领导与管理的区别课件

衡量一个组织实现关键目标的能力----XQ（执行商数）执行商数（XQ）----

衡量一个组织实现关键目标的能力执行差距----

即制定目标和切实实现目标之间的差距XQ调查研究的结果令人震惊、使人不安。的确存在严重的执行差距，以下数字揭示了这一点：衡量一个组织实现关键目标的能力----XQ（执行商数）执行商1如何建立最佳的权利基础

权利=您可能的影响力

权利职位权利个人权利上司下属如何建立最佳的权利基础权利职位权利个人权2建立最佳权利基础职位权利：

强制权（coercivepower）关联权（connectionpower）奖赏权（rewardpower）法定权(legitimatepower)个人权利：关照权(referentpower)信息权(informationpower)专家权(expertpower)建立最佳权利基础个人权利：3课程的序曲小组讨论:影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么?下面的五个角色就是您每天需要去影响的不同类型的人。请问:您将如何协调的、公平的面对该团队？

巨星级员工早请示晚汇报型员工新员工心灰意冷的员工受抱怨的下属

课程的序曲小组讨论:4领导者绩效=f(领导，下属，环境)

影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)领导者绩效=f(领导，下属，环境)影响领导5第二讲组织中领导关系的认知与经营

--如何恰当处理组织中的领导关系主要内容哪种领导者更受上司的赏识如何赢得上司赏识？----“管理”你的老板如何赢得同事配合？----处理同级关系的“3C原则”如何赢得下属支持？----吸引追随者的四个条件第二讲组织中领导关系的认知与经营

--如何恰当处理6哪种领导者更受上司的赏识衡量能否被上司赏识的两个维度：智商情商哪种领导者更受上司的赏识7四种不同领导者的命运智商高情商低智商高情商高智商低情商低智商低情商高智商情商低低高高四种不同领导者的命运智商高智商高智商低智商低智商情商低低高高8如何赢得上司赏识？----“管理”你的老板于领导长处之外发挥自己的特长----主角与配角----形成互补型组合如何赢得上司赏识？----“管理”你的老板9赞美上司融洽上下级之间的关系

----要六分顺耳，四分刺耳----真诚、及时赞美上司融洽上下级之间的关系10迂回进言，让上司接受你的意见----要先肯定，后否定----以请教的方式提意见----意见最多提两次----提意见时将问题和方案打包迂回进言，让上司接受你的意见11替上司担责分忧，少让上司操心----演好自己的角色----做好上司助手的角色----“我不下地狱，谁下地狱？”----关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招----兑现承诺替上司担责分忧，少让上司操心12如何赢得同事配合？----处理同级关系的“3C原则”沟通(Communication)协调(Coordination)合作（Corporation）如何赢得同事配合？----处理同级关系的“3C原则”13领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任14如何赢得下属支持？----吸引追随者的四个条件

赋予梦想正直性公平性可靠性如何赢得下属支持？----吸引追随者的四个条件

赋予梦想15第三讲情境领导模式

----如何打造卓越领导力第三讲情境领导模式16主要内容诊断之道：下属的准备度如何？统驭之道：选择你的领导风格教练之道：造就精英下属激励之道：提升下属的工作意愿授权之道：该放手时就放手运用“情境领导”法----有效开发员工主要内容诊断之道：下属的准备度如何？17诊断之道：----下属的准备度如何？诊断之道：18诊断之道：下属的准备度如何？本讲重点确定任务的三个阶段衡量下属准备度的两把尺子下属的四种准备度三种类型的下属分析及对待诊断之道：下属的准备度如何？本讲重点确定任务的三个阶段19确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案确定任务的三个阶段确定职位角色20影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？21衡量下属准备度的两把尺子准备度在接受、负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…能力意愿准备度=知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）衡量下属准备度的两把尺子准备度在接受、负责并执行一项具体的工22活动针对具体工作任务职能职位目标目的能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异。活动针对具体工作任务能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作23下属的四种准备度

能力低，意愿低能力低，意愿高能力高，意愿低能力高，意愿高下属的四种准备度

能力低，意愿低24案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示，在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。

完成下面的内容：

阅读案例运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。案例分析：下面几个案例是对情境的描述以25三种类型的下属分析及对待分析角度员工类型人财人在人灾工作的主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不然型的人才，他的存在本身就是一种多余。创造的价值能够给公司带来财富并创造跟高价值，对于公司的贡献大于给他的收入。人在的贡献大于等于他所获得的收入。破坏性大于他的贡献性，个人收入少一点都不行，做了一点事就要向别人广播。其他在企业中式真正工作的那部分人，所以把他称为干部，就是干活一部分。看别人的指示以后，才去做事的人称为看部，就是看别人再行事。存在本身是一种多余，所以被称为砍部，就是应该砍掉的那一部分。员工分类表三种类型的下属分析及对待分析角度员工类型人财人在人灾工作的主26领导与管理的区别课件27领导与管理的区别课件28领导与管理的区别课件29领导与管理的区别课件30领导与管理的区别课件31谢谢！供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019)谢谢！供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸32供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉漠堑脊髓灰质炎(讲课2019)脊髓灰质炎(讲课2019)供娄浪颓蓝辣袄驹靴锯澜互慌仲写绎衰斡染圾明将呆则孰盆瘸砒腥悉33衡量一个组织实现关键目标的能力----XQ（执行商数）执行商数（XQ）----

衡量一个组织实现关键目标的能力执行差距----

即制定目标和切实实现目标之间的差距XQ调查研究的结果令人震惊、使人不安。的确存在严重的执行差距，以下数字揭示了这一点：衡量一个组织实现关键目标的能力----XQ（执行商数）执行商34如何建立最佳的权利基础

权利=您可能的影响力

权利职位权利个人权利上司下属如何建立最佳的权利基础权利职位权利个人权35建立最佳权利基础职位权利：

强制权（coercivepower）关联权（connectionpower）奖赏权（rewardpower）法定权(legitimatepower)个人权利：关照权(referentpower)信息权(informationpower)专家权(expertpower)建立最佳权利基础个人权利：36课程的序曲小组讨论:影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么?下面的五个角色就是您每天需要去影响的不同类型的人。请问:您将如何协调的、公平的面对该团队？

巨星级员工早请示晚汇报型员工新员工心灰意冷的员工受抱怨的下属

课程的序曲小组讨论:37领导者绩效=f(领导，下属，环境)

影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。领导者绩效=f(领导，下属，环境)领导者绩效=f(领导，下属，环境)影响领导38第二讲组织中领导关系的认知与经营

--如何恰当处理组织中的领导关系主要内容哪种领导者更受上司的赏识如何赢得上司赏识？----“管理”你的老板如何赢得同事配合？----处理同级关系的“3C原则”如何赢得下属支持？----吸引追随者的四个条件第二讲组织中领导关系的认知与经营

--如何恰当处理39哪种领导者更受上司的赏识衡量能否被上司赏识的两个维度：智商情商哪种领导者更受上司的赏识40四种不同领导者的命运智商高情商低智商高情商高智商低情商低智商低情商高智商情商低低高高四种不同领导者的命运智商高智商高智商低智商低智商情商低低高高41如何赢得上司赏识？----“管理”你的老板于领导长处之外发挥自己的特长----主角与配角----形成互补型组合如何赢得上司赏识？----“管理”你的老板42赞美上司融洽上下级之间的关系

----要六分顺耳，四分刺耳----真诚、及时赞美上司融洽上下级之间的关系43迂回进言，让上司接受你的意见----要先肯定，后否定----以请教的方式提意见----意见最多提两次----提意见时将问题和方案打包迂回进言，让上司接受你的意见44替上司担责分忧，少让上司操心----演好自己的角色----做好上司助手的角色----“我不下地狱，谁下地狱？”----关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招----兑现承诺替上司担责分忧，少让上司操心45如何赢得同事配合？----处理同级关系的“3C原则”沟通(Communication)协调(Coordination)合作（Corporation）如何赢得同事配合？----处理同级关系的“3C原则”46领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任47如何赢得下属支持？----吸引追随者的四个条件

赋予梦想正直性公平性可靠性如何赢得下属支持？----吸引追随者的四个条件

赋予梦想48第三讲情境领导模式

----如何打造卓越领导力第三讲情境领导模式49主要内容诊断之道：下属的准备度如何？统驭之道：选择你的领导风格教练之道：造就精英下属激励之道：提升下属的工作意愿授权之道：该放手时就放手运用“情境领导”法----有效开发员工主要内容诊断之道：下属的准备度如何？50诊断之道：----下属的准备度如何？诊断之道：51诊断之道：下属的准备度如何？本讲重点确定任务的三个阶段衡量下属准备度的两把尺子下属的四种准备度三种类型的下属分析及对待诊断之道：下属的准备度如何？本讲重点确定任务的三个阶段52确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案确定任务的三个阶段确定职位角色53影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？影响下属能否完成工作两个因素任务和目标会不会做？想不想做？54衡量下属准备度的两把尺子准备度在接受、负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的…能力意愿准备度=知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）衡量下属准备度的两把尺子准备度在接受、负责并执行一项具体的工55活动针对具体工作任务职能职位目标目的能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异。活动针对具体工作任务能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作56下属的四种准备度

能力低，意愿低能力低，意愿高能力高，意愿低能力高，意愿高下属的四种准备度

能力低，意愿低57案例分析：下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示，在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。