北京汽车制造厂有限公司战略规划实施及管理提升项目-战

2004年10月30日12/2/20220重要说明本报告是新华信项目组在对北汽制定的三年战略规划方案进行理解消化的基础上，根据新华信的战略模型，通过对北汽的内部访谈、问卷调查和现有内部资料的分析，而提出的对北汽战略规划方案的补充完善建议本方案是对北汽制定的三年战略规划的完善和发展，由于资料有限，项目组不可能形成完整的战略规划方案，而是根据我们的专业经验经过分析提出的建议；北汽可以根据新华信提出的建议对原有的战略规划方案进行修正完善，进而形成符合北汽实际的、具有操作意义的战略规划方案本报告旨在分析北汽在战略和管理方面的问题，不针对任何个人12/2/20221我们对北汽战略规划的补充完善主要基于如下所示的新华信战略框架战略方案实施计划战略目标价值观使命愿景组织希望创造的生动的未来景象组织存在的目的和理由决策纲领具体行动安排衡量战略实施绩效调整组织内外关系、保证发展方向的准则12/2/20222目录结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划12/2/20223北汽有限的愿景与使命经过5－10年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。北汽有限的产品将继续以越野车为主，适度发展商用车；以越野世家的企业形象逐步占据北京汽车业的越野车板块，最终成为国内越野车行业的老大。向用户提供真正的驾驶感受。愿景使命12/2/20224北汽有限的价值观北汽有限的价值观以顾客为核心的思考建立以顾客为核心的思考模式，努力为顾客创造价值，形成全公司追求顾客满意的价值观念。以市场为导向的行动建立以市场为导向的行动模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。以效益为中心的管理建立以效益为中心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重视效率和效益的企业文化。12/2/20225北汽有限的业务发展规划以越野车为基础，以SUV车为重点，进军MPV系列。使越野车系列成为高、中、低全方位、立体化、金字塔式平台。以轻汽公司的轻卡车为突破点，改进、换型，在3~4年内将轻型卡车系列化。在适当时机模索、进军中重卡车系列。皮卡与海狮成包车属于产品探索时期，试情况而定位。巩固传统车市场，适度完善产品，不做大量的投入。12/2/20226北汽有限应围绕以下四个方面发展核心能力北汽有限需要培养的核心能力低成本制造能力严格的采购成本控制全面的生产过程管理严格的质量控制过程节约导向的内部文化品牌发展能力出色的品牌推广能力完善的售后服务体系快速的市场反应机制顾客导向的企业文化高效执行能力优秀的管理团队严格的绩效管理和管理制度执行力导向的企业文化执行力基础的创新机制全面管理能力完善的管理制度全面的流程控制合理的人才梯队完备的培训体系12/2/20227北汽有限的战略思路可控的要激发各级领导的积极性，就要授权。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。协调发展各事业部、各部门要同时平衡发展(都要跟着走)，避免出现“木桶学说”中的短板、漏水现象。领导与部属，部门与部门之间相互协助、相互配合，要均衡的、紧密的结合成一个强大的、有战斗力的整体，体现团队精神。资源共享产品、物资、资金、资产、人才、信息，要统筹调配，统一安排，做到人尽其才，物尽其用，充分发挥资源潜能，避免造成资源的短缺和浪费。分灶经营将企业战略规划的目标，分解到各事业部、部室。变为真正可操作、实行的目标。为事业部领导创造条件和空间，获得一个有成就感和自我价值实现感的事业生涯机会统筹规划公司的发展及经营的目标、方向、任务和总体业务以及完成这些任务所需的资源，由决策层来统设计、策划、统一部署与安排。低成本提高劳动生产率。实施精益管理，以双流工程为突破口，改善产品质量、降低制造成本、提高劳产效率。规模经济。产品的产销量要保证一定规模，以最大限度地摊薄各种费用，使单车成本最低范围经济。产品线要保持足够的宽度，以支撑产能，摊薄固定成本、制造成本和财务等费用。资源整合。一方面，要优化企业内部的资源配置方式与配置流程，最大限度地减少资源浪费，提高资源效益；另一方面，要积极参与汽车行业的以资本为纽带和以资产重组为主要方式的资源整合，构建以我为中心的社会合作网络体系。跨越式要一步一个台阶快速发展，以适应汽车行业高速发展需要。12/2/20228北汽有限战略规划的总体目标和阶段目标找资源打基础上规模树品牌练内功建优势阶段目标价值近期目标远期目标时间安排2004年2005年2006年2008年2009年成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业总体目标完成机构调整和消缓变革的阵痛稳定和激励员工队伍稳步扩大产品市场份额开拓新的增长领域不断提高企业经营效率成为行业的领导者显著提升企业盈利水平12/2/20229北汽有限三年战略规划的目标体系35？2004年？80%；？？财务目标市场目标内部能力目标目标体系销售收入利润指标市场占有率产销量劳动生产率成本费用利润率质量目标单位：亿元人民币60？2005年30辆/人82%；？？100？2006年？辆/人84%；？？23.3%400001.3%670001.4%100000管理目标形成较强的战略规划和管理能力完善组织结构，优化业务流程和管理流程，健全管理制度健全的考核和激励制度形成充满活力的企业文化系统的人力资源管理体系有较强的专业和管理人才的储备非量化指标量化指标12/2/202210目录结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划12/2/202211战略定位愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略12/2/202212企业的愿景、使命、价值观构成了企业的经营理念，明确了企业追求什么、凭什么追求和怎么追求的问题企业的经营理念愿景（追求什么）愿景是企业每一个员工对于企业未来的共识，是企业未来要达到的图景；愿景不是短期的期望，不是关于明年要成为怎样一个企业，而是企业的长远目标，在一定时间段内可以变化。

使命(凭什么追求）使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（客户、产品、市场、价值、核心能力）和未来想要经营的业务的描述。价值观（怎样追求）价值观也被称为经营哲学。它是组织处理内部人与人之间关系、处理与外部各种不同主体关系的最高依据和准则，是组织的“做人”总原则。12/2/202213明确企业的愿景、使命、价值观对企业意义重大为组织的发展确立了大目标、大方向意义说明是各项具体经营工作的前提和依据。有助于扩大经营视野，提高思想层次有助于调整组织内外关系是表明态度、树立形象的手段三个概念分别指明了追求什么？凭什么追求？怎样追求？有了这个大方向，就有了确定组织的各个领域和中近期战略目标的前提，有了具体战略方案选择和决策的依据，有了配置组织资源的基础，有了设计组织结构、管理结构、组织变革的前提能够促使不同的层级、不同方面的人们建立共同的期望感。从而得到员工、公众和市场的认同。它还指明了组织应该采取的负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和赢利的基本要求。好的经营理念能够使人产生好感，能够产生激励作用，树立正确的方向、形象、基调。成为组织文化建设、树立组织社会形象的手段。狭隘的愿景、使命必然限制企业经营者和员工的经营思路和想象空间12/2/202214良好的愿景应具有推动性、激励性、方向性和协同性推动性:良好的愿景应当能够推动组织勇敢面对挑战，并超越现实方向性:愿景应当能够指引内部和外部组织的未来努力方向激励性:良好的愿景描述应当清晰表达企业领导者对于未来的观点并用来激励员工协同性:愿景应当能使同一企业的内部的各个部分向一致的方向努力北汽有限愿景应具有的特征12/2/202215基于北汽有限高层对企业未来的描述，本着大气、生动、清晰的语言表述原则，我们归纳出北汽有限的愿景汽车行业内的定位：在汽车行业中，走经营越野车之路。目标：在越野车行业中争当老大。北京汽车行业的地位：三大板块中占据越野车板块。产品的市场定位：以越野车为主体，参与商务用车。品牌定位：民族品牌企业的形象定位：越野世家有关北汽有限未来的描述经过5－10年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。新华信建议的企业愿景愿景123大气生动清晰北汽有限的产品将继续以越野车为主，适度发展商用车；以越野世家的企业形象逐步占据北京汽车业的越野车板块，最终成为国内越野车行业的老大。含义12/2/202216根据北汽有限的愿景和北汽有限主要产品的特征，我们提出了北汽有限的使命有关北汽有限未来的描述向用户提供真正的驾驶感受。新华信建议的企业使命使命体现客户需求的导向说明1描述组织的性质和所从事的业务。23清楚、简明、信息量大。立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求。北汽有限的愿景：经过5－10年的艰苦努力，成为国内的盈利能力最强、具有自主品牌的越野车生产企业。北汽有限的主要产品：越野车为主体12/2/202217汽车行业发展趋势、北汽的资源状况和高层的愿望决定了北汽发展需要建立的价值观念随着企业快速发展，迅速扩大，管理效率降低，成本逐渐升高许多职工的思维仍然停留在国企模式，导致对市场反应不敏锐，对顾客不够重视高层愿望北汽资源状况提高企业地位和竞争力越野车行业中争当老大汽车行业发展趋势市场竞争非常激烈用户需求水平日益提高市场变化迅速低成本生产成为核心竞争力未来北汽价值观念思考模式：激烈的市场竞争、用户需求水平的提高要求北汽，建立以顾客为核心的价值观。行动模式：市场的迅速变化、高层对北汽发展的期望要求北汽，建立以市场为导向的价值观。管理模式：市场对低成本生产的迫切要求、成本升高的现实和高层对北汽的发展期望要求北汽进一步强化以效益为中心的价值观。12/2/202218我们建议北汽有限的价值观应围绕三大模式进行观念上和行动上的调整北汽有限的价值观以顾客为核心的思考模式建立以顾客为核心的思考模式，努力为顾客创造价值，形成全公司追求顾客满意的价值观念。以市场为导向的行动模式建立以市场为导向的行动模式，以市场和竞争的要求作为对企业和全体员工的根本要求，形成快速市场反应的文化和机制。以效益为中心的管理模式建立以效益为中心的管理模式，以价值创造和成本节约作为企业管理思想的基础，形成高度重视效率和效益的企业文化。12/2/202219战略定位愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略12/2/202220北汽有限目前拥有三大种类六大系列产品，基本上形成了以越野车为主体，轻卡、皮卡、面包为补充的产品布局越野车商务车传统越野车陆霸雷驰轻卡车轻客皮卡/经济型SUV轻卡三大种类七大系列06年实现整车产销量10万辆12/2/202221但企业若要保持充足的发展后劲，必须明确业务的三个层面，对不同层面的业务采取不同的经营策略利润投资资本回报现金流销售收入净现值市场占有率期权价值衡量标准业务维持者建立业务者高瞻远瞩者员工以财务方面为主以里程碑为主以行为／活动为主激励理念利润第二层面在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时间安排集中于业绩营造创业环境探索/特许的地位关键成功因素已具备完整的能力基础正通过购买或自己发展需要的能力能力要求可能不十分清楚能力第一层面重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流层面2的新业务成为层面1的核心利润与现金来源层面3“种籽”成为层面2的新业务—推动成长的动力需要保持此层面有充足的创意，才能保持长久的成长创新性想法12/2/202222我们根据北汽的业务现状和发展设想，明确提出了北汽三个层面的业务发展重点2010年第一层面业务：传统车、陆霸、专用车拓展并确保核心业务第二层面业务：雷驰、轻卡、皮卡、面包车开拓发展新业务第三层面业务：开发满足市场需求的新产品培育性新业务集中最好的资产设备保证业务单元的销售优化人员配置避免过多的追加投资获得稳定现金回报以支持重点开发和重点扶持的业务单元加大研究开发力量迅速开发业务优化人员配置12/2/202223业务的发展应建立在对细分市场的吸引力和企业竞争力的综合评估上竞争品牌的多少、强弱市场领导者的市场份额产能利用率行业集中程度目前北汽有限产品的市场地位排名市场份额赢利能力存量资产其它优势市场大小市场增长市场平均利润率优化原则市场吸引力北汽有限竞争力市场需求竞争环境综合评估确定北汽有限最终应该优先发展的细分市场12/2/202224在有限的资源条件下，北汽必须培养自己的拳头产品，明确市场进攻的重点战场弱强北汽有限的竞争力大小市场吸引力传统车面包车雷驰皮卡/SUV轻卡陆霸12341234培育型业务:准确进行定位，加大投入，扶持其发展核心业务:极具潜力，加大投入，重点发展维持型业务:有选择的发展或退出巩固型业务:巩固现有地位，获得稳定的现金回报战略重点市场北汽应利用目前在越野车市场上多年的经验，加大对陆霸、雷驰的投入，抓住市场增长的机会，逐步建立SUV市场上的领导地位。在轻卡市场上，北汽的竞争能力相对不高，但借助北轻汽原有的品牌优势，依托广阔的轻卡市场空间，明确市场定位，在产品的造型、性能上寻求突破，争取在这块市场上占领一席之地。北汽应集中和整合资源，大力培养明星产品，争取在主要细分市场占领领导地位12/2/202225根据各种产品不同的战略地位，确定不同的发展策略以越野车为基础，以SUV车为重点，进军MPV系列，搭建越野车系列高、中、低全方位、立体化、金字塔式的产品平台。以轻卡车为突破点，通过改进、换型，在3－4年内将轻型卡车产品系列化；在适当时机模索、进军中重卡车系列。皮卡与海狮成包车属于产品探索时期，试情况而定位。巩固传统车市场，适度完善产品，不做大量的投入。说明：北汽有限主要产品的分析、规划、和市场竞争策略见附件12/2/202226战略定位愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略12/2/202227成功的企业经营往往意味着外部发展环境和内部资源能力的有机结合，北汽要实现持续成长和发展的经营目标，就必须着手培育企业的核心竞争力领先者清晰的发展目标落后者主要侧重点只注重内部运作效率，没有系统的长期目标注重运用内部的驱动力来推动企业的可持续发展：经过沟通得出长期的发展目标基于目标的完善管理响应客户的需求注重对于竞争力和资源的培育成长驱动力不断受到外部环境和驱动力的影响容易受到经济兴衰的牵制模仿竞争对手的行动不注重客户的真正需求忽视对于竞争力和资源的开发围绕自己的核心竞争力进行战略扩张战略举措盲目进入不相关的多元化领域12/2/202228低成本制造能力、品牌发展能力、高效执行能力和综合管理能力是北汽需要着力培养的四项核心能力北汽有限需要培养的核心能力低成本制造能力严格的采购成本控制全面的生产过程管理严格的质量控制过程节约导向的内部文化品牌发展能力快速的市场反应机制出色的品牌推广能力完善的售后服务体系顾客导向的企业文化高效执行能力优秀的管理团队严格的绩效管理和管理制度执行力导向的企业文化执行力基础的创新机制全面管理能力完善的管理制度全面的流程控制合理的人才梯队完备的培训体系12/2/202229战略定位愿景、使命和价值观业务发展规划核心能力培养总体战略12/2/202230北汽有限的战略指导思想指导思想一个拖动（市场)，两个车轮(成本、质量）的方针。战略统筹规划，分灶经营，资源共享，协调发展，实现可控的、低成本的跨跃式发展。措施转变观念、调整思路；以优化流程为核心，改革经营、管理机制；构建精干合格的核心领导班子和管理团队；我们所完善的北汽发展战略将围绕着上述方针进行制定北汽未来发展的总体思路体现了汽车行业的关键成功因素符合企业发展的基本管理原则认清了北汽有限发展的瓶颈我们的评价12/2/202231北汽有限的战略思路可控的要激发各级领导的积极性，就要授权。在授权中，企业主管的工作重点就是控制。协调发展各事业部、各部门要同时平衡发展(都要跟着走)，避免出现“木桶学说”中的短板、漏水现象。领导与部属，部门与部门之间相互协助、相互配合，要均衡的、紧密的结合成一个强大的、有战斗力的整体，体现团队精神。资源共享产品、物资、资金、资产、人才、信息，要统筹调配，统一安排，做到人尽其才，物尽其用，充分发挥资源潜能，避免造成资源的短缺和浪费。分灶经营将企业战略规划的目标，分解到各事业部、部室。变为真正可操作、实行的目标。为事业部领导创造条件和空间，获得一个有成就感和自我价值实现感的事业生涯机会统筹规划公司的发展及经营的目标、方向、任务和总体业务以及完成这些任务所需的资源，由决策层来统设计、策划、统一部署与安排。低成本提高劳动生产率。实施精益管理，以双流工程为突破口，改善产品质量、降低制造成本、提高劳产效率。规模经济。产品的产销量要保证一定规模，以最大限度地摊薄各种费用，使单车成本最低范围经济。产品线要保持足够的宽度，以支撑产能，摊薄固定成本、制造成本和财务等费用。资源整合。一方面，要优化企业内部的资源配置方式与配置流程，最大限度地减少资源浪费，提高资源效益；另一方面，要积极参与汽车行业的以资本为纽带和以资产重组为主要方式的资源整合，构建以我为中心的社会合作网络体系。跨越式要一步一个台阶快速发展，以适应汽车行业高速发展需要。12/2/202232目录结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划12/2/202233竞争环境、市场动态和消费形态的变化正在改变汽车行业的关键成功因素保持成本优势扩大生产规模保证产品的质量稳定注重引进吸收国外技术侧重销售市场反应能力：对于市场需求的反应速度、产品选择、产品上市速度品牌管理：品牌认知度、客户对品牌的忠诚度、品牌营销行动销售渠道管理：有效区域规划、销售人员组织、合理连贯的销售政策供应商管理：供应商选择、采购过程管理、物流管理客户服务：完善的售后服务网络、流畅的零配件供应渠道、完整的用户档案、有效追踪用户满意程度，掌握用户需求过去的中国汽车市场关键成功要素现在的中国汽车市场关键成功要素12/2/202234针对目前北汽有限存在的问题和汽车行业的关键成功因素，我们确定了北汽有限战略规划的总体目标和阶段目标找资源打基础上规模树品牌练内功建优势阶段目标价值近期目标远期目标时间安排2004年2005年2006年2008年2009年成为具有自主品牌、赢利能力最强、以越野车为主、多产品系列共同发展的综合性汽车制造企业总体目标完成机构调整和消缓变革的阵痛稳定和激励员工队伍稳步扩大产品市场份额开拓新的增长领域不断提高企业经营效率成为行业的领导者显著提升企业盈利水平12/2/202235第一阶段：2004－2006年，解决生存危机和地位危机是摆在企业面前的头等大事，战略实施的重点必须围绕着一个中心“上规模”、两个基本点“挖资源、打基础”进行市场资源技术资源人力资源财务资源质量基础成本基础管理基础观念基础挖资源…打基础…在全国范围寻找优秀的汽车经销商、售后服务商，组建全国性的销售渠道和售后服务渠道，并招聘一流的营销和销售管理队伍在利用外部技术资源进行产品外包设计的同时，通过外部招聘和内部培养两种渠道形成自己的骨干技术队伍，改善北汽的技术研发状况开阔视野，通过多种渠道不择手段地招聘和延揽一批企业发展急需的管理人才、营销人才、销售人才、技术人才，初步形成结构合理、素质合格、能力适用、基本满足发展需要的员工队伍雏形在建立通过银行进行间接融资的贷款渠道的同时，不放弃寻找和引进理想的机构投资者的努力公司的高层应转变经营观念，推动企业从经验管理向规范化管理过渡；在此基础上，通过多种方法和各种配套手段引导职工队伍特别是干部队伍实现管理观念和职业观念的逐步转变通过规范的组织管理体系设计，建立与战略阶段相适应的组织机构和明确的部门职责和岗位职责规范，并通过规范的制度和流程对组织和员工的行为加以控制在做好成本核算工作的基础上，树立全员成本意识，变目前的依靠少数人强制控制成本为全员自主的控制成本，将成本压力传递到各部门和各岗位，促进成本的持续降低加强质量基础管理，修正和完善北汽的质量体系和质量标准，确定质量的改进目标，完善质量控制手段，通过合理的制度设计和严格的执行监督达到稳定提高产品质量品质的目的上规模12/2/202236第二阶段：2006－2010年，企业达到10万辆以上的产销规模后，地位危机和生存问题得以缓解，战略实施的重点应当转变为树品牌、上水平、建优势树品牌上水平建优势企业内部一系列业务水平的层次是决定企业品牌形象的根本，高层次的业务水平是树立一流品牌形象的必要条件。在汽车生产领域，高业务水平意味着生产规模的庞大、产品性能的卓越、管理队伍的强大、营销网络的优化、服务功能的完善以及技术水平的一流。品牌作为企业的无形资产一旦树立，其给企业所带来的收益将大大超过企业有形资产的投资收益。在类似汽车这样高价值产品的消费上，代表高产品质量、高性价比的名牌产品优势更为明显，品牌也将成为决定汽车行业企业生存和发展的最核心因素。所谓建优势也就是找到北汽在越野车系列的核心竞争力，努力实现北汽成为越野车行业老大的战略目标。这种核心竞争力应该具有以下五个特点：一是“偷不去”，即不可模仿性；二是“买不来”，即不可交易性；三是“拆不开”，即资源的互补性；四是“带不走”，即资源的企业归属性；五是"溜不掉"，即资源的延续性。12/2/202237为了使北汽的生产经营活动具有明确的、可理解的奋斗方向，我们从四个方面搭建北汽的战略目标体系北汽有限的战略目标体系销售收入净利润产销量市场占有率较强的战略规划和管理能力健全的考核和激励制度形成充满活力的企业文化财务目标市场目标能力目标管理目标1234劳动生产率成本费用利润率质量（一次校验合格率）新华信提出的北汽战略目标是在对北汽现状和外部环境分析的基础上，本着战略目标应该遵循的精确可测量、有挑战性但是可以实现、有具体的时间限制的原则而提出的。财务目标和市场目标是根据北汽现有业务的计划得出。能力目标和管理目标是根据北汽现状分析提出的北汽在未来三年内应该加强的关键点。说明完善组织结构，优化业务流程和管理流程系统的人力资源管理体系；有较强的专业和管理人才的储备12/2/202238近期战略规划的目标35？2004年？80%；？？财务目标市场目标内部能力目标目标体系销售收入利润指标市场占有率产销量劳动生产率成本费用利润率质量（一次校验合格率）单位：亿元人民币60？2005年30辆/人82%；？？100？2006年？辆/人84%；？？23.3%400001.3%670001.4%100000管理目标形成较强的战略规划和管理能力完善组织结构，优化业务流程和管理流程，健全管理制度健全的考核和激励制度形成充满活力的企业文化系统的人力资源管理体系有较强的专业和管理人才的储备非量化指标量化指标12/2/202239各车型的产销量和销售收入的年度目标分解12/2/2022402005年的年度规划目标，考虑到市场的不确定性，为应对市场变化，分别设立必保目标、任务目标和奋斗目标奋斗目标是公司经过努力争取可以完成的目标，完成奋斗目标公司将给予重奖；任务目标是公司在正常情况下应该完成的销售额，完成任务目标公司将给予奖励；必保目标是公司可以接受的目标底线，完成必保目标公司给予一定奖励，否则公司将予以处罚；12/2/202241目录结论摘要战略定位战略目标战略措施实施计划12/2/202242根据北汽的战略规划和经营目标，我们提出了一些关键的职能战略和战略措施并按职能进行分类职能战略措施技术产品开发以自主开发为辅，以借用外力为主加强对技术流程中关键环节的控制和技术知识的管理采购整合、优化现有供应体系逐步实现与供应商的战略伙伴关系建立采购成本监控体系生产布局和产能完成顺义和朝阳厂区的技术改造项目质量管理加强对工艺设计、采购、进货、生产等关键环节的质量控制实施关键环节集中管理，次要内容适度放权的二级质量管理方案营销重组营销机构，完善营销职能扩充、打造销售队伍进行网络规划，拓展、整顿销售网络，加强供应商管理强化售后服务职能，全面提升售后服务水平加大市场调研力量，提高市场调研能力进行品牌规划，着手品牌建设人力资源建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设建立科学的干部队伍培养体系未来的人力资源管理必须逐步从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变企业信息化加强企业信息化建设，提供企业管理效率企业文化建立企业文化并坚决贯彻和实施12/2/202243战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202244北汽有限目前的研发能力较低，甚至不能满足企业产品改进的需要，主要体现在研发力量薄弱和研发管理体系不健全两个方面年龄结构不合理29岁以下占36％，50岁以上占33。3％。年轻的技术人员缺乏经验，老工程师熟悉现有产品，但知识结构落后，基本不会使用计算机。知识结构不合理专业不齐，工艺人员太少，技术人员既从事设计工作又从事工艺设计，缺乏在某一方面比较专业的人才。人员短缺共39人，要进行新产品设计、工艺设计、现场配合、处理质量问题等工作，临时任务多，应付局部改造都干不过来。研发流程关键环节缺失为提高效率，省略了一些关键的环节，如产品的调研、论证等。技术积累不足各种车型的设计图纸、工艺文件、工艺路线都不全。缺乏总体的研发规划新产品研发缺乏总体的战略规划、目标体系和实施规划以及新产品立项、设计评审的没有严格按照质量体系的要求进行。研发力量薄弱研发管理体系不健全12/2/202245研发能力是汽车企业必备的核心能力之一，所以北汽的技术发展战略应体现自主研发能力的培养，建议北汽的研发能力培养分三步走具体举措价值时间安排三年四年八年新产品设计外包培养技术队伍增强技术资料文件的管理和积累培养项目管理的能力研发项目部分外包，根据自身的能力承担一部分研发项目扩大研发队伍，提升研发能力具有独立的设计能力研发队伍的年龄、知识结构合理，形成梯队研发外包合作开发自主研发近期：研发外包中期：合作开发北汽的研发三步走战略长期：自主研发12/2/202246在战略规划期内，研发以借用外力为主，同时着手队伍建设和人才的培养目标技术团队：在三年内建成一支有领军人物、有核心骨干、有储备力量的比例适中、结构合理、梯队有序、富有创新力与活力的学习型技术团队；技术能力：初步具备快速反应市场前端的需求、快速开发新品的技术开发能力（按北汽有限的开发模式）与快速解决技术服务能力。指导思想仿制：技术含较高，市场走俏的车型，通过仿制，适当变化。跟随：对于技术和配套体系成熟的产品，采取全盘接受，步步跟随。改进：对于现有产品，通过局部改进，延长产品寿命周期。引进：即利用合资合作方式，引进产品或产品技术。吸收：在仿制、跟随、引进的过程中，消化、吸收相关的技术，培养设计队伍；重视积累研发方式开发原则技术管理规划大型研发项目外包：在近2～3年，利用汽车设计公司实施产品开发项目，承担设计、制造产品的模具、工装，编订工序、工艺。公司技术人员主要任务：提出项目、费用预算、过程控制、监督评审、验收、交付、指导生产规范程序：以市场调研为导向，以产品论证为基础，以开发速度为重点，以投放市场为目标。控制成本：市场调研、产品论证开发时，确定市场成车售价，根据售价确定采购成本。重视技术（产品）可行性论证和经济性评价。强化项目管理能力，合同评审。加强技术专利与认证的管理工作。加强对核心技术的控制与保护。完善图纸、技术文件的归档管理制度建立相应的奖惩制度加强技术流程中关键环节的控制加强技术知识管理12/2/202247通过技术合作逐步形成自主研发能力北京汽车制造厂有限公司国内外汽车公司、高等院校、科研院所技术合作：通过与技术领先的国内外汽车公司的合资、合作、技术交流、人员培训等方式提高研发的总体水平。这是使北汽有限中长期迅速提升研发能力的重要手段。合同合作：双方签订技术项目合同，北汽有限出资委托专业汽车开发机构具体实施研发工作，技术成果归北汽所有；合作开发：就具体的开发项目，与专业机构合作，北汽有限承担部分工作，由部分参与逐步向主导开发过渡。开发基地合作：与高等院校、科研院所共同出资，建立专业开发机构（如试验室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所以权由双方按出资比例、实际贡献大小或合同条款分享。基金合作：由北汽出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；消化、吸收相关的技术，培养、锻炼设计队伍和相关技术资料、知识的积累12/2/202248战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202249鉴于北汽产品质量问题多数集中在零部件环节，建议采取有力措施整合零部件采购体系在成车销售中，零部件质量故障率占85－95%，给销售市场带来了严重的负面影响，造成严重的经济损失；供应商提供的配件，以次充好，偷工减料不断发生。包括传统车212的配套体系（原来北汽摩），轻卡的配套体系（原北轻汽）的。陆霸车的配套体系（新建）。休闲车的配套体系（切诺基）。皮卡的配套体系是河北中兴的。轻客的配套体系。传统北汽摩的配套体系虽然相对比较规范，但比较落后。北汽多品种、小批量生产方式，引入了一些不规范的制造商。在陆霸车的零部件供应商中，进入“中国百强”供应商的只有2家。目前水平相对较高的是休闲车的配套系统，是公司内目前最好的，但在行业中也相对落后。配套体系较多供应商水平低零部件质量差“配套系统坐倒行市，供应商竟然威胁，停止供货影响生产屡见不鲜。”供应商关系弱12/2/202250加强采购管理、降低采购成本、提高零部件质量是改进北汽零部件采购管理系统的基本目标通过设计改进整合配套件；通过招标来优化、整合现有的零部件配套体系逐步实现与配套厂家的战略伙伴关系加强成本管理，建立成本监控体系主要措施12/2/202251设计改进合理确定设计要求在新车型中尽量借用已有车型的零配件在现有车型之间寻找可借用的零配件加强零配件的标准化，通用化剔除多余性能，剔除不必要的“高质量”降价的最有效的办法扩大招标范围，引进新的配套厂淘汰实力差，规模小的企业建立核心配套体系改进招标方法零部件采购管理体系的提升可通过产品设计改进、零部件采购方式改进等措施得到落实提高采购批量，以在短期内降低成本和进一步提高对配套厂的管理效率同一配套件供应商超过2家的应削减至2家生产工艺和原料类似的配套件尽量集约采购除个别新品外，应尽量减少独家供应，对独家供应的配件逐步引入第二家配套厂以创造配套厂之间的竞争。招标目标与原则12/2/202252通过设计改进可以减少配件多样化的带来的额外成本配件种类增加大多数产品设计人员不理解零件通用性的重要意义，他们不去尝试在现有零件的基础上进行设计。重复的零件：如果设计人员不知道已有什么零件，那么即使已经有完全相同的零件，他们也往往会提出一个新的外购件，甚至设计一个新零件不同车型继承了不同的配套体系成本增加研究表明，一半的一般管理成本与零件的种类数目有关配件种类的增加将增加现场服务成本增加制造成本，降低装配效率将产品的通用性作为考核设计人员的指标之一建立通用零件表合理确定设计要求在新车型中尽量借用已有车型的零配件在现有车型之间寻找可借用的零配件加强零配件的标准化，通用化剔除多余性能，剔除不必要的“高质量”改进设计12/2/202253招标不仅是短期内降低采购成本的有效措施，从长期讲，还可以促进配套体系的整合优化在标书规则中除了规定了采购比例和价格，还应体现批量购买的折扣在标书中增加批量购买折扣条款：当年累计采购额达到一定台阶时，应享受一定的折让。招标不仅要在现有体系内进行，应逐渐引进新的配套厂，以招标为契机实现配套体系的新陈代谢在确定招标单位及招标品种时要注意整体规划，应有计划地把同类配套件向少数配套厂集中，通过招标逐步实现配套体系的精简。对现有配套厂现有品种在招标后要加强控制，对新进厂家和现有配套厂新增产品应有专人负责跟踪其质量状况和交货情况，防止招标配件在招标后的退货率比招标前有所上升。在招标前在对现有配套厂新增品种和新进配套厂的考察鉴定工作应尽量提前，有一个较长的考察期。对考察人员应建立有效的监控责任机制。建立有专人负责的配套厂数据库，对配套厂（现有的和潜在的）的基础数据进行收集并随时跟踪更新。招标是降低采购成本的“猛药”，但要尽量减少其副作用配套体系整合优化导向的招标…同时也要加强质量控制注12/2/202254建议加强对零部件厂商生产过程的质量监督，定期和不定期进行配套现场质量抽检，监督其质量管理体系的落实情况入厂验收技术部门判定是否合格入库待用是否是否让步是否使用使用单位领用是否合格生产流程技术部门判定是否合格退货否是否是帮助制定整改方案配套体系整合帮助查明问题原因方案实施是否满意保持合作新品质量稳定推进质量问题统计提出整改意见不定期质量抽检是否定期质量检查12/2/202255建立核心配套体系数据库，定期更新相关数据并对质量、金额、产品种类进行分析监控向配套厂提供技术质量工艺支持核心配套厂资金紧张时北汽有限可以现金支付货款，但必须提供现金折扣在多个订货周期内给予持续稳定的订单公开招标,通过集体竞价实现市场公平价格建立配件材料数据库,为配套厂提供信息支持门户开放,欢迎推销人员,给予未进入核心体系的配套厂参与竞争的机会每年评估一次，平时有特殊情况可随时淘汰集中采购,与配套厂共享原材料采购资源根据市场要求合理界定质量性能标准保证核心配套体系的核心产品优先向北汽有限提供必须积极参与北汽有限新品开发，保证北汽有限新品开发效率，但必须为北汽有限保守商业机密零配件供应要及时，并且保质、保量核心配套厂能获得70%的采购权，但必须提供滚动降价核心配套厂能及时快速提供市场信息，提高北汽有限的市场反应速度通过配套体系的整合，形成一批核心配套厂家，建立和发展长期合作的战略伙伴关系形成集约采购，通过大批量采购降低采购成本提高配套厂的产能利用率，通过降低配套厂的成本来降低北汽有限采购成本北汽有限的权利和义务供应商的权利和义务12/2/202256降低成本实现数量折扣、稳定、有竞争力的价格提高产品质量改善时间管理更好的产品设计和对变化更快速的反应强化数据信息的获取和管理对制造商保证有稳定的市场需求提高零部件的生产质量降低生产成本对需求更好的理解获得更高的（比非合作关系）的利润对供应商改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益减少外在因素的影响及其造成的风险增强矛盾冲突解决能力订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本减少管理成本提高资产利用率实现与配套厂家的战略伙伴关系，无论是对北汽还是配套厂家，都是一种“双赢”的选择双赢12/2/202257随着市场竞争的日益剧烈，企业不仅需要在产品质量上创造竞争优势，而且还必须向成本领先者看齐，建议北汽加强成本管理，建立定期监控报告体系分离价格执行和价格监控两种职能集，事业部具备价格执行职能，由零部件工程室负责价格监控价格监控的主要职能：市场价格信息收集，配套厂成本分析，价格降低目标的监控，月度、季度、年度采购成本分析价格监控信息直接向总裁汇报月度：主要配套件市场价格分析配套厂成本分析报告同一配件配套厂采购明细核心体系采购金额趋势图核心体系配套质量趋势图（质量部门）配套厂让步使用、退货、市场索赔趋势图（技术部门）每月成本降低实绩与成本降低目标差异图半年度/年度：配套厂数量和采购金额对照图-采购集中度/低额配套厂分析价格未变配件分析-金额、时间分大类采购额排序分析分离价格执行和监控职能定期监控报告体系12/2/202258战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202259北汽有限已经对生产布局及产能作出了明确的规划，并且已经基本完成朝阳厂区顺义厂区工艺能力产品产能20000-25000辆100000辆图装焊装总装试制冲压图装焊装总装传统越野车皮卡专用车新产品试制中高档越野车SUVMPV部分军车其他部门销售公司、研发部门销售公司研发部门公司总部12/2/202260同时确定了未来北汽有限的产能和生产布局发展的指导方针产能和生产布局规划指导方针

稳定现有的产能规模，暂时不再考虑投入基建项目。需要再发展产能产地时，采取低成本运作方式。新增产能产地纳入战略规划，提前筹划。汽车工业快速发展的同时，必需有一个强大高效的零部件工业的支持。北汽有限在产能产地规划时，应该考虑零部件供应商的地域分布。低成本运作时，考虑对方产品状态、区域分布等。12/2/202261生产能力的扩张并非意味完全由自己投资，未来北汽有限可以通过多种途径获得生产能力所需能力投资风险控制强度投产速度所需投入投资建新厂购买其他厂购买其他厂的生产线参股其他厂租赁其他厂或其生产线签订稳定加工合同通过大量订单控制工厂54331无无1345555554343355442无无生产管理质量控制质量控制生产监控生产管理质量控制生产管理质量控制生产管理质量控制生产管理质量控制质量控制生产监控5非常大/快1非常小/慢12/2/202262战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202263目前北汽质量控制体系十分薄弱，整车质量普遍较低过程检验：检验科人员少，检验员没有具体的职责，配置非常随意。外检：人员太少，设备欠缺，所以外检只看外观质量、报告验证以及简单的记录工作；有的零部件直接供应到生产线上，根本就不检。质量部人员短缺。满足不了控制企业全面质量的职责要求。计量设备和人员短缺，只有一名计量人员。检验设备非常之少；目前的检验只局限于关键工序的检验。质量检验权几乎全部下放到车间，缺乏有效检验监督机制。质量体系的缺陷装配质量差。设计水平低，生产工艺相对落后，造成装配质量差。零部件质量低下。整车70－80％的质量问题是零部件的质量整车质量低12/2/202264为加强北汽质量管理工作的协调控制，有必要成立质量管理小组，全面负责质量的整改工作小组成员总经理、常务副总、技术副总、各事业总经理、质量管理中心总监职务设置常务副总任组长，技术副总任副组长小组职责负责对北汽有限质量工作的监督协调管理，保证北汽有限质量目标的顺利实施。12/2/202265北汽应加强对工艺设计、采购、进货检验、生产等关键环节的质量控制产品工程中心事业部采购供应科事业部计划调度科研发规划项目立项设计开发设计评审质量管理中心制定生产计划制定采购计划采购进货检验工艺设计过程检验成品检验事业部焊装涂装总装整车出厂示意12/2/202266建议北汽质量管理实施关键内容集中管理，次要内容适度放权的二级质量管理方案必要性可行性目前北汽有限产品质量不稳定，对销售产生较大负面影响目前关键检验环节缺乏严格管理目前检验手段落后（过程检验基本是目视），检验人员缺乏正在实行双流工程质量管理流程的优化与改进组织机构的改进和新薪酬激励方案的实施12/2/202267实施关键环节集中检验，过程环节分散放权的二级质量检验方案，可以达到严格控制质量的目的质量管理中心事业部外协件检验科、质量检查科控制关键点进行自我控制控制关键检验环节，提高产品质量的新措施对生产过程检验中涉及对外的质量损失赔偿进行确认对入口、出口、生产过程进行抽检进行所有入口、出口检验进行过程检验进行对关键工序特殊工序的检验培训指导部门原则内容12/2/202268实施关键质量问题集中处理，次要问题适度放权的二级质量管理方案，可以达到质量控制和灵活生产运作的双重目的方法和原则事业部质量部门质量管理中心事业部生产单位出现质量问题质量问题反馈单进行质量考核A类信息C类信息B类信息组织进行问题诊断和处理质量问题反馈单处理结果组织进行问题诊断和处理组织进行问题诊断和处理质量问题反馈单处理结果质量问题反馈单处理结果汇总统计较小的B、C类质量问题在事业部内部进行快速处理，定期进行事后反馈和审核质量保障中心集中精力处理关键的A类质量问题分类处理，抓大放小，自我控制，事后审查12/2/202269战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202270北汽有限的营销体系规划将以“分灶营销”为前提，统一管理，采取“大营销”的策略，实现“到位营销”分灶经营成立营销事业部，按产品线设立销售分公司，完善营销职能，自主营销，独立核算，自计盈亏；目的：形成适当的内部竞争局面；分散营销风险；向专业化营销过渡。大营销大投入：要加大营销费用的投入，特别是公共关系的投入、广告宣传的投入、营销策划的投入和促销活动的投入。大战场：要不断地拓展、延伸销售渠道，加强销售终端促销，更加贴进最终用户。大部队：持续加速地扩大营销队伍，加强市场策划和营销管理的力量。大战役：组织几次比较大的（产品、销售、广告、服务等）具有轰动效应的、明显效果的综合的促销活动。到位营销执行、落实四个“到位”和四个“客户”的三维模式的营销战略：宣传策划、信息支持、销售服务、售后服务要到位；贴近客户，服务客户，打动客户、感动客户。12/2/202271具体的措施包括以下六个方面强化售后服务职能，全面提升售后服务水平重组营销组织结构，成立营销事业部，完善营销职能进行网络规划，拓展、整顿销售网络，加强经销商管理扩充、打造营销队伍营销规划的主要措施进行品牌规划，着手品牌建设加大市场调研力量，提高市场调研能力12/2/202272战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202273现代人力资源管理的发展趋势、公司战略的客观要求和公司人力资源管理现状决定了北汽人力资源管理的战略目标缺乏真正意义上的人力资源管理基本没有人力资源规划员工职业发展规划缺失员工薪酬和绩效考核体系不尽合理培训只关注了短期目标各类专业人员匮乏公司人力资源管理现状现代人力资源管理的发展趋势面向战略的人力资源开发和管理信息化人力资源管理是人力资源管理的发展趋势系统的人力资源规划战略目标战略愿景目标：实现企业的可持续性发展，必须依托优秀人才和规范有效的人才选用育留机制作保证，因此我们将北汽有限人力资源战略目标定位为建立科学机制、建设人才高地。实现目标的时间安排：由于北汽有限集团的人力资源资源管理状况亟需改善，管理基础还需进一步夯实，因此我们将北汽有限的人力资源战略目标定位在3～5年以内这一较长的时间范围。向战略型人力资源管理转型加强汽车业务的人力资源规划加强汽车业务关键人才的人力资源规划建立科学的选用育留机制公司战略的客观要求12/2/202274北汽有限人力资源战略目标利用3～5年的时间，通过建设具有竞争力的人力资源管理体系和人才选用育留机制，把北汽有限建设成为汽车制造业的人才高地！12/2/202275为实现这一目标，北汽有限可以通过以下四个方面提升人力资源管理1逐步建立逐步建立适应市场与公司发展战略要求的人力资源管理标准及人力资源管理机制未来的人力资源管理必须逐步从“传统的人事管理”向“战略性的人才管理”转变重点强化针对关键性战略人才的选用育留机制建设建立科学的干部队伍培养体系23412/2/202276加强人力资源管理中的指导性工作和基础性工作，提高人力资源管理有效性根据公司战略规划的要求，制定人力资源战略和人力资源规划，并将人力资源战略和规划工作制度化逐步完善人力资源战略和规划的制定方法和流程逐步完善岗位标准体系－完善岗位分析方法和流程－建立完整的职位描述体系－建立完善的岗位分类标准－建立岗位价值评价体系提高人力资源管理的有效性定期制定或更新人力资源战略和规划，使日常的人力资源管理工作的目标更加明确，增加工作的有效性定期进行定岗定编工作对每个岗位从工作的量、重要性、难度和辛苦程度等方面进行分析和评价定期和不定期修订岗位说明书加强指导性工作和基础性工作12/2/202277建立灵活的人员招聘与调配机制，改善和优化公司人力资源结构灵活的招聘机制灵活的人员调配机制拓宽招聘渠道建立以校园招聘与社会招聘共同发展的格局－在校园招聘后备管理、技术、技工人才－向社会招聘有丰富经验专业管理人才强化网上招聘，尝试员工举荐等招聘形式，拓宽渠道对与汽车相关的学校、单位、公司以及专业的猎头公司进行扫描，选择最有潜力的人才市场进行宣传优化公司招聘流程和方法，确保招到最合适的人才－借助中介机构进行人才测评－引入小组讨论、压力面试、专业面试等人才选拔方法建立人员能进能出，岗位能上能下的人力资源调配理念人才配置做到优势互补，结构合理，形成合力建立中高层管理人员的任期制度和竞争上岗制度，提高竞争意识人才选用不求全责备，无功即过，鼓励多出成绩；允许犯错误，但不允许犯同样的错改善和优化人力资源结构12/2/202278建立员工的职业发展与关键岗位的后备人才机制，保持公司人力资源的可持续发展员工的职业发展规划关键岗位的后备人才机制建立员工职业发展规划－建立岗位的职业发展路径－针对优秀员工设计个性化的职业发展通道－员工职业发展与受过的培训、工作业绩、能力、态度及教育背景和工作经验挂钩建立员工培养计划－建立专业的培训生计划－从大学招募有潜力的学生－通过轮岗培训，培养公司的高素质专业人才让每个员工了解自己的未来基于岗位分析，确定所有岗位的任职要求确定关键岗位目录基于员工职业发展规划确定可向本岗位发展的岗位制定关键岗位后备人才规划招聘规划培训规划（包括转岗培训）转岗规划让关键岗位有连续的人才梯队不断吸引优秀人才加入,保持公司人力资源可持续发展12/2/202279完善员工培训体系，提升队伍整体素质绩效导向的培训发展导向的培训培训对象主要是有潜能的员工－工作业绩突出但是能力有待提高的员工－工作能力强工作业绩有待提高的员工－工作能力和工作业绩都有提高潜力的员工培训类型－为提高员工工作效率而进行的技能培训－为提高员工工作能力而进行的能力拓展培训培训应与员工的绩效考核挂钩绩效导向的培训不主张培训没有潜能的培训员工发展导向－培训对象主要指将被赋予更大责任的业绩和能力都突出的员工，或者有潜能承担更大责任的员工－培训要根据员工的职业发展划，设计针对性的培训公司发展导向－根据未来人才需求开展培训－根据未来岗位的要求，设计针对性的培训员工为公司创造更多的价值12/2/202280建立体现岗位价值与工作业绩的宽带薪酬体系，增强薪酬的公平性与激励性重新设计薪酬体系，加大岗位工资在薪酬所占比例，让薪酬与岗位价值更加匹配设计宽带薪酬体系，突破“岗变薪变”的固有体制，实现薪酬的“小步快跑”，增加薪酬的激励效果增加员工薪酬与工作业绩的挂钩程度，加大工作业绩不同的员工之间的薪酬差距体现价值的薪酬体系增强公平性工作业绩导向的宽待薪酬体系增强激励性与岗位价值和工作业绩挂钩的宽带薪酬体系…体现公平性与激励性12/2/202281在条件成熟的时候，可以考虑经营者持股和员工持股的激励方式，来避免经营者和员工的短期行为在股票持有计划模式中，公司要求管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股票的来源有：公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自行出资购买受益人在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，在股票升值时受益，在股票贬值时受到损失。这样，经营者就可以与企业的其他所有者风险共担，利益共享。

指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份，并委托公司工会持股会进行集中管理的产权组织形式，其本质是一种股票奖励计划。通常做法有两种：通过信托基金组织，用计划实施免税的那部分利润回购现有股东手中的股票，然后再把信托基金组织买回的股票重新分配给员工；一次性购买原股东的股票，企业建立工人信托基金组织并回购原股东手中的股票。回购后原购票作废，企业逐渐按制定的员工持股计划向员工出售股票。

经营者持股员工持股12/2/202282建立以实现绩效与选拔人才为目标的绩效管理体系实现绩效的绩效管理选拔人才的绩效管理针对员工和部门设计量化的KPI考核体系，将公司目标进行量化分解定期对员工进行量化的业绩考核，并将考核结果与其薪酬挂钩，督促其实现业绩目标在绩效考核过程中与被考核员工进行绩效面谈，寻找改进员工绩效的方法，保证员工绩效的持续改进，进而使公司整体的绩效持续改进通过业绩考核区分员工的业绩水平通过能力考核区分员工的能力水平选拔业绩水平和能力水平都优秀的员工作为提拔对象，承担更大的责任，为公司创造更多的价值逐步淘汰业绩和能力都落后的员工激励员工实现绩效目标，提拔人才为公司创造价值12/2/202283重视关键人才的选拔、培养和激励，搭建关键人才的管理体系建立关键人才的储备和发展体系建立向关键人才倾斜的激励体系关键岗位的评判因素：1、岗位的决策地位2、岗位的战略地位3、岗位的可替代性建立关键岗位评判体系，确定关键人才建立关键岗位基础数据库：1、关键岗位目录2、关键岗位在岗人才状况建立关键人才储备体系：1、非关键岗位为关键岗位储备2、通过招聘新员工进行储备3、建立动态关键人才储备计划建立关键人才发展体系：1、加强对关键人才的培训2、加强关键人才的职业发展规划薪酬体系：1、建立体现岗位价值的薪酬体系2、拉大不同岗位价值对应的薪酬差距3、加大薪酬与业绩挂钩的幅度4、高级管理者的股权激励绩效管理体系：1、加强对关键人才的绩效管理2、建立量化的KPI考核体系12312/2/202284战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202285企业长远的发展，必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程和绩效评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持经营战略

信息技术绩效评估业务流程组织结构

行业

态

势

市场

环境12/2/202286未来的企业，必须能及时对客户的需求作出响应。敏捷性是企业的重要竞争武器。供应商制造商分销商零售商最终客户及时、准确、无纸化信息流及时、准确、无纸化信息流为应对日趋激烈的市场竞争，加快企业对市场的反应速度，信息技术已成为不可缺少的战略管理工具12/2/202287面对新的经营形势，北汽必须加强信息化建设，提高企业的决策效率和管理效率必要性可行性目前企业信息化水平较低目前企业生产布局分散，造成了信息沟通不畅供应商管理、销售和售后服务管理的需要已经开始实施了用友财务模块已经建立了公司的网站企业的局域网已经建立和运行,OA系统的应用；12/2/202288加强信息化建设需要进行系统科学的IT规划依据企业的发展战略及内部管理需要进行IT需求分析，明确信息化的方向及目标从IT组织、人力资源、基础设施、应用系统、管理基础五方面对企业的信息化现状及能力进行综合评估，分析差距依据企业对IT的需求及信息技术发展趋势勾画IT应用蓝图，选择合适的信息技术，构架信息系统根据企业实际情况分析信息化风险及难点，制定对策；进行IT投资分析，在此基础上制定信息化建设时间表待回答的问题为什么信息化?信息化现状及能力如何？目标与现状之间的差距在哪里？制约信息化的因素有哪些？未来的IT应用蓝图怎样？选择何种技术？信息系统如何架构？信息化的风险及难点是什么？采取何种策略？投资收益如何？如何分步骤实现信息化目标?北汽有限IT规划的方法和原则IT需求分析IT现状及能力评估IT解决方案设计信息化行动规划阶段内容12/2/202289需求迫切程度构建复杂程度低低高高企业资源计划ERP企业信息门户EIP办公自动化系统（已有软件）财务管理系统（已有软件）北汽需要根据企业需求迫切程度和软件实施难度来确定管理软件的实施顺序决策支持系统人力资源管理系统（已有软件）12/2/202290战略措施产品研发采购管理生产布局和产能质量管理营销管理人力资源企业信息化建设企业文化建设12/2/202291导向作用塑造成功的企业文化对于增强企业凝聚力以及企业的持续良性发展来说变得越来越重要文化对于解决组织目标与个人目标、领导者与被领导者之间的矛盾，开辟了一条现实可行的道路。其主要作用有：规范作用凝聚作用激励作用通过共同价值观的确立，使成员的行为与组织期望一致，从而带来组织与个人行为的一致，组织目标与个人目标的结合。成员物质需要被满足的同时，还由于行为符合群体价值观，而获得个人的满足感、成就感等，对组织成员的精神需要产生巨大而深远的激励作用。文化是一种极强的凝聚力量，组织文化要使各个方面和层次的人都团结在组织目标的旗帜下，并使个人的感情和命运与组织紧密联系起来，产生深刻的认同感，从而与组织形成经济命运共同体。规章制度构成组织成员的硬约束。而组织道德、组织风气则构成对组织成员的软约束，这些规范都以群体价值观作为基础，软约束可以减弱硬约束对职工心理的冲击，缓解组织成员的逆反心理，从而使成员的行为趋于和谐一致，并符合组织目标的需要。把组织成员的行为动机引导到组织目标上来；12/2/202292成功的企业都将企业文化提升到战略高度，着力搭建既各具特色、又具有一定共性的企业文化平台对内,尊重员工、关心员工,千方百计调动员工的内在积极性、创造性,对外以用户为中心,用户着想只有员工群体协调一致的努力才会为企业赢得成功不同的制度强化不同的价值观单纯对人的行为的管理与控制并不能换来高效率和创造性实行分权管理,上级与下级共担责任、共同控制,培养团队精神