设定绩效考核目标的六个步骤

设定绩效考核目标的六个步骤第1页，共46页。总目标部门目标基层目标个人目标策略策略策略目标分解的工具：

将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。第2页，共46页。目标制定和分解图例总经理降低费用5%，（节省2.5亿元）A生产部降低制造成本5%（节省2亿元）B业务部降低销售费用5%（节省0.5亿元）A厂长降低可控制制造费用0.8亿元降低直接原料费0.2亿元B厂长降低可控制制造费用0.7亿元降低直接原料费0.3亿元B科长节省电力费用0.6亿元，采用自动化机器节省加工费用0.1亿元A科长改善锅炉节省燃料费用0.3亿元第3页，共46页。设定考核目标的六步法第一步，归纳考核项目；第二步，界定项目内涵；第三步，协商项目目标；第四步，权重项目配分；第五步，制定评分规则；第六步，定位数据来源；第4页，共46页。第一步，归纳考核项目第5页，共46页。归纳考核项目的三种来源从职责描述中归纳；从工作计划中归纳；从管理改进中归纳；第6页，共46页。工作标准编制的三大原则能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化的尽量报告化。

--职责的见证文档，表格与行为第7页，共46页。重点：如何编写岗位职责与工作标准自己写；本部门内部审阅；上级主管审阅；其他业务关联部门审阅；正式下发，人手一册，并予公示。第8页，共46页。在多项工作职责中，选择关键项目的三个原则体现岗位核心价值的项目；花费工作时间较多的项目；达到结果难度较大的项目。第9页，共46页。从工作计划中选择关键项目的原则1、影响较大，重要紧急的工作；重要性-紧急性矩阵分析工具2、必须完成且很难完成的工作。第10页，共46页。管理改进的项目来源1、前期考核扣分比较重的项目；2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目；第11页，共46页。第二步，界定项目内涵第12页，共46页。为什么必须界定项目内涵

----案例1：销售额销售额是成品出厂时数量与单价之积的总和为准；销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准；销售额是以产品销售后的回款总金额为准；销售额是以客户通知我方开具发票准备收款的发票金额为准。…..…..第13页，共46页。为什么必须界定项目内涵

----案例2：采购及时供应率生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时；采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时；品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。.第14页，共46页。界定项目内涵的操作步骤提出需要界定的疑问点；列出疑问点的各种不同理解，并比较利弊；共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免冲突；书面方式固化规范，并通过宣贯，让相关人员都完全理解界定的内涵；必要时可以增加详细的说明附件。第15页，共46页。量化定性KPI：现实工作中，一些支持性部门和管理人员职位，由于岗位工作的性质，使得对其的考核指标，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成为一些管理者绕不开的问题。思考：“如何进行量化定性KPI的考核？”第16页，共46页。量化定性指标的两大步骤：第一、多维度分解定性KPI时间维度：考察定性KPI是否按照规定的时间内完成，可以分为提前完成，正好完成和拖后完成这样几个等级；质量维度：考察定性KPI完成得结果是什么状态，可以分为差、中、好几个等级；成本维度：可以分为节省、正好和超支三个等级。第17页，共46页。第二、设定具体明确的考核标准考核维度的确定后就要针对每一考核维度，制定相应的考核办法和设立相应的考核标准，使得考核具有可操作性，同时尽量减少主观因素对打分的影响。考核标准的制定方法可以参照以下三种方法：等级描述法关键事件法确定里程碑法第18页，共46页。1、等级描述法人事部门制定招聘制度-----任务性的定性KPI第19页，共46页。2、关键事件法关键事件法是针对工作中的关键事件，制定相应的扣分和加分标准，来对被考核者的业绩进行评价的方法。例如：某企业单位实施财务内控管理体系，定期要检查各单位网点的执行情况，有内控体系执行检查项，可以对评分规定为：由监察部门或外审检查，不符合项0项为100分，每出现一次一般不符合项扣10分，当内审或外审出现严重不符合项，否决当期绩效。这里，无问题、一般不符合项、外审不符合项和严重不符合项形成了关键事件。第20页，共46页。3、确定里程碑法企业要申报某投资项目的立项工作，此任务是今年公司的一个重要的工作。第21页，共46页。关于指标量化的深度思考理论上如果公司投入足够的资源，所有指标都可以量化；然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。第22页，共46页。第三步，协商项目目标23第23页，共46页。目标设立的方式：由上而下：优点？；缺点？；由下而上：优点？；弱点？；上下互动，共同协商：优点？；缺点？；请思考：哪种方式最优？第24页，共46页。最低目标（达不到0分，达到60分—电网基准值）参考值：去年同期水平*0.8考核目标（100分—目标值）；参考值：员工自报数字*1.2挑战目标（120分---超额另外奖励）参考值：主管期望值水平目标定义的三种水平线：马太效应第25页，共46页。案例分析假设某部门经理去年业务完成1000万，今年讨论目标时，他本人提出1200万目标，做为公司领导期望他完成1600万。如何编制该部门的业务目标值？第26页，共46页。关于设立三种目标水平的思考让员工了解组织可以接受的最低限度；让员工最终得分可以突破100分，综合考核；为设立超出最高目标的特殊奖奠定基础；便于利用数学公式，计算绩效得分。第27页，共46页。第四步，权重项目配分第28页，共46页。权重配分的原则体现项目的重要程度；根据项目完成的难度，越难的项目配分要越高；突出业务重心导向；体现战略联动性，与公司战略实现越密切的项目配分要高；工作花费时间较多的项目；要多个部门协调的项目；业绩指标与基础管理指标的兼顾性；单一项目的权重适度（5%-50%）第29页，共46页。权重项目配分的两种方法历史经验法；权值因子判断法；第30页，共46页。课堂练习：学习“权值因子判断法”设计权重根据本部门的主要考核职责，列举出主要考核指标（不少于6项）；并利用“权值因子判断法”对上述考核指标的权重进行配分设计。第31页，共46页。权重项目配分的两个关键点1、权重要根据企业不同阶段的业务特征与发展重点，动态调整销售旺季考核项目权重销售目标达成率50%销售利润达成率25%销售费用率10%货款回收率15%销售淡季考核项目权重销售目标达成率35%销售利润达成率15%销售费用率15%货款回收率35%第32页，共46页。权重项目配分的两个关键点2、权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的考核项目（2010年度）（2011年度）权重得分权重采购及时率50%6020%采购合格率30%2040%采购成本降低率20%540%第33页，共46页。第五步，制定评分规则第34页，共46页。制定评分规则的方法经验增减法；分段增减法；等值比例法；难易折线法；扣分制法；关联责任索赔法；第35页，共46页。1、经验增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分每比目标值>1%，增加配分的10%；每比目标值<1%，减去配分的20%；学员思考：这种评分规则的优劣分析？第36页，共46页。2、分段增减法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分当实绩>100%,得70分；当100%>实绩>99%,得65分；当99%>实绩>97%,得60分；当97%>实绩>95%,得57分；当95%>实绩>90%,得50分；当90%>实绩>85%,得30分；当85%>实绩>80%,得10分；当80%>实绩，得0分；学员思考：这种评分规则的优劣分析？第37页，共46页。3、等值比例法考核项目目标配分评分规则产值目标达成率95%50分实际得分=50*实际目标达成率/95%学员思考：这种评分规则的优劣分析？第38页，共46页。4、难易折线法考核项目最低目标考核目标挑战目标配分评分规则产值目标达成率<80%0分95%55分110%70分50处于两者区间，用数学公式处理换算；如果超出挑战目标，不另外配分，但可以特殊奖励学员思考：这种评分规则的优劣分析？第39页，共46页。5、扣分法适用于范围：比较重大，禁止发生的项目；事件发生概率比较小的项目；统计全过程数据的成本太高的项目；三种扣分原则：扣分最高不超过本项配分；扣分可以超过配分，但规定上限；本项本身不配分，但可以倒扣分，且没有最高上限。学员思考：这种评分规则的优劣分析？第40页，共46页。6、关联责任索赔法总体原则：即使被考核者的扣分是由于其他人员主导引起的，被考核者也要扣分。（如绩效评分时，如果发生被考核者扣分的主导原因为其他人员，则该考核项目的被扣分数的80%由其他人员承担，20%由被考核者承担。）出现问题，提倡主动建立内部沟通机制。伦理型效率型人际型第41页，共46页。第六步，定位数据来源第42页，共46页。如何定位数据来源；避免绩效数据来源与考核对象为同一人，同部门；多个部门相互提供绩效数据要适当验证；把及时准确提供第三方数据也纳入考核范畴；工具：《各部门关联提供绩效数据表》第43页，共46页。第44页，共46页。EHD！第45页，共46页。内容梗概设定绩效考核目标的六个步骤。目标分解的工具：

将上级的“策略”化为下级的“目标”，滚动细化。正式下发，人手一册，并予公示。2、必须完成且很难完成的工作。2、结合企业不同的发展阶段，实现组织战略要求的管理提升项目。销售额是客户对我方产品经IQC验收合格并接收我方产品时的数量与单价之积的总和为准。生产部认为：按照生产计划的某一天的某一具体时间，到达指定检查的地方，才算及时。采购部认为：只要最终不影响生产部生产出货，就算时间及时。品管部认为：只有等待品管部的质量检验合格，然后按要求供应给生产部采用才算是及时供应。共同协商，讨论确定最合理、唯一性的内涵定义，避免