某公司销售管理及管理知识培训课件

销售主管培训​销售主管培训​1环境的转变知识竞争无形价值任务多元创新增值高效管理速度竞赛“管理者不能将明天简单的理解为只是今天的延续” PeterF.Drucker​环境的转变知识竞争无形价值任务多元创新增值高效管理速度竞赛“21.对于抵制和冲突，把你的注意力集中于最终结果，但它的位置要摆得恰当2.对抵制的人员表示理解和关心3.避免批评人们对转变作何反应4.对于所有受变革影响的人们的担忧作出答覆，但是步子要慢5.给人们一定的时间，去理解转变的方方面面和解决它6.使人们参与转变的计划和实行怎样对付变革的抵制7.表现你的思想中的灵活；表明能够接受批评和建议8.转变之前和之中，给予培训9.阐明现在，其间和未来能会有什么期待10.向人们通报变革的进展11.争取支持转变的同盟者，支持者和后援者12.对于未来要有耐心，坚持和积极​怎样对付变革的抵制​3你处于变革的中心你是一个管理者​你处于变革的中心你是一个管理者​4NewManager

Roles

&

Responsibilities

销售主管的角色和责任

​NewManager

Roles

&

Responsibi5你不再是一名销售人员，你的工作现在已经不同你必须通过你的销售团队获得结果（OrderandCash）你现在是一名销售主管​你不再是一名销售人员，你的工作现在已经不同你现在是一名销售主6什么是销售主管？​什么是销售主管？​7销售主管的工作计划组织控制协调领导

领导与人员发展跨越组织的界限完成任务创造综效的改善​销售主管的工作计划组织控制协调领导领导8销售主管的多重角色销售主管上司客户销售员同事领航员教练解决问题者创新者执行者 辅助者协调者合作者​销售主管的多重角色销售主管上司客户销售员同事领航员9销售主管的主要职责完成目标，实现盈利人的管理资源的管理优先级的管理​销售主管的主要职责完成目标，实现盈利​10找最出色的人培养他们激励他们设定高标准人的管理​找最出色的人人的管理​11资源的管理你的资源包括你的管理工具你的销售团队销售部门寻求上司的力量清楚知道你的需求是什么，及如果得到支持能获得什么结果​资源的管理你的资源包括​12要有重点做高附加值的事与其等明天的100%不如争取今天要坚定争取团队的支持并勇往直前优先级的管理​要有重点优先级的管理​13如何成为上司的执行者了解方向及重点忠诚及信赖提出问题及建议人际沟通Order&Cash​如何成为上司的执行者了解方向及重点​14你的核心问题我是谁我要做什么我要怎么做​你的核心问题​15自我定位：管理者我要带领的我团队达成目标如何高效管理我的团队学习，改变，坚定我需要什么支持?你的核心问题​自我定位：管理者你的核心问题​16你心目中的管理者​你心目中的管理者​17员工对管理者的期望能力胜任了解员工前瞻视野激发人心表明立场激情的说服力挑战自己以身作则诚实​员工对管理者的期望能力胜任了解员工前瞻视野激发人心表明立场18能力领域 主要的行为 说明

策略性用头脑来领导

指明道路

分析性地，创造性地，凭直觉地思考， 建立远景和确定方向

鼓动性用心来领导

鼓动人们作出努力

激励团队和企业朝着共同的目标去奋斗

实践性用手来领导

建立一个能干 塑造一个在各种情形下都能作为一个

的团队

团结的整体做出良好表现的团队或企业

个人品德通过信任来领导

赢取信任

采取一种能赢得信任的有责任心的， 合乎道德的行为方式

有效领导的四项能力​有效领导的四项能力​19高绩效领导者的行为“

唯一能够改变人们想法的方法就是一致性。一旦你有了某个想法，你就得不断精练并完善它。因为主意越简单化，就越是有效。你需要不断地沟通、沟通、更多的沟通。一致性、简单化和不断重复就是领导工作的全部。”

JACKWELCH

通用电器建立一致性​高绩效领导者的行为“唯一能够改变人们想法的方法20

“领导人的角色是通过塑造和远见以提供公司发展方向，通过关爱和启发激励团队，通过互相尊重来创建互补型团队。领导人必须具备效能导向的心态，关注结果而并非沉溺手段、制度和程序。”

STEPHENR.COVEY 《原则为中心的领导力》

高绩效领导者的行为关注团队效能​“领导人的角色是通过塑造和远见以提供公司发展方向，21

“领导者需要从追随者的角度审视其领导行为，同时必须把握确切信息。当你引导这他们去挖掘自身动力源泉时，在员工中培养出公司所需要的人才时，人们开始变得充满激情和动力。”

ANITARODDICK

BODY商店创始人高绩效领导者的行为积极培育人才​“领导者需要从追随者的角度审视其领导行为，同时必须把22高绩效领导者的行为领导者可以为追随者提供哪些服务？提供资源提供信息指出方向理清优先顺序排除障碍设订绩效标准在必要的时候提供支援在适当的时候提供防护“领导者的第一个责任是理清现实，最后是说声谢谢，在其间则是提供服务”

MaxDePree

以服务为导向​高绩效领导者的行为领导者可以为追随者提供哪些服务？提供资源23管理风格

I’mOK

我没有问题I’mnotOK我有问题You’re You’reOKnotOK

你有问题

你没有问题Parent Adult

父母成人

Sick Child

病态 儿童X理论 Y理论​管理风格I’mOK

我没有问题You’re 24不同管理风格的主管对员工的看法

X理论 （父母型） 不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作避免承担责任对能否在工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心尽可能避免作出决策不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力来自于金钱和其他收益​不同管理风格的主管对员工的看法X理论 （父母型） 不愿25Y理论（成人型）不同管理风格的主管对员工的看法为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人

在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步​Y理论（成人型）不同管理风格的主管对员工的看法为完成预定目26管理风格的关注点与管理方式人员/关系 支持参与 X理论Y理论

任务/绩效 严密监督关注点管理方式​管理风格的关注点与管理方式人员/关系 支持参与 X理论Y27情景管理支持任务低

高高R4R3R2R1成熟度大胆授权明确指令给以支持提供指导高低​情景管理支持任务低28管理不是代数​管理不是代数​29任务行为：是领导者单向交流的程度，它主要告诉下属做什么，什么时候做，在哪里做，怎样做。关系行为：是领导者双向交流的程度，它是指提供感情支持，“心理安慰”和协助行为。情景管理​任务行为：是领导者单向交流的程度，它主要告诉下属做什么，什么30赢得员工的信任与承诺以承诺取代顺从​赢得员工的信任与承诺以承诺取代顺从​31你的业绩在你每天的工作中产生仔细审核你的每一天管理者是行动者​你的业绩在你每天的工作中产生​32

绩效管理

​

绩效管理

​33目标战略关键任务差距分析任务计划个人计划报酬组织的一致性反馈联结组织与个人绩效目标完成难度​目标战略关键任务差距分析任务计划个人计划报酬组织的一致性反馈34绩效诊断和提高的步骤意识绩效的差距理清差距寻求原因解决方案行动评估绩效差距是否消除反馈搜集业务活动数据和信息通过员工发现问题多关注性质严重性头脑风暴

5WHY

替代方案完成期限运用团队记录必要时从新开始​绩效诊断和提高的步骤意识绩效的差距理清差距寻求原因解决方案行35业绩管理(1)业绩管理是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

​业绩管理(1)业绩管理是指用系统的方法、原理，评定、测量员工36业绩管理(2)原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差，避免以偏概全；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

​业绩管理(2)原则​37业绩管理(3)内容和分值1、考核的内容参见季度/年度工作考评表2、分值计算原则上，各项考评指标最高分为4分，最低分为0分。分别是：4=Outstanding(O)杰出的3=Excellent(E)卓越的2=FullSatisfactory(F)满意的1=

Needimprovements(N)需要改进的0=Unacceptable(U)不能接受的​业绩管理(3)内容和分值​38业绩管理(5-1)考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对季度工作考评表中“本季度工作总结”和“本季度工作自我评价”部分进行自评，自评不计入总分；

“本季度工作总结”应包括的基本内容：

1)重大任务：本季度内完成的重要工作

2)岗位工作：岗位职责中描述的工作内容

3)其中第四季度的工作总结应包括全年工作内容3、直接上级一般为该员工的考评负责人​业绩管理(5-1)考评的一般程序​39业绩管理(5-2)4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独逐项进行考评沟通；5、考评步骤为：

1)自我评估

2)直接上级考评

3)部门内部考评

4)人力资源部与部门资深管理人员共同考评

5)就评估结果与受评人进行结果确认

6)纳入相应的职务和薪酬体系（原则上1、2、3季度进行的考评不涉及职务及薪酬调整，若有例外情况，需由部门经理提出请求，征得部门总监或副总裁同意，最终由CMDC批准。）

​业绩管理(5-2)4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独40业绩管理(6)保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、考评员工所在部门经理及总监、人力资源部负责人、资深管理层公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员；4、任何人不得将未经正式批准的职务和薪酬调整计划告诉无关人员。

​业绩管理(6)保密原则​41业绩管理(7)其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）​业绩管理(7)其他事项​42DOG狗STAR明星Value价值观WILDDOG野狗RABBIT兔子BULLRING牛绩效考核Performance业绩​DOGSTAR明星ValueWILDDOGR43

工作说明书 目标卡及计画表 绩效考核指标 生涯发展计划

绩效考核表 考核方法 员工自评 职务表现评价 绩效考核评价 未来职务及绩效期望 需教导及纠正事项

5W1H法则 具体事件、成果、考核指标 绩效考核评价 面谈程序及重点 激励方法 时间、地点 资料准备

绩效考核规划

资料收集

面谈通知

面谈准备

工作表现评价​ 绩效考核规划​441.提前一周复印评估表格和员工个人准备指南，交给员工。

如果这是员工第一次接受评估，需要坐下来向他解释表格

内容和评估程序2.安排面谈时间，知会员工3.回顾员工近半年的工作表现和业绩成果，找出具体、不含

偏见的事例左证你的评估分数4.为帮助员工提高现行工作效率，从资源、信息、决策权等

方面考虑提供建议5.关注员工未来的发展，看看员工需要何种培训

6.关注下次评估期间要完成的项目、目标和标准，确定完成

日期7.预先设想可能遇到的情况绩效考核面谈前的准备​绩效考核面谈前的准备​45

营造氛围

确认面谈结果

达成下阶段绩效目标共识双向沟通主管向部属说明考评结果

请部属陈述自评结果导入主题考核面谈流程​考核面谈流程​46绩效考核面谈的技巧角色扮演事先规划面谈作业面谈前员工自评与主管考核同时进行耐心倾听员工的意见以具体的事件评核工作表现以体恤的态度了解员工的想法与感受避免对人格特质的批评兼顾绩效考核与未来发展适时予以纠正及教导给予正面及建设性的反馈建立下一阶段绩效目标的共识​绩效考核面谈的技巧角色扮演事先规划面谈作业避免对人格特47行为观察达成共识说明期望行为评价绩效考核反馈在考核期间针对部属的行为表现予以观察及记录具体事件

依据考核指标对部属的行为表现予以评价告知部属对其未来行为表现的期望针对未来的目标与部属进行沟通并达成共识​绩效考核反馈在考核期间针对部属的行为表现予以观察​48原则

保持简洁和真诚 描述而非评判 具体而非泛泛 关注被评估者的感受正面反馈

当员工的表现达到或超过设定的标准时 当员工的表现比以前有较大改进时负面反馈

当员工的表现不符合设定的标准时 着重在员工可以改进的行为

“我认为如果那样做可能更有效” “你是否可以这样考虑…”给予反馈的原则反馈的目的在于改善绩效,而不仅仅是让员工知道他/她在作什么​原则 保持简洁和真诚给予反馈的原则反馈的目49你的业绩只有通过提高销售团队的业绩才能做到​你的业绩只有通过提高销售团队的业绩才能做到​50最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。12月-2212月-2210:13以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。珍惜今天的拥有，明天才会富有。一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。3岁前后严格管理，做孩子的家长；13岁前后逐步放手，做孩子的朋友。有效的教育是先严后松，无效的教育是先松后严。有效的激励是朝五晚九，无效的激励是朝九晚五。12月-2212月-2210:1312月-22怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。12月-2212月-2212月-2212月-22对人才的运用，仅仅限于收罗是远远不够的，重要的是对人才不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用，以让其充分显示自己的才能。微软公司在用人上所表现出的胆略与气魄是别的公司无可比拟的。因为有了感谢之心，才能引发惜物及谦虚之心，使生活充满欢乐，心理保持平衡，在待人接物时自然能免去许多无谓的对抗与争执。只有一条路不能选择10:13:5910:13:59一个人在科学探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，要在实践中勇于承认和改正错误。业精于勤，荒于嬉。12月-2212月-225110:13:5912月-22合作是一切团队繁荣的根本。我知道什么是劳动:劳动是世界上一切欢乐和一切美好事情的源泉。世间没有一种具有真正价值的东西，可以不经过艰苦辛勤劳动而能够得到的。10:1310:13:5912月-2210:13靠制订和管理标准吃饭的，有什么样的判断就会有什么样的产品，有什么样的标准就会有什么样的人才。讲到国家的政治，根本上要人民有权；至于管理政府的人，便要付之于有能的专家们。只要有坚强的持久心，一个庸俗平凡的人也会有成功的一天，否则即使是一个才识卓越的人，也只能遭遇失败的命运。有信念不一定成功，没信念一定会失败。12月-2212月-2212月-2212月-22我这一生基本上只是辛苦工作，我可以说，我活了七十五岁，没有那一个月过的是舒服生活，就好象推一块石头上山，石头不停地滚下来又推上去。2022/12/310:1310:1310:13:59一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。有非凡志向，才有非凡成就。10:13:59上午12月-2210:13:59我的人生哲学是工作，我要揭示大自然的奥秘，并以此为人类服务。我们在世的短暂的一生中，我不知道还有什么比这种服务更好的了。抓住时机并快速决策是现代企业成功的关键。最有希望的成功者，并不是才华最出众的人，而是那些最善于利用每一时机发掘开拓的人。03十二月202203-12月-22一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如覆薄冰。如果强调什么，你就检查什么；你不检查，就等于不重视。为了能拟定目标和方针，一个管理者必须对公司内部作业情况以及外在市场环境相当了解才行。10:1310:13:59十二月22诚恳待人是迈向成功的唯一途径。这与没有尝过辛苦，而获得成功的滋味迥然不同。不下功夫，却能成功，根本是不可能的事情。管理关系就是人的关系。10:132022/12/310:13创新是惟一的出路，淘汰自己，否则竞争将淘汰我们。危机不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。人生是尊贵的。大家重新励志，努力奋斗，为时应犹未晚。观念决定思路，思路决定出路。12月-222022/12/310:13:59谢谢各位！最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。谢谢各位！519、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。12月-2212月-22Saturday,December3,202210、人的志向通常和他们的能力成正比例。10:13:5910:13:5910:1312/3/202210:13:59AM11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。12月-2210:13:5910:13Dec-2203-Dec-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。10:13:5910:13:5910:13Saturday,December3,202213、志不立，天下无可成之事。12月-2212月-2210:13:5910:13:59December3,202214、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfI'dgonealone,Icouldn'thaveseennearlyasmuch,becauseIwouldn'thaveknownmywayabout.。03十二月202210:13:59上午10:13:5912月-2215、会当凌绝顶，一览众山小。十二月2210:13上午12月-2210:13December3,202216、如果一个人不知道他要驶向哪头，那么任何风都不是顺风。2022/12/310:13:5910:13:5903December202217、一个人如果不到最高峰，他就没有片刻的安宁，他也就不会感到生命的恬静和光荣。10:13:59上午10:13上午10:13:5912月-22谢谢观看THEEND9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳52销售主管培训​销售主管培训​53环境的转变知识竞争无形价值任务多元创新增值高效管理速度竞赛“管理者不能将明天简单的理解为只是今天的延续” PeterF.Drucker​环境的转变知识竞争无形价值任务多元创新增值高效管理速度竞赛“541.对于抵制和冲突，把你的注意力集中于最终结果，但它的位置要摆得恰当2.对抵制的人员表示理解和关心3.避免批评人们对转变作何反应4.对于所有受变革影响的人们的担忧作出答覆，但是步子要慢5.给人们一定的时间，去理解转变的方方面面和解决它6.使人们参与转变的计划和实行怎样对付变革的抵制7.表现你的思想中的灵活；表明能够接受批评和建议8.转变之前和之中，给予培训9.阐明现在，其间和未来能会有什么期待10.向人们通报变革的进展11.争取支持转变的同盟者，支持者和后援者12.对于未来要有耐心，坚持和积极​怎样对付变革的抵制​55你处于变革的中心你是一个管理者​你处于变革的中心你是一个管理者​56NewManager

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销售主管的角色和责任

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Responsibi57你不再是一名销售人员，你的工作现在已经不同你必须通过你的销售团队获得结果（OrderandCash）你现在是一名销售主管​你不再是一名销售人员，你的工作现在已经不同你现在是一名销售主58什么是销售主管？​什么是销售主管？​59销售主管的工作计划组织控制协调领导

领导与人员发展跨越组织的界限完成任务创造综效的改善​销售主管的工作计划组织控制协调领导领导60销售主管的多重角色销售主管上司客户销售员同事领航员教练解决问题者创新者执行者 辅助者协调者合作者​销售主管的多重角色销售主管上司客户销售员同事领航员61销售主管的主要职责完成目标，实现盈利人的管理资源的管理优先级的管理​销售主管的主要职责完成目标，实现盈利​62找最出色的人培养他们激励他们设定高标准人的管理​找最出色的人人的管理​63资源的管理你的资源包括你的管理工具你的销售团队销售部门寻求上司的力量清楚知道你的需求是什么，及如果得到支持能获得什么结果​资源的管理你的资源包括​64要有重点做高附加值的事与其等明天的100%不如争取今天要坚定争取团队的支持并勇往直前优先级的管理​要有重点优先级的管理​65如何成为上司的执行者了解方向及重点忠诚及信赖提出问题及建议人际沟通Order&Cash​如何成为上司的执行者了解方向及重点​66你的核心问题我是谁我要做什么我要怎么做​你的核心问题​67自我定位：管理者我要带领的我团队达成目标如何高效管理我的团队学习，改变，坚定我需要什么支持?你的核心问题​自我定位：管理者你的核心问题​68你心目中的管理者​你心目中的管理者​69员工对管理者的期望能力胜任了解员工前瞻视野激发人心表明立场激情的说服力挑战自己以身作则诚实​员工对管理者的期望能力胜任了解员工前瞻视野激发人心表明立场70能力领域 主要的行为 说明

策略性用头脑来领导

指明道路

分析性地，创造性地，凭直觉地思考， 建立远景和确定方向

鼓动性用心来领导

鼓动人们作出努力

激励团队和企业朝着共同的目标去奋斗

实践性用手来领导

建立一个能干 塑造一个在各种情形下都能作为一个

的团队

团结的整体做出良好表现的团队或企业

个人品德通过信任来领导

赢取信任

采取一种能赢得信任的有责任心的， 合乎道德的行为方式

有效领导的四项能力​有效领导的四项能力​71高绩效领导者的行为“

唯一能够改变人们想法的方法就是一致性。一旦你有了某个想法，你就得不断精练并完善它。因为主意越简单化，就越是有效。你需要不断地沟通、沟通、更多的沟通。一致性、简单化和不断重复就是领导工作的全部。”

JACKWELCH

通用电器建立一致性​高绩效领导者的行为“唯一能够改变人们想法的方法72

“领导人的角色是通过塑造和远见以提供公司发展方向，通过关爱和启发激励团队，通过互相尊重来创建互补型团队。领导人必须具备效能导向的心态，关注结果而并非沉溺手段、制度和程序。”

STEPHENR.COVEY 《原则为中心的领导力》

高绩效领导者的行为关注团队效能​“领导人的角色是通过塑造和远见以提供公司发展方向，73

“领导者需要从追随者的角度审视其领导行为，同时必须把握确切信息。当你引导这他们去挖掘自身动力源泉时，在员工中培养出公司所需要的人才时，人们开始变得充满激情和动力。”

ANITARODDICK

BODY商店创始人高绩效领导者的行为积极培育人才​“领导者需要从追随者的角度审视其领导行为，同时必须把74高绩效领导者的行为领导者可以为追随者提供哪些服务？提供资源提供信息指出方向理清优先顺序排除障碍设订绩效标准在必要的时候提供支援在适当的时候提供防护“领导者的第一个责任是理清现实，最后是说声谢谢，在其间则是提供服务”

MaxDePree

以服务为导向​高绩效领导者的行为领导者可以为追随者提供哪些服务？提供资源75管理风格

I’mOK

我没有问题I’mnotOK我有问题You’re You’reOKnotOK

你有问题

你没有问题Parent Adult

父母成人

Sick Child

病态 儿童X理论 Y理论​管理风格I’mOK

我没有问题You’re 76不同管理风格的主管对员工的看法

X理论 （父母型） 不愿在工作中尽全力，尽可能地少工作避免承担责任对能否在工作中有所成就不感兴趣不能约束自身的行为对于组织需要漠不关心尽可能避免作出决策不能为人所信赖或依靠在工作中需要被人严密监督和控制激励工作的动力来自于金钱和其他收益​不同管理风格的主管对员工的看法X理论 （父母型） 不愿77Y理论（成人型）不同管理风格的主管对员工的看法为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任强烈希望在工作中有所成就能够约束自身行为工作积极，喜欢在工作中自己作出决策而不是盲目顺从他人

在职责范围内乐于自己作出决策激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步​Y理论（成人型）不同管理风格的主管对员工的看法为完成预定目78管理风格的关注点与管理方式人员/关系 支持参与 X理论Y理论

任务/绩效 严密监督关注点管理方式​管理风格的关注点与管理方式人员/关系 支持参与 X理论Y79情景管理支持任务低

高高R4R3R2R1成熟度大胆授权明确指令给以支持提供指导高低​情景管理支持任务低80管理不是代数​管理不是代数​81任务行为：是领导者单向交流的程度，它主要告诉下属做什么，什么时候做，在哪里做，怎样做。关系行为：是领导者双向交流的程度，它是指提供感情支持，“心理安慰”和协助行为。情景管理​任务行为：是领导者单向交流的程度，它主要告诉下属做什么，什么82赢得员工的信任与承诺以承诺取代顺从​赢得员工的信任与承诺以承诺取代顺从​83你的业绩在你每天的工作中产生仔细审核你的每一天管理者是行动者​你的业绩在你每天的工作中产生​84

绩效管理

​

绩效管理

​85目标战略关键任务差距分析任务计划个人计划报酬组织的一致性反馈联结组织与个人绩效目标完成难度​目标战略关键任务差距分析任务计划个人计划报酬组织的一致性反馈86绩效诊断和提高的步骤意识绩效的差距理清差距寻求原因解决方案行动评估绩效差距是否消除反馈搜集业务活动数据和信息通过员工发现问题多关注性质严重性头脑风暴

5WHY

替代方案完成期限运用团队记录必要时从新开始​绩效诊断和提高的步骤意识绩效的差距理清差距寻求原因解决方案行87业绩管理(1)业绩管理是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。考评的目的和用途1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

​业绩管理(1)业绩管理是指用系统的方法、原理，评定、测量员工88业绩管理(2)原则1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、偏见等带来的误差，避免以偏概全；3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

​业绩管理(2)原则​89业绩管理(3)内容和分值1、考核的内容参见季度/年度工作考评表2、分值计算原则上，各项考评指标最高分为4分，最低分为0分。分别是：4=Outstanding(O)杰出的3=Excellent(E)卓越的2=FullSatisfactory(F)满意的1=

Needimprovements(N)需要改进的0=Unacceptable(U)不能接受的​业绩管理(3)内容和分值​90业绩管理(5-1)考评的一般程序1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；2、员工对季度工作考评表中“本季度工作总结”和“本季度工作自我评价”部分进行自评，自评不计入总分；

“本季度工作总结”应包括的基本内容：

1)重大任务：本季度内完成的重要工作

2)岗位工作：岗位职责中描述的工作内容

3)其中第四季度的工作总结应包括全年工作内容3、直接上级一般为该员工的考评负责人​业绩管理(5-1)考评的一般程序​91业绩管理(5-2)4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独逐项进行考评沟通；5、考评步骤为：

1)自我评估

2)直接上级考评

3)部门内部考评

4)人力资源部与部门资深管理人员共同考评

5)就评估结果与受评人进行结果确认

6)纳入相应的职务和薪酬体系（原则上1、2、3季度进行的考评不涉及职务及薪酬调整，若有例外情况，需由部门经理提出请求，征得部门总监或副总裁同意，最终由CMDC批准。）

​业绩管理(5-2)4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独92业绩管理(6)保密原则1、考评结果只对考评负责人、被考评人、考评员工所在部门经理及总监、人力资源部负责人、资深管理层公开；2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；3、任何人不得将考评结果告诉无关人员；4、任何人不得将未经正式批准的职务和薪酬调整计划告诉无关人员。

​业绩管理(6)保密原则​93业绩管理(7)其他事项1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）​业绩管理(7)其他事项​94DOG狗STAR明星Value价值观WILDDOG野狗RABBIT兔子BULLRING牛绩效考核Performance业绩​DOGSTAR明星ValueWILDDOGR95

工作说明书 目标卡及计画表 绩效考核指标 生涯发展计划

绩效考核表 考核方法 员工自评 职务表现评价 绩效考核评价 未来职务及绩效期望 需教导及纠正事项

5W1H法则 具体事件、成果、考核指标 绩效考核评价 面谈程序及重点 激励方法 时间、地点 资料准备

绩效考核规划

资料收集

面谈通知

面谈准备

工作表现评价​ 绩效考核规划​961.提前一周复印评估表格和员工个人准备指南，交给员工。

如果这是员工第一次接受评估，需要坐下来向他解释表格

内容和评估程序2.安排面谈时间，知会员工3.回顾员工近半年的工作表现和业绩成果，找出具体、不含

偏见的事例左证你的评估分数4.为帮助员工提高现行工作效率，从资源、信息、决策权等

方面考虑提供建议5.关注员工未来的发展，看看员工需要何种培训

6.关注下次评估期间要完成的项目、目标和标准，确定完成

日期7.预先设想可能遇到的情况绩效考核面谈前的准备​绩效考核面谈前的准备​97

营造氛围

确认面谈结果

达成下阶段绩效目标共识双向沟通主管向部属说明考评结果

请部属陈述自评结果导入主题考核面谈流程​考核面谈流程​98绩效考核面谈的技巧角色扮演事先规划面谈作业面谈前员工自评与主管考核同时进行耐心倾听员工的意见以具体的事件评核工作表现以体恤的态度了解员工的想法与感受避免对人格特质的批评兼顾绩效考核与未来发展适时予以纠正及教导给予正面及建设性的反馈建立下一阶段绩效目标的共识​绩效考核面谈的技巧角色扮演事先规划面谈作业避免对人格特99行为观察达成共识说明期望行为评价绩效考核反馈在考核期间针对部属的行为表现予以观察及记录具体事件

依据考核指标对部属的行为表现予以评价告知部属对其未来行为表现的期望针对未来的目标与部属进行沟通并达成共识​绩效考核反馈在考核期间针对部属的行为表现予以观察​100原则

保持简洁和真诚 描述而非评判 具体而非泛泛 关注被评估者的感受正面反馈

当员工的表现达到或超过设定的标准时 当员工的表现比以前有较大改进时负面反馈

当员工的表现不符合设定的标准时 着重在员工可以改进的行为

“我认为如果那样做可能更有效” “你是否可以这样考虑…”给予反馈的原则反馈的目的在于改善绩效,而不仅仅是让员工知道他/她在作什么​原则 保持简洁和真诚给予反馈的原则反馈的目101你的业绩只有通过提高销售团队的业绩才能做到​你的业绩只有通过提高销售团队的业绩才能做到​102最为命运所屈辱的人，只要还抱有希望，便无所怨惧。这个世界并不在乎你的自尊，只在乎你做出来的成绩，然后再去强调你的感受。12月-2212月-2210:13以爱为凝聚力的公司比靠畏惧维系的公司要稳固得多。珍惜今天的拥有，明天才会富有。一个公司要发展迅速得力于聘用好的人才，尤其是需要聪明的人才。3岁前后严格管理，做孩子的家长；13岁前后逐步放手，做孩子的朋友。有效的教育是先严后松，无效的教育是先松后严。有效的激励是朝五晚九，无效的激励是朝九晚五。12月-2212月-2210:1312月-22怀疑和否定之海，围绕着人们小小的岛屿，而信念则鞭策人，使人勇敢面对未知的前途。12月-2212月-2212月-2212月-22对人才的运用，仅仅限于收罗是远远不够的，重要的是对人才不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用，以让其充分显示自己的才能。微软公司在用人上所表现出的胆略与气魄是别的公司无可比拟的。因为有了感谢之心，才能引发惜物及谦虚之心，使生活充满欢乐，心理保持平衡，在待人接物时自然能免去许多无谓的对抗与争执。只有一条路不能选择10:13:5910:13:59一个人在科学探索的道路上，走过弯路，犯过错误，并不是坏事，更不是什么耻辱，要在实践中勇于承认和改正错误。