他磨练了你的心志！感激欺骗你的人,因为他增进了你的智慧！感激鞭打你的人,因为他激发了你的斗志！感激遗弃你的人,因为他教导了你的独立！感激绊倒你的人,因为他强化了你的双腿！感激斥责你的人,因为他提醒了你的缺点！九、学会感恩－调心态！感谢伤害你的人,因为他磨练了你的心志！九、学会感恩－调心态！三个和尚新传三个和尚新传HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核…执行就是有水吃三个和尚新传竞争、分工、创新HOW——怎么挑？执行就是有水吃三个和尚新传生产现场管理十大利器—徐明达课件13

你看出问题在哪里？你看出问题在哪里？企业常见的八大浪费企业常见的八大浪费常见问题的治标处理方式临临常见问题的治标处理方式临临

什么是三忙？即：忙、盲、茫三个字的谐音，简称3M。忙：忙碌，看起来很忙，其实是无事忙，或是在做无用功，出不了成绩。盲：盲目，因为忙碌，缺乏计划和协调，缺乏重点，眉毛胡子一把抓，所以总是盲目地工作。茫：迷茫，在持续忙碌和盲目后，思想麻木了，人也变得迷茫起来。三忙现象－怪象什么是三忙？三忙现象－怪象第二节六何法和四种技巧第二节六何法和四种技巧自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火。5．和矩阵图配合使用。部分出现了波动和低落情况。建立健全岗位责任制。3、感情上的鸿沟⑴适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。１．按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种交流时间长不如短，次数少不如多WHAT—结果如何考核…四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”生产计划的瑰宝－网络技术即：忙、盲、茫三个字的谐音，简称3M。生产均衡、质量保障；目的：强化空间的管理。部分出现了波动和低落情况。重新安排作业组的分工，使工作量均衡。l

使生产流程实现时间和费用的优化；第一节向改善工艺流程要效益六、与下属的沟通协调的技巧利器九目视管理看一看合

併工作内容、工作步骤和环节。不安全、不准确、不规范的动作。不方便或不正常的作业。不必要的闲置时间。对本工序没用的物品和设备。取消程序图上的操作和检验项目；把各个小动作合成一个连续的曲线动作。把几种工具合并为一种多功能的工具。把几道分散的工序合并为一道工序。合并可能同时进行的动作。自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火。合

併工作内简化用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作简化不必要的设计结构，使工艺更合理作业方法简化；产品类别规格简化饭菜价格简化，自助餐的启示运送路线，信息传递路线对程序图上的作业序列进行重排重新排列工艺流程，使程序优化；重新布置工作现场，使物流路线缩短；重排流水线工位，消除薄弱环节；重新安排作业组的分工，使工作量均衡。重排

简用最简单的动作来代替繁琐程序和复杂操作对程序图上的作业序列第四节生产过程的时间大有潜力可挖！第四节生产过程的时间大有潜力可挖！

第五节、合理布置工地的基本要求

1、能够适合90%以上的人进行正常工作。

2、主要的生产设备的布置要符合生产工艺的要求，便于工人操作；尽量减少工人的行走距离。安全和节约生产面积。

3、物品放置的高度、工作台、椅子的高度都要适合操作工人躯体的特点，使工人在操作时或取放物品时，尽量不踮脚、不弯腰。

4、工地上多余的和不必要的物品要及时清除，以免造成工地的过分拥挤，影响工人的正常生产活动。

5、必须满足生产工艺对工作环境的特殊要求。第五节、合理布置工地的基本要求标准体形亚洲人（174CM）的手标准体形欧洲人（178CM）的手

低于平均身高的欧洲人士的手都比标准体形的亚洲人手长2-3CM，并且欧美人的手心明显要比亚洲人的手心深。所以欧美的一些品牌产品，如罗技、微软等鼠标个头特别大，并且后背非常弓，因为如果太平，欧美人士握上去后，手掌心就会有悬空的感觉。标准体形亚洲人（174CM）的手标准体形欧洲人（178CM）

效益哪里来？诀窍：工艺流程查一查！平面图上调一调！流水线上算一算！动作要素减一减！搬运时空压一压！人机效率提一提！关键路线缩一缩！现场环境改一改！

第三讲现场改善利器（1－4）效益哪里来？第三讲现场改善利器（1－4）框框、菱形加线条，运用起来是个宝，任你工序多复杂，透视清楚别想跑！加一加，严格把关更牢靠；减一减，换来效率大提高，通一通，部门职能不落空，定一定，有规有矩不争吵。利器一工艺流程查一查！第一节向改善工艺流程要效益活动说明活动说明决定框活动说明文件框框、菱形加线条，利器一工艺流程查一查！第一节向改善工某公司工艺流程分析生产现场管理十大利器—徐明达课件认真填好一张表，喜看成果在手中认真填好一张表，喜看成果在手中

某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米

利器二平面图上调一调！第二节、向平面流程要效益

料场工装车间剪床2剪床1剪床2拔头机旋转锤半成品库锻工车间剪料工段锻工车间某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往第三节向移动方式要效益批人不揭“皮”，小的进步立即表扬一、质量管理出现的新观点五、对检测设备和器具的管理第九讲一团乱麻有头绪五、切实的安全和防护保障包装箱内发泡，减少产品在搬运中之碰伤。即：忙、盲、茫三个字的谐音，简称3M。3、感情上的鸿沟盲：盲目，因为忙碌，缺乏计划和协调，缺乏重1、情绪不好的人

2、从事第二职业的人如工件不合格，机器就开不动善文笔：善于总结经验、思路清晰、文锋犀利、语言流利，出口成章。五、质量管理发展五阶段学习网络技术要抓住三个关键，第五讲利器八现场环境改一改⑷简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解；案例：“不可倒置”发运的ＰＤＰＣ不可一日无事、一周无题、一月无果。提高质量有利于员工的发展八、全面质量管理的基本要求编著有清华大学出版的质量管理《基础·工具·技巧》。中国人扼杀创造力的成语最早（最迟）结束日程：指作业最早（最迟）结束日程。工具、吊具不清点摆好不走；母亲节送礼物给未来妈妈第三节向移动方式要效益作证后，方准操作。搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；概念性技巧：主要用于中高层管理者五、质量管理发展五阶段第五节、合理布置工地的基本要求三好“管好、用好、维修好”在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：塑造一目了然的工作场所

让问题看得出来经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米第一节向改善工艺流程要效益第二节人、物、场所三则结合的状态防止延误交期PDPC法(隔离原理、警告原理、缓和原理)4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。磨床磨床铣床磨床搓丝车床车床车床来自料堆1123456磨床78去半成品库利器二平面图上调一调！第三节向移动方式要效益编著有清华大学出版的质量管理《基础·利器二平面图上调一调！

过去对接工序只有一个，造成生产关键被动，现在改为两个对接工序，一个焊接工序，人员也作了相应调整，结果，人员总数不变，生产的被动局面却彻底改变了。

利器二平面图上调一调！过去对接工序只有一个，造成生产第三节向移动方式要效益

产品在工序中移动的方式对于节约时间也具有重要的意义，请看下图，顺序移动是干完一批然后移动到下工序，如图所示，到第四个工序完成，共需要240分钟，如果变化一下，则只需要114分钟。有的企业在生产管理上流程不畅，常常造成“前面干，后面看，前面提前走，后面在加班”的局面。主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。

利器三流水线上算一算！第三节向移动方式要效益利器三流水线上算一算！均衡生产线范例作业时间(秒)30作业时间(秒)252222202020151810101555工序工序一工序二工序三工序四工序五工序六工序七工序八工序工序一工序二工序三工序四工序五工序六12345678123456改善前平衡率50%改善后平衡率88.6%利器三流水线上算一算！均衡生产线范例作业时间(秒)30作业时间(秒)2522222向动作分析要效益

从包饺子谈起插秧的奥妙向动作分析要效益从包饺子谈起插秧的奥妙动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。2、尽可能双手同时作业。同时开始，同时结束。3、使双手同时朝着相反方向进行对称的动作，不可同时朝着相同的方向活动。4、尽可能用小的动作去完成，与其用躯干来完成莫如用臂、腕和手指动作，手的动作越简单越好，这样动作量就会减少。5、材料和工具尽量放在伸手就能拿到的地方，并按照基本作业要素的顺序确定适当的位置。6、基本作业要素的数目愈少愈好。排除不必要的动作，动作距离要最短，把动作的顺序确定下来，以便动作有节奏地、自动地进行。利器四动作要素减一减！动作经济原则1、能用脚或左手做的就不要用右手做。利器四搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示。利器五搬运时空压！第四讲现场改善的八大利器（5－7）搬运方便系数就是反映物品搬运的难易程度，用0－4的系数来表示合理化搬运减少搬运次数，消灭二次搬运，力争一次到位；适量搬运是减少搬运次数的另一个重要因素；利用工位器具做到被搬运物料无损耗；合理规划工厂布局，有效缩短搬运距离；合理规划流程，有效缩短搬运距离；搬运方法要科学、文明、杜绝野蛮粗暴；搬运环境安全、适可、杜绝冒险；合理化搬运

下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可知，现行的方法人和机器都不能充分利用，利用率只有60%。利器六人机效率提一提！下例记录了某台机器和操作者的联合动作，由人－机联合分析表可经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。利器六人机效率提一提！经过改进，从每小时加工六个，增加到每分钟十个。利器六人现场分析和改善的目的l使工艺路线更短、更合理；l

使平面布置更流畅；l

使流水线节拍更均匀；l

使动作更快、更省、更小；l

使搬运距离更短、时间更少；l

使人机配合更紧密；l

使生产流程实现时间和费用的优化；l

使生产和工作环境更舒畅和完美。现场分析和改善的目的l使工艺路线更短、更合理；网络技术（PERT）又名箭条图法或、临界路线法（CPM），利用它可以精确计算各项工程、计划、项目的日程及总日程，明确各项目之间的联结关系和从属关系，找出关键路线。之后，采取措施，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目的。因此它在生产技术领域得到越来越广泛的应用。要点学习网络技术要抓住三个关键，1、根据已知条件和各项目之间的制约关系，会画图。会画2、根据已知的日程推算和确定关键路线。会找3、采用措施不断压缩和调整关键路线和其它路线，达到时间、费用的综合优化。会优化生产计划的瑰宝－网络技术利器七关键路线缩一缩！网络技术（PERT）又名箭条图法或、临界路线法（CPM），利绘图练习例：现在有一个部件（如图）它有两部分组成，由四个工序完成。为了节省时间，加工管子和加工盘子可以同时开始，将以上的工艺过程用网络技术表示如下（见图8.8）。图13..91342BCAD绘图练习图13..91342BCAD首先，我们要学会根据条件绘制关键路线图！首先要会画作业ＡＢＣＤＥＦ紧前作业－－ＢＡＣＢＤＥ工期（周）3020252025151342BCAD5EF两个作业的紧前是一个，就意味着“一分为二”。一个作业的紧前有两个，就意味着“合二为一”。首先，我们要学会根据条件绘制关键路线图！首先要会画作业ＡＢＣ四、关键路线图上的差异就是我们解决问题的切入点！最早（最迟）开始日程：指作业最早（最迟）开始日程。最早（最迟）结束日程：指作业最早（最迟）结束日程。富裕；最早和最迟开始之差或最早最迟结束之差叫富裕日程最长的路线就是关键路线。有差异就有办法21456323203025201515101342BCAD四、关键路线图上的差异就是我们解决问题的切入点！有差异就有办创造发明的三个境界就意味着“一分为二”。定点摄影直观、鲜明，有很强的3、关联图的分类3、感情上的鸿沟工程费节约额=3×10000-3×0.对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；二、标准化工作对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；向动作分析要效益４．出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。最早（最迟）结束日程：指作业最早（最迟）结束日程。⑴能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。阻碍创造性发挥的三大鸿沟为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？创造造就了人类，创造书写了历史，创造改变着世界，创造蕴育着未来。l

使生产流程实现时间和费用的优化；五、生产主管的七大管理职能提高质量有利于员工的发展有激情、想干事、干实事、会干事、干成事传递信息、统一认识、防微杜渐、帮助管理、强势宣导、褒优贬劣。关键路线法的优化

1．时间优化。就是在人力、设备、资金等有保证的条件下，寻求最短的工序和周期。它可以争取时间，迅速发挥投资效果。时间优化的具体措施可有：（1）利用时差（2）分解作业2．时间—费用优化。

时间—费用优化就是寻求直接费用和间接费用之和最低时的工程周期。实例现有某项计划，共有七项作业，其作业时间、费用及赶工费用率（每赶工一周所增加的费用）如下表所示。该项计划的的直接费用在正常作业时间下为40000元，间接费用为每周1000元，现求直接费用与间接费用之和最低时的工程周期。利器七关键路线缩一缩！创造发明的三个境界关键路线法的优化利器七关键路线缩一缩！万元）（万元解：⑴绘制网络技术，按正常作业时间确定临界路线、工期及工程总费用。由图13.17可知，工程周期为23周，故间接费用为230000元，在正常情况下工程总费用为：工程总费用=直接费用+间接费用=400000+230000=630000元80.511.20.4（万元万元万元）（万元解：⑴绘制网络技术，按正常作业时间确定临界路线、

⑵选择赶工作业。选择时首先考虑临界路线上赶工费用率最低的作业，压缩后的线路延续时间不应低于其它线路的延续时间。赶工后工程费用节约额=间接费用节约额－直接费用增长额节约额最大时的工程周期即为最佳工期。由图18可知此工程共有三条路线：⑵选择赶工作业。选择时首先考虑临界路线上赶工费用率最低的首先压缩线路三上的作业F，由7周压缩至4周，线路延续时间由23周缩至20周（线路二同时缩为19周）。工程费节约额=3×10000-3×0.4×10000=18000元再压缩作业C，由8周缩至7周，此时线路三与线路二的延续时间相等，为19周，工期共缩短4周。工程费节约额=4×10000－（3×0.4+1×0.5）×10000=23000元由于工程项目中其它作业赶工费用率均大于1，即每压缩1周，直接费用增大额将大于间接费用节约额，这是不合算的买卖，故最佳周期为19周，工期压缩后工程总费用为：工程总费用=赶工前的工程总费用–

工程费用节约额=630000–23000=607000元。

生产现场管理十大利器—徐明达课件利器七关键路线缩一缩！某厂机车检修关键路线改进图利器七关键路线缩一缩！某厂机车检修关键路线改进图第五讲利器八现场环境改一改第五讲利器八现场环境改一改

第一节现场管理和三大因素

任何生产活动都离不开人、物、场所这三个必备条件。在通常情况下，人、物、场所各有三种状态：●人的三种状态

A状态：劳动者的心理、生理、情绪均处于高昂、充沛、旺盛状况，技术居熟练水平，能高质量连续作业的状态。

B状态：是一种需要改进的状态。人的心理、生理、情绪、技术四要素。部分出现了波动和低落情况。

C状态：是一种不允许出现的状态，人的四要素均处于低潮或因管理不善，处于停滞操作状态。第一节现场管理和三大因素●物的三种状态：

A状态——物的放置使人和物处于立即结合的状态，需要之物能随手可得；

B状态——物的放置使人和物立即结合，需要经过寻找或转换信息才能达到结合的目的；

C状态——物处于不需要与人结合的待清除状态。●场所的三种状态：

A状态：指有良好的作业环境。在现场工作中工作面积、通道、加工方法、运输方法、通风设施、温度、光照、噪音、粉尘、人的密度等，这些都能满足人的生理和心理需要。

生产现场管理十大利器—徐明达课件

B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产品加工需要，而不能满足人的生理和心理的需要。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。

C状态：指现场环境既不能满足人的生理和心理的需要又不能满足产品加工的需要，应进行彻底的改善来消除这种状态。第二节人、物、场所三则结合的状态

A状态：人、物、场所三要素均处于良好的、和谐的、紧密结合的、有利于连续作业的状态，即良好的状态。

B状态：三要素在配置上、结合程度上还有待于进一步改进。

C状态：是一种严重影响作业、妨碍作业、不利于现场生产与管理的状态，需立即进行彻底的改造来消除的状态。

B状态：指需要不断改进的作业环境。现场环境布局只能满足产人物场所

从上述分析可知，定置管理的一项重要任务就是要永远保持A状态，不断改善B状态，随时清除C状态。强化物流管理，使生产能在时间、空间、数量关系上实现最优化，实现现场管理的科学化、规范化、标准化。人物场所

从上述分析可知，定置管理的一项重要任务整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理。

对常用、不常用的物品做到定置管理定量摆放、取用方便、目视管理；目的：强化时间管理。对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；目的：消除脏污并防止污染的发生。

任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；目的：通过制度化来维持成果。标准化。依规定行事，养成良好的工作习惯。目的：提升“人的品质”。

第三节定置管理的实施－6S活动安全必须确保人身、设备、设施安全，严守企业、国家机密。目的：保护职员不受与工作相关事故的伤害。整理整顿清扫清洁素养要与不要物品的区分。目的：强化空间的管理某镜片公司定置管理图某镜片公司定置管理图十种容易出事故的人

1、情绪不好的人

2、从事第二职业的人3、夜生活过度的人4、交际过多的人

5、胆大好胜的人

6、技术不熟练的人7、性格急躁的人8、心神不定的人9、厌烦本职工的人10、懒惰的人十种容易出事故的人一、整体性与相关性二、适应性与灵活性三、最大的操作方便和最小的不愉快四、最短的运输距离和最少的装卸次数五、切实的安全和防护保障六、单一流向和看得见的搬运路线七、最少的改进费用和统一标准

第四节定置管理设计原则良好的定置管理生产均衡、质量保障；隐患长消、设备正常；物流通畅、安全预防；记录准确、信息流畅；作业环境、洁美明亮；纪律严明、士气高昂。第四节定置管理设计原则良好的定置管理塑造一目了然的工作场所

让问题看得出来

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动、达到提高劳动生产率的一种管理方式。也叫“看得见的管理”。

透过图表、看板、标示、实物、灯号、颜色、等视觉化工具，可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。第六讲利器九目视管理看一看塑造一目了然的工作场所

让问题看得出来目视管理是利用形象到处都有目视管理

目视管理和我们的日常生活息息相关，不管在食、衣、住、行、吃、喝、拉、撒、睡等各方面，只要稍加注意，不难发现到处都有目视管理的应用实例。到处都有目视管理目视管理和我们的日常生活息息相目视管理要点要能从远处也能辨认出来；任何人使用都一样方便、一样准确；在想要管理的地方做标示；任何人都容易遵守，也容易更改；易知正常与否，任何人都能看得出来；有助于把作业场所变得明亮、整洁；有助于维持安全、愉快的环境。目视管理要点要能从远处也能辨认出来；

目视管理的作用

发现问题显现问题人人皆知人人会用反映水准透明化视觉化标准化目视管理的作用透明化目视管理的方法定位法；标示法；分区法；图形法；颜色法；公告法；方向法；地图法；形迹法；备忘法；透明法；监察法。目视管理的方法定位法；标示法；让所有的人一看就知道怎样做公示类岗位职责、人员配置、安全规程作业类工艺流程、交货期限、生产进程设备类平面布置、点检要求、维修计划品质类质量统计、不良处理、成品等级事务类去向显示、通知通告、文体娱乐看板管理传递信息、统一认识、防微杜渐、帮助管理、强势宣导、褒优贬劣。利器九目视管理看一看让所有的人一看就知道怎样做看板管理传递信息、统一认识、防微杜主通道灰色或棕色

废品区大红色运输设施桔黄色

起重设施黄黑相间自来水管黑色色环

煤气管道中黄色蒸气管道大红色环

暖气管道银灰色色彩管理直观透明色彩管理利器九目视管理看一看主通道灰色或棕色废品区大红色色彩管理安全颜色－红、黄、蓝、绿

红色：表示禁止、停止。机器设备上的紧急停止手柄、按钮及禁止触动的部位通常都用红色表示，红色也表示防火。

黄色：表示必须遵守的指令。

绿色：表示可通行的指示，说明安全状态，可以通行。车间的安全通道，人和车辆的通行标志等。蓝色系显示[勿动]的基本色，用于除了担当者之外、不许他人随便操作的部位。诸如使用在有关标示修理中或停机部位的标志。

红色与白色间隔条纹的含义是禁止越过，黄色与黑色间隔条纹的含义是警告、危险。利器九目视管理看一看安全颜色－红、黄、蓝、绿利器九目视管理看一看4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。八、全面质量管理的基本要求以质量为核心的管理模式符合现代企业管理的要求【不满激励法】朱利安亚一招制乱第一讲生产主管的角色认知和定位按照定额组织生产，按定额使用管理好原材料、在制品，提高效率，降低消耗，节约能源。母亲节送礼物给未来妈妈2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化，降低库存和生产成本。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇想妙得，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。工程费节约额=3×10000-3×0.一个作业的紧前有两个，材料、配件不堆放整齐不走；如何做好企业的标准化（人造卫星）6、基本作业要素的数目愈少愈好。不可一日无事、一周无题、一月无果。最早（最迟）结束日程：指作业最早（最迟）结束日程。感激鞭打你的人,因为他激发了你的斗志！安全颜色－红、黄、蓝、绿提高质量有利于员工的发展主要就是不会排序，如果改换一下，就会完全不同。易知正常与否，任何人都能看得出来；利器九目视管理看一看

部门人员状态区位限位指向警示流向音响容量油位水位指示透明化

标志管理4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。利器九目视管理看

定点摄影作用

在同样的角度、同样的位置进行拍摄，用于整理、整顿前后的效果比较，也可作改进分析的依据。定点摄影直观、鲜明，有很强的推动力。利器九目视管理看一看目视管理的手段－红牌作战用醒目的“红色”牌标明问题所在。不断减少旧的“红牌”，不断找出新的红牌”，不断地发现和解决问题。定点摄影作用利器九目视管理看一看目视管理的手段－红一、对操作者的管理

建立健全岗位责任制。开展岗位练兵，人人要达到本工种、本级别的应知应会的要求。

1、“三自一控”：自检、自分、自纠、控制一次交检合格率

2、“三检制”：首检、互检、巡检

3、“三工序”：复查上工序，保证本工序，服务下工序

4、“三不放过”：质量事故原因不分清不放过；责任者没有受到教育不放过；整改措施不落实不放过第七讲利器十问题根源改一改一、对操作者的管理第七讲利器十问题根源改一改

二、对设备的控制对策设备使用实行定人、定机制度，操作人员须经考核培训合格发给操作证后，方准操作。三好“管好、用好、维修好”四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”五纪律：遵守操作规程，保持设备整洁，发现异常就处理，遵守交接班制度，管好工具和附件二、对设备的控制对策三、对材料的管理

按照定额组织生产，按定额使用管理好原材料、在制品，提高效率，降低消耗，节约能源。建立各种原始记录和台帐，搞好统计分析和报表工作，务求及时、齐全、准确、清晰，为各项专业管理工作提供可靠的原始根据。四、对工艺方法的管理

1、认真执行“五有”：有产品图纸、有工艺文件、有质量标准、有检测手段、有原始凭证。

2、严格执行更改图纸、工艺文件的规定程序，手续齐全，任何人不得擅自修改。

3、做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产。认真执行原材料标准、零部件标准、质量检测标准等有关技术标准。三、对材料的管理五、对检测设备和器具的管理

1、确保量值统一，对产品质量进行有效的控制。

2、合理使用工装、量检具，保持精度和良好的技术状态工卡量具摆放整齐，卡物相符、轻拿轻放。不停车不准测量工件。

3、保持完好。量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失。

4、注意清洁。使用后必须擦油，量具盒内不得摆放杂物。

5、及时送检。按规定周期送检，确保在用量具完好准确。五、对检测设备和器具的管理

六、对环境的管理

1、人人坚持“五不走”。下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；材料、配件不堆放整齐不走；工具、吊具不清点摆好不走；原始记录不记好不走；地面环境不打扫干净不走。

2、地面平整，走道畅通。标志鲜明，窗明壁净，图表整齐，环境优美。

3、各种设施排列整齐。横平竖直，一视成线，井然有序。做到垃圾入箱，铁屑废油入桶，不准乱堆、乱摆、乱放。

4、保持环保防尘毒设施完整，运转正常。每周清理其灰尘和油垢。六、对环境的管理1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算第四讲质量改进六、质量改进分为以下八个步骤1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾第四讲质量改进六8D工作法－八项纪律制度8D工作法－八项纪律制度毛主席的精采论述

总之，人类总得不断总结经验，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。其所以是错误，因为些些观点不符合人类大约几百万年来的历史。－摘自《人的正确思想是从哪里来的》毛主席的精采论述总之，人类总得不断总结经验

一、质量和顾客满意

正确的顾客观“上海女人功德无量”“你我都有饭吃”顾客满意“同仁堂的龙字”大质量的概念

二、质量和企业

提高质量是企业生存发展的保证提高质量有利于员工的发展以质量为核心的管理模式符合现代企业管理的要求

三、质量和社会

质量大堤“质量万里行”“长镜头聚焦”社会财富和资源优化

第一讲质量概述第八讲精益化生产的核心－质量管理一、质量和顾客满意第一第八讲精益化生产的核心－质四、质量和效益提高质量是提高企业经济效益的重要途径质量经济分析质量成本分析五、质量管理发展五阶段质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量保证阶段质量哲学阶段四、质量和效益六、质量概念的沿革符合标准的程度－产品的适用性－造成的损失－符合要求七、全面质量管理的概念一个组织以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途经。八、全面质量管理的基本要求1、全过程的质量管理2、全员的质量管理3、全企业的质量管理4、多方法的质量管理六、质量概念的沿革

全国牙防组：忽悠13亿中国人认证遍布“佳洁士”、“高露洁”、乐天木糖醇口香糖等

“眼保姆”：严重欺骗消费者灵芝孢子油愣说能治癌还抗艾滋病痘痘疤痕随意造高矮胖瘦电脑调，介绍药品、医疗器械、丰胸、减肥、增高产品的电视购物节目取消，忽悠过了头！毒西瓜：骗了百姓坑了瓜农疯狂甩脂机：疯狂忽悠您波丽宝：四年“丰”了谁的胸？“配方牛奶”：蒙了全世界40年高露洁：“14天美白奇迹”2006年最忽悠中国老百姓的10件事全国牙防组：忽悠13亿中国人认证遍布“佳洁士”、“高露洁”、

二、标准化工作

标准化工作在质量管理中所起的作用如何做好企业的标准化（人造卫星）

三、计量工作

计量工作在质量管理中的作用如何做好计量工作

四、质量责任制

建立质量责任制的意义建立健全质量责任制需要注意的问题

五、质量信息工作

质量信息工作在质量管理中的作用如何做好质量信息工作质量管理的基础工作二、标准化工作质量管理的基础工作质量管理的基础工作质量管理的基础工作产量是直观的数字，品质是心中的期待产量代表今天，品质代表明天产量代表我们的能力有多大，品质代表我们的水平有多高产量是管理职能发挥的结果，品质是管理氛围流通的结果产量是用手作出来的，品质是用心做出来的

产量和质量产量是直观的数字，品质是心中的期待产量和质量一、质量管理出现的新观点1．进行多元评价2．不允许使用“防止再发生”的口号。3．因地制宜，逐步走向良好状态4．在质量管理上要突出重点。5．有系统地推行TＱＣ

6．积极地进行变革7．质量管理应有预见性第九讲一团乱麻有头绪一、质量管理出现的新观点1．进行多元评价第九讲一团乱麻有头

二、关联图

１．什么是关联图所谓关联图，就是对原因—结果，目的─手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。

2．关联图的优点⑴适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；⑵经多次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点；⑶便于成员取得一致意见；⑷简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解；⑸易于补充和修改。二、关联图

3、关联图的分类

１．按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种２．按结构结构分，可分为中央集中型、单向汇集型和应用型三种。

4、关联图的绘制

１．组织有关人员，针对所需分析的问题，广泛收集情报，充分发表意见。２．将各要素或问题归纳成简明的短句或词汇，并用圈起。３．根据因果关系，用箭头连接短句、箭头绘制原则：原因→结果，手段→目的。４．对图形进行整理，尽量减少或消除交叉箭头。５．小组成员确认意见一致后定稿。６、将图中要因用粗线圈起（

），问题用双线圈起（◎）3、关联图的分类

4、主因和问题的判别１．在图中，箭头只进不出的是问题。２．在图中，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。３．在图中，箭头有出有进的是中间因素。４．出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。1423561423564、主因和问题的判别1423561423566、关联图的练习题

1、已知有因素①～⑧，其中①影响④⑤，②影响①③⑥，③影响④，⑤受④的影响，⑧⑤受⑥的影响，⑦影响③④⑧，请作关联图（形式不限）并指出要因和问题是谁？

2、某商厦自行车部ＱＣ小组分析自行车零件丢损严重的原因时有下列几个因素：包装方式落后、易散失、易碰坏、运输丢失；管理松、交接手续不清、无法索赔、私自送人；责任心不强、装坏拆坏、缺培训、新工人多。请画关联图（中央集中型），并指出要因，你认为应从何入手开展下一步的工作？6、关联图的练习题先天不足关联图先天不足关联图第一节系统图

为了达到目的，要选择手段，而上一级的手段，就是下一级手段的行动目的，这种把为了达到目的、目标所需要的手段和方法，进行系统地展开，并绘制成图，据此一览问题全貌，明确问题重点，寻求最佳手段和措施的方法，就是系统图法。

都江堰的故事都江堰由堰嘴工程、分洪闸工程、飞沙滩工程和宝瓶口工程组成。第十讲生产管理赢在思路第一节系统图第十讲生产管理赢在思路系统图的应用范围及实例

1．在新产品开发中设计质量的展开

2．质量保证活动、方针目标、工序质量管理等的展开。

3．解决企业内质量、成本、产量等各种问题的措施展开．明确部门职能和管理职能，寻求提高效率的措施，减少不良品损失等。

5．和矩阵图配合使用。系统图的应用范围及实例

案例：“假如我开北京烤鸭店—作生意应如何动脑筋”

这是一篇系统思考的文章，请据文绘制系统图。“北京烤鸭店举世闻名，假如我来经营，且看如何？（1）市场调查（2）研究发展

（3）设副食品加工厂

（4）在海外设分号

综合：假如我开北京烤鸭店，可使10万人有工作，增加一亿美元外汇，为部队生产百万件鸭绒被或500万件鸭绒夹克，无须外国贷款，也无须进口设备。”

案例：“假如我开北京烤鸭店—作生意应如何动脑筋”如何获得女孩子好感2.14送礼物3.8送礼物母亲节送礼物给未来妈妈‘6.1’

节送礼物给未来孩子给她生日送礼物7.7中国情人节送礼物节日送礼物喝咖啡送情趣内衣

教她打网球教她学游泳周末喝茶雨中漫步情趣培养浪漫情人节5.1旅游邀她参加你的生日party为她庆祝生日10.1旅游圣诞狂欢元旦短线旅游搞笑愚人节中国情人节浪漫节日活动教她母亲玩电脑

帮她家里做体力活新年送礼物给她父母中秋节送礼物给她的父母同她周围的小朋友打好关系同她父亲下象棋间接发展看电影接她下班共进晚餐陪她打羽毛球每天睡觉前一个电话逛街打保龄球唱卡拉OK蹦迪邀他去你家里常送花日常维护如何获得女孩子好感2.14送礼物3.8送礼物母亲节送礼物头脑风暴法第十一讲生产管理要敢于创新头脑风暴法第十一讲生产管理要敢于创新时代呼唤创新

比尔盖茨30多年的财富相当于全世界20多个国家几百年的总和；虞锋一个电梯液晶屏的创意，拥有财富60多亿长虹和海尔都是大企业，海尔靠创新拉开了差距，海尔每天、每个人都在创新。时代呼唤创新比尔盖茨30多年的财富相当于全世

1、认识上的鸿沟

阻碍创造性发挥的三大鸿沟

2、文化上的鸿沟

3、感情上的鸿沟

只有积极地消解上述三大鸿沟所造成的心理障碍，不断地清除头脑中的铁锈，才能迈出成为闪烁着智慧光芒的名人的第一步。1、认识上的鸿沟阻碍创造性发挥的三大鸿沟2、1、出头的掾子先烂2、人怕出名猪怕壮

3、几十年如一日

4、知足长乐5、先入为主6、异想天开7、顺我者昌，逆我者亡8、随大流

9、不敢越雷池一步

10、十全十美中国人扼杀创造力的成语1、出头的掾子先烂中国人扼杀创造力的成语

创造发明的三个境界昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路；衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴；众里寻他千百度，蓦地回首，那人却在灯火阑栅处！走自己的路，由他们说去！

创造发明的三个境界昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯

什么是充分发挥右半脑的作用呢？就是发挥创造力、不受常规束缚、展开想象的翅膀，大胆驰聘。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。所以在解决难关、构思创造时，不要随便说别人异想天开、白日做梦，而要鼓励人们奇想妙得，运用灵感，由此及彼，心血来潮，心驰神荡。下面举一组创造发明和随机应变的例子说明这个问题。【倒盖楼】【搬楼的故事】【剥核桃】【粮食扩大器的故事】【遇劫反乞钱】【出卖落后】【不满激励法】朱利安亚一招制乱是不可能的任务吗？是不可能的任务吗？思路提示法上海创造学研究者将检核表法改造提炼为“聪明的办法”，又称“思路提示法”，优于确认表格法，该法已被日本创造学会和美国创造教育基金会承认，并译成日文、英文在世界各国流传和使用。

加一加

在这件东西上添加些什么吗？需要加上更多时间或次数吗？把它加高一些、加厚一些行不行？把这样的东西跟其它东西组合在一起，会有什么结果？汇集建议，开讨论会，组合一下如何？

减一减

可在这件东西上减去些什么吗？可以减少些时间或次数吗？把它降低一点、减轻一点行不行？可省略、取消什么东西吗？改一改

这件东西还存在什么缺点？还有什么不足之处需要加以改进？它在使用时是否给人带来不便的麻烦？有解决这些问题的办法吗？可否挪做他用？或保持现状，做稍许改变？思路提示法

联一联

某个事物的结果，跟它的起因有什么联系？能从中找到解决问题的办法吗？把某些东西或事情联系起来，能帮助我们达到目的吗？

学一学

有什么事物和情形可以让自己模仿、学习一下吗？模仿它的形状、结构、功能会有什么结果？学习它的原理、技术又会有什么结果？代一代

什么东西能代替另一样东西吗？如果用别的材料、零件、方法行不行？换个人做、使用其它动力、换个机构、换个音色？换个要素、换个模型、换个布局、顺序、日程?

反一反

如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？

定一定为了解决某个问题或改进某件东西，为了提高学习、工作效率和防止可能发生的事故或疏漏，需要规定些什么吗？

联一联

不断创造才能赢得未来

在人类的一切活动中，究竟什么最重要？历史响亮地回答，未来不断地呼唤：最重要的是创造。创造造就了人类，创造书写了历史，创造改变着世界，创造蕴育着未来。人与创造同时诞生，人失去创造就不成其为人！

每个人都希望成才，那么，人才的标准是什么？最根本的一条就是创造。请记住：最重要的是创造，创造永无止境，创造是人生的第一需要，创造是人才最显著的特点，不断创造才能赢得未来。不断创造才能赢得未来在人类的一切活动中，究

一、什么是PDPC法？ＰＤＰＣ法是在制订计划阶段或进行系统设计时，事先预测可能发生的障碍（不理想事态或结果），从而设计出一系列对策措施以最大的可能引向最终目标（达到理想结果）。该法可用于防止发生重大事故的发生，因此也称之为重大事故预测图法。

二、优点

⑴能从整体上掌握系统的动态，因此可判断全局。⑵具有动态管理的特点。⑶具有可追踪性。⑷能预测那些通常很少发生的重大事故并在设计阶段预先考虑应付事故的措施。第十二讲生产管理的运筹学第十二讲生产管理的运筹学

三、ＰＤＰＣ法的分类类型Ⅰ（顺向进行的ＰＤＰＣ图）从某一状态Ａ0出发到达理想的状态Ｚ的所有可能的进展过程，展开成ＰＤＰＣ图

类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰＣ图）当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程作出决策。

三、ＰＤＰＣ法的分类类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰ案例：“不可倒置”发运的ＰＤＰＣ把某种不可倒置的易碎货物运往不发达国家时，为了保证在搬运过程中不出现“被倒置”的非理想状态Ｚ，设计人员运用了ＰＤＰＣ法。案例：“不可倒置”发运的ＰＤＰＣ人人都可当诸葛亮让我们以过程决策程序图法试分析大家熟知的三国故事：刘备东吴招亲。孔明是怎样定计的，依据是什么，结果又是怎样，来做个“事后诸葛亮”吧。１．当时的形势２．孔明大笑曰３．东吴的如意算盘４．刘备东吴招亲的“PDPC”法５．孔明定计的依据人人都可当诸葛亮孔明三个锦囊妙计中的ＰＤＰＣ法（未经诸葛亮审阅）孔明三个锦囊妙计中的ＰＤＰＣ法

练习：某设备QC小组针对设备突然停机制定减少设备停机，保证生产均衡的过程决策程序图，你是该小组的成员，请你出出主意。生产突然出故障怎么办练习：某设备QC小组针对设备突然停机制定减少防止延误交期PDPC法原材料准备不充分，造成兵马已动，粮草未备下属工作不知道重点，主攻方向不明，无通盘计划发生临时情况,工程补加、应急修理口头传达容易搞错自然因素如天气不好，耽误涂装工序按最长路线提前准备好原材料和备件进行生产计划交底，让每个班组长都心中有数定时召开生产调度会，及时协调进度和解决困难将重点工作和注意事项形成文字，发到相关人手里及时掌握天气情况，调整工作计划

接到订单

延误交期工人有抱怨情绪或盲目乐观团队精神教育和实例教育个别人不自觉，不顾大局效率不高采用强制手段管理防止延误交期PDPC法原材料准备不充分，造成兵马已动，粮草未出错保护系统（POKAJOKE）——

具体方法如操作有误，工件就装不上如工件不合格，机器就开不动如作业有差错，机器就不加工如作业有遗漏，就不做后工序能自行修正误操作，自行再加工出错保护系统（POKAJOKE）——

具体方法如操作

PDPC法的扩展用途－防错法1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途中的损伤.(缓和原理)2.设立多层之检查方法,考试后检查一次看看,有没有犯错的地方。(保险原理)3.自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火。(警告原理)4.汽车之安全带,骑机动车戴安全帽。(保险原理)5.包装箱内发泡，减少产品在搬运中之碰伤。(缓和原理)6.原子笔放在桌上老是给别人不经意中拿走,怎么办呢?贴上姓名条或加条绳子固定在桌上。(隔离原理、警告原理、缓和原理)PDPC法的扩展用途－防错法1.鸡蛋之隔层装运盒减少搬运途

中国管理科学研究院特约研究员。享受政府津贴的优秀专家，河南省质量管理协会常务理事，高级工程师，具有三十六年生产和工作经验。编著有清华大学出版的质量管理《基础·工具·技巧》。《怎样尽快成为工程师》等已脱稿。他在质量管理新七种工具，QC小组活动、质量管理和企业管理咨询诊断等方面有很高的理论水平和丰富的实践经验。设计研制过六十余项专用设备和革新,获得多项国家专利。扎实的设计功底和文学艺术修养使他在讲授质量管理、生产管理、机械设计、人机工程、工业造型、美学、创造学等课程时，妙趣横生、挥洒自如，旁征博引，富有妙趣，分析精辟独到，发人深思”。

主讲人：徐明达手机：网址：E：中国管理科学研究院特约研究员。享受政府津贴的优秀专家

某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往返距离共有154米。如果将剪床2移动到锻工车间，整个距离就会缩短106米

利器二平面图上调一调！第二节、向平面流程要效益

料场工装车间剪床2剪床1剪床2拔头机旋转锤半成品库锻工车间剪料工段锻工车间某企业锻工分厂原平面流程图往返路线太长，极不合理，往某镜片公司定置管理图某镜片公司定置管理图1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾2、原因分析：一直要分析到能采取对策措施为止3、确定主要原因：步步缩小包围圈，集中力量打歼灭战4、制定对策：５Ｗ１Ｈ的方法5、实施对策：条条件件落到实处、落到每个人头上。6、检查效果；首先要和目标值对照，要从多角度、多层次、多方面检查对照。7、制定巩固措施：将成功的经验和工艺制度化、标准化8、遗留问题和下步打算：存在问题和下一步的打算第四讲质量改进六、质量改进分为以下八个步骤1、现状调查：抓住关键的少数，即抓主要矛盾第四讲质量改进六四、质量和效益提高质量是提高企业经济效益的重要途径质量经济分析质量成本分析五、质量管理发展五阶段质量检验阶段统计质量控制阶段全面质量管理阶段质量保证阶段质量哲学阶段四、质量和效益

二、关联图

１．什么是关联图所谓关联图，就是对原因—结果，目的─手段等关系复杂而相互纠缠的问题，在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来，从而找出主要因素和项目的方法。

2．关联图的优点⑴适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；⑵经多次修改、绘制，明确解决问题的关键，准确抓住重点；⑶便于成员取得一致意见；⑷简明扼要，一目了然，容易被他人（特别是领导）理解；⑸易于补充和修改。二、关联图

4、主因和问题的判别１．在图中，箭头只进不出的是问题。２．在图中，箭头只出不进的是主因，也叫末端因素，是解决问题的关键。３．在图中，箭头有出有进的是中间因素。４．出多于进的中间因素叫关键中间因素，犹如打排球的二传手，在某些情况下也可作为主因对待。1423561423564、主因和问题的判别142356142356

1、认识上的鸿沟

阻碍创造性发挥的三大鸿沟

2、文化上的鸿沟

3、感情上的鸿沟

只有积极地消解上述三大鸿沟所造成的心理障碍，不断地清除头脑中的铁锈，才能迈出成为闪烁着智慧光芒的名人的第一步。1、认识上的鸿沟阻碍创造性发挥的三大鸿沟2、

三、ＰＤＰＣ法的分类类型Ⅰ（顺向进行的ＰＤＰＣ图）从某一状态Ａ0出发到达理想的状态Ｚ的所有可能的进展过程，展开成ＰＤＰＣ图

类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰＣ图）当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程作出决策。

三、ＰＤＰＣ法的分类类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰ本讲座的目的

1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓住问题的关键找出切实可行的措施的方法。

2、学习和使用这些方法将使你缩短生产周期，实现时间和费用的优化，降低库存和生产成本。

3、加强现场管理，提高执行力，在文明生产方面前进一步。

4、使你学会不用增添设备、不用人、财、物的投资，有效减少窝工和生产不均衡带来的浪费，向车间平面布置要效益，向工艺流程要效益，向动作分析和作业研究要效益，向科学方法要效益。

5、开发右半脑，打破常规、奇思妙想、开发明创造之路；本讲座的目的1、在短期内掌握大量的生产管理技巧和方法，抓1、

惟命是从型。2、

应急救火型。3、埋头苦干型。4、

事必躬亲型。5、袖手旁观型。6、圆滑对策型。7、外科医生型。一、主管的类型

第一讲生产主管的角色认知和定位1、

惟命是从型。一、主管的类型第一讲生产主管二、主管的管理技巧诊断性技巧：主要用于高层管理者概念性技巧：主要用于中高层管理者人际性技巧：主要用于中层管理者专业性技巧：主要用于基层管理者学会三种语言二、主管的管理技巧懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能、设备性能、质量改进技能、QC技法等会管理：生产和质量活动的组织者，出谋划策的参谋者、制定有特色的管理方法和条例，坚持贯彻到底能协调：协调各方面关系的“外交家”、联系各单位的公关部长，热情、谦虚、能言、善谋、摆得平。善文笔：善于总结经验、思路清晰、文锋犀利、语言流利，出口成章。懂技术，会管理、能协调、善文笔三、努力做横向通、纵向精的复合型主管懂技术：技术工艺标准，产品结构性能，检验方法和技能、设备性能

刻苦学习的紧迫精神探索创造的超前精神追根问底的钻研精神合作共事的团队精神胸怀宽广的大度精神雷厉风行的战斗精神四、主管必备的六大精神四、主管必备的六大精神1、目标设定能力2、问题分析与管理改善的能力3、组织与授权的能力4、传达与沟通的能力5、激励部属的能力6、培育部属的能力7、自我革新的能力五、生产主管的七大管理职能1、目标设定能力五、生产主管的七大管理职能

寻找共同语言批人不揭“皮”，小的进步立即表扬交流时间长不如短，次数少不如多要想人服，先让人言要求员工帮助解决问题

请上级给员工打一个电话请员工喝茶、吃饭肯定员工工作的价值家访、对员工生活、家庭的兴趣

六、与下属的沟通协调的技巧寻找共同语言六、与下属的沟通协调的技巧交流时间长不如短，次数少不如多1、情绪不好的人

2、从事第二职业的人类型Ⅱ（逆向进行的ＰＤＰＣ图）当Ｚ为理想状态（或非理想状态）时，从Ｚ出发，逆向而上，从大量的观点中展开构思，使其和初始状态Ａ0连接起来，详细研究其过程作出决策。不可一日无事、一周无题、一月无果。行动等功能，从而使资讯共有化、问题透明化。不少问题、难点，按常规思维无法解决，山穷水尽疑无路，若能另辟蹊径，有时会豁然开朗，出现柳暗花明又一村的境地。诊断性技巧：主要用于高层管理者⑴适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；如果把一件东西，一个事物的正反、上下、左右、前后、横竖、里外颠倒一下，会有什么结果？WHERE—在哪儿挑？部分出现了波动和低落情况。或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。三、计量工作下班时做到：设备工装不擦洗保养好不走；“配方牛奶”：蒙了全世界40年⑵具有动态管理的特点。停止的论点、悲观的论点、骄傲自满的论点和无所作为的论点都是错误的。运输设施桔黄色起重设施黄黑相间竞争、分工、创新人的心理、生理、情绪、技术四要素。七、获得上司青睐的几个高招１、自动报告或显示你的工作进展－让上司知道；２、对上司的询问有问必答，而且清楚－让上司放心；３、充实自己、努力学习，了解上司的言语－让上司轻松；４、接受批评，不犯两次过错－让上司省事；５、不忙时尽量帮助别人－让上司有效；６、毫无怨言接受任务－让上司圆满；７、对自身业务主动提出改善计划－让上司进步。

交流时间长不如短，次数少不如多七、获得上司青睐的几个高招“一情、四干”的管理者

想干事的给机会；会干事的给岗位；干成事的给地位！不可一日无事、一周无题、一月无果。有激情、想干事、干实事、会干事、干成事

“一情、四干”的管理者想干事的给机会；感谢伤害你的人,因为他磨练了你的心志！感激欺骗你的人,因为他增进了你的智慧！感激鞭打你的人,因为他激发了你的斗志！感激遗弃你的人,因为他教导了你的独立！感激绊倒你的人,因为他强化了你的双腿！感激斥责你的人,因为他提醒了你的缺点！九、学会感恩－调心态！感谢伤害你的人,因为他磨练了你的心志！九、学会感恩－调心态！三个和尚新传三个和尚新传HOW——怎么挑？WHO—谁来挑？WHEN—什么时候挑？WHERE—在哪儿挑？WHOM—谁来检查？WHAT—结果如何考核…执行就是有水吃三个和尚新传竞争、分工、创新HOW——怎么挑？执行就是有水吃三个和尚新传生产现场管理十大利器—徐明达课件132

你看出问题在哪里？你看出问题在哪里？企业常见的八大浪费企业常见的八大浪费常见问题的治标处理方式临临常见问题的治标处理方式临临

什么是三忙？即：忙、盲、茫三个字的谐音，简称3M。忙：忙碌，看起来很忙，其实是无事忙，或是在做无用功，出不了成绩。盲：盲目，因为忙碌，缺乏计划和协调，缺乏重点，眉毛胡子一把抓，所以总是盲目地工作。茫：迷茫，在持续忙碌和盲目后，思想麻木了，人也变得迷茫起来。三忙现象－怪象什么是三忙？三忙现象－怪象第二节六何法和四种技巧第二节六何法和四种技巧自动消防洒水系统,火灾发生了开始自动洒水灭火。5．和矩阵图配合使用。部分出现了波动和低落情况。建立健全岗位责任制。3、感情上的鸿沟⑴适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题；或者现场环境只能满足人的生理和心理的需要，而不能满足产品加工的需要。１．按应用形式分，可分为多目的型和单一目的型两种交流时间长不如短，次数少不如多WHAT—结果如何考核…四会：“会使用、会维护、会检查、会排除故障”生产计划的瑰宝－网络技术即：忙、盲、茫三个字的谐音，简称3M。生产均衡、质量保障；目的：强化空间的管理。部分出现了波动和低落情况。重新安排作业组的分工，使工作量均衡。l

使生产流程实现时间和费用的优化；第一节向改善工艺流程要效益六、与下属的沟通协调的技巧利器九目视管理看一看合

併工作内容、工作步骤和环节。不安全、不准确、不规范的动作。不方便或不正常的作业。不必要的闲置时间。对本工序没用的物品和设备。取消程序图上的操作和检验项目；把各个小动作合成一个连续的曲线动作。把