毕业论文-企业客户关系管理的设计与分析报告

.....摘要随着电子商务的发展,企业经营的重心逐步转移到客户身上来,客户成为企业利润、效益的源泉。客户价值管理是客户关系管理成功应用的基础和核心。客户价值管理就是企业根据客户的信息,基于客户数据库,对客户生命周期内的价值进行比较和分析,对客户进行分类,通过定制化服务提高客户忠诚度和保持率,进而提高企业的利润率的一种战略机制。本文介绍了客户关系管理及客户价值的定义、核心思想以及对企业产生的影响等基本理论知识,分析了鲁丽集团客户价值管理存在的问题,基于公司在客户价值管理方面存在问题,提出了鲁丽集团客户价值管理新的方案设计,最后对本文进行总结。关键词：客户价值管理；客户价值分析；方案设计TheCustomerValueManagementProjectDesignofLuLiGroupLimitedCompanyUnderElectronicCommerceEnvironmentAbstract:Withthedevelopmentofe-businessfocustograduallyshifttocustomers,customersintocorporateprofitsandefficiencyofthesource.Customervaluemanagementisthesuccessfulapplicationofcustomerrelationshipmanagementandcorebasis.CustomerValueManagementisthebusinesscustomer'sinformation,basedoncustomerdatabase,thevalueofcustomerlifecyclecomparisonandanalysis,classifyclientsthroughcustomizedservicestoenhancecustomerloyaltyandretention,therebyimprovingtheprofitabilityofenterprisesastrategicmechanism.Thisarticledescribesthecustomerrelationshipmanagementandcustomervaluedefinition,thecoreideasandtheimpactonbusinessandotherbasictheoreticalknowledge,thenanalysistheproblemsinthecustomervaluemanagementofLuLiGroupLimitedcompany,basedoncustomervalueinthemanagementofproblemspresentedLuLiGroupLimitedcompanycustomervaluemanagementprojectdesign,andfinallysummarythisarticle.Keywords:customervaluemanagement;customervalueanalysis;projectdesign..目录TOC\o"1-2"\h\z\u1引言图4-3公司客户分类图A代表大客户。这类客户生命周期内与公司交易次数较多且在四类客户中对公司价值贡献最大〔生命周期内为公司创利不少于300万元。是能为企业创造80%利润的20%群体。B代表一般客户。这类客户与公司交易频繁但价值贡献远比不上大客户,对公司贡献不如大客户多。是公司努力挖掘其价值的一类客户。C代表目标客户。这类客户与公司交易次数较少但价值贡献却不容小视。D代表限制客户。这类客户与公司交易次数少,价值贡献也低。是公司客户中最不重要的一类客户。〔2客户价值优化管理鲁丽集团针对价值不同的客户区别对待,使大客户与公司保持长期、稳定的贸易联系,使一般客户、目标客户以及限制客户在较短的时间内转化成大客户。公司客户转化升级的最终目标是尽可能的客户尽早转化升级为公司的大客户,为公司创造更多的利润的同时为公司的产品和服务做宣传,使公司获得推荐客户成本。鲁丽集团的客户价值优化升级如图4-4所示。交易次数交易次数BADC价值贡献图4-4公司客户价值优化升级图①大客户大客户是企业的伙伴型客户,是企业最忠实的客户,是能给公司带来80%利润的优质核心客户群,能给公司带来长期稳定的收入,对于这类客户,鲁丽集团公司要花费大量时间和精力来维持该类客户对公司的价值贡献。一方面要竭尽全力为客户提供满意的产品和服务,公司要保证足够的投入,加大对大客户的支持与服务,向大客户提供定制化服务,从而提高大客户的满意度和忠诚度；另一方面,公司要与大客户建立学习型关系[16]。通过与大客户共同建立研发联盟、知识联盟等方式,来获取新知识,致使公司的能力不断提升；此外,公司人员要经常性拜访大客户,当大客户有困难时,公司应及时对其进行帮助,帮助其渡过难关；最后,还要密切关注该类客户的企业人事变动,以便调整企业的销售计划。②一般客户一般客户是与公司交易次数多但给公司带来的利润却不如大客户的一类客户群,这类客户在公司所有客户中所占比例较大,对公司经营发展也有很大的帮助。对待一般客户,公司除了向对待大客户那样提供满意的产品和服务外,最重要的一点是要实现公平交易[21]。要实现公平交易,制定合理价格是前提。鲁丽集团实行动态报价以实现制定合理价格,公司根据不同的产品的成本以及不同产品市场价格及时向该类客户列出产品的最新价格,客户购买数量多时给顾客打折扣,以促使其转化为大客户。③目标客户目标客户是与公司初次合作或合作次数不多但对公司却极具价值的一类客户。对这类客户公司最主要的工作是加大营销成本的投入。加大产品宣传力度,及时与客户沟通,定期询问客户的产品使用情况,派公司技术人员到对方企业进行必要的产品技术指导,及时解决客户反映的产品问题等等。以促使它们尽快转化成大客户。④限制客户限制客户与公司的交易次数少,对公司的价值贡献也小。对于这类客户,公司人员首先就其价值进行分析判断,然后按其价值分析就其价值贡献对其做出进行优化升级或是淘汰的决定。4.4公司客户价值管理系统构建鲁丽集团的客户价值管理系统是客户关系管理系统的一部分,是结合公司在客户价值管理方面存在的问题以及根据公司存在的问题提出的解决方案基于客户数据库进行构建的系统。鲁丽集团的客户价值管理系统的主要功能包括：动态、整合的数据库管理和查询功能；各类客户信息整理、存档；客户价值分析；客户分类；客户信息共享；客户选择及客户区别对待；客户流失警示。鲁丽集团客户价值管理基本流程是：基于客户数据库对客户信息进行管理,包括客户信息收集、客户信息整理和客户信息存档；然后基于客户信息管理对客户价值进行分析；根据价值分析情况,对客户进行分类,从而对不同的客户区别对待,以提高客户对公司的忠诚度和满意度；最后根据客户流失的情况对客户做出流失警报。客户价值管理流程图如图4-5所示：客户数据库客户信息收集客户数据库客户信息收集客户信息整理客户信息存档客户价值分析客户分类客户价值优化客户信息共享客户流失警示5结论作为客户关系管理基础和核心的客户价值管理是企业制胜的关键。这些管理思想和方法在国内外得到了广泛的应用,并迅速转化为现实生产力,成为推动企业发展的巨大动力。本文所做的主要工作是从鲁丽集团客户价值管理现状出发,论述了公司实施客户价值管理的必要性,并从树立客户价值观念、客户信息管理、客户价值分析、客户分类、构建客户价值管理系统五个方面进行了客户价值管理的方案设计。以帮助企业实施成功的客户关系管理,从而在激烈的市场竞争中立足。由于时间、知识水平有限,实践经验不足,在本文的撰写过程中还存在着一定的问题,针对鲁丽集团客户关系管理管理存在的问题,只提出了现有客户价值管理的解决方案,没有提出挖掘新客户的方案；由于第一次写论文,在结构和逻辑上不免会有诸多欠缺；同时,由于客户关系管理以及客户价值管理在国内外各企业中应用时间比较短,因此,无论在查找资料还是实证考察时,尤其是正式学术资料的搜集,都遇到了一定的困难,这也导致本篇论文的内容欠缺,研究深度也很有限。参考文献：[1]王素芬,汤兵勇．客户关系管理[M]．北京：高等教育出版社,2006,05：1～5[2]Kolter.BuildingProfitableCustomerRelationshipsWithDataMining[M].MarketingManagement,2002,06:3～7[3]AlexBerson.BuildingDataMiningApplicationsforCRM[M].CapstonePublishing,2001,04:9[4]RonaldSwift.AcceleratingCustomerRelationships：UsingCRMandRelationshipTechonlogies[M].PrenticeHall,2001,06:6～7[5]克里斯蒂．格鲁诺斯．服务市场管理．上海：复旦大学出版社,1998,04：31[6]王广宇．客户关系管理[M]．北京：经济管理出版社,2001,09：22～24[7]程芳．客户关系管理与现代市场营销[J]．中国市场,2004,12：312[8]孙佩佩．浅谈客户关系管理[J]．XX科技与经济,2007,03：74～75[9]董金祥,陈刚．客户关系管理[M]．XX：XX大学出版社,2007,08：56～61[10]李志刚．客户关系管理理论与实务[M]．北京：机械工业出版社,2007,03：33～36[11]张兰霞,吴国华．CRM中的客户分类管理[J]．东北大学学报,2003,02：3～4[12]胡旺盛等．客户价值与营销创新[M]．XX：XX大学出版社,2006,01：83～91[13]平海,肖泽磊．电子商务营销模式的选择与建立[J]．XX工业学院学报,2003,02：3～5[14]王广宇．客户关系管理方法论[M]．北京：清华大学出版社,2004,09：4～7[15]李志宏,王学东．客户关系管理[M]．XX：华南理工大学出版社,2007,05：21～26[16]江林．顾客关系管理[M]．北京：首都经贸大学出版社,2005,03：310～324[17]汤兵勇,王素芬等．客户终生价值研究[J]．XX大学自然科学学报,2002,02：20～21[18]RogerJBest.Market-Basedmanagementstrategiesforgrowingcustomervalueandprofitability[M].PrenticeHall,2005,04:98～105[19]李志奇．CRM带来全新视觉：Oracle公司完整的CRM解决方法[J]．互联网世界,2005,12：86[20]周玉清,刘伯莹,周强．ERP理论、方法与实践[M]．北京：电子工业出版社,2006,11：113～116[21]汪波,单小麟．核心客户的识别、开发与保持[J]．天津大学学报,2005,03：93致谢辞在这里首先要感谢我的指导老师张福平老师。张福平老师平日里工作繁多,但在我做毕业设计的每个阶段,从实习到查阅资料,开题报告的确定和修改,中期检查,后期详细设计等整个过程中都给予了我悉心的指导。。除了敬佩张福平在此,还要感谢经济管理学院及电子商务系里的各位老师对我学习上的不断教诲和生活上的关怀,使我获得了丰富的专业知识。然后感谢我在校学习期间我所有的同学们。在过去的四年里,我们互相帮助、共同进步,这一段学习生活为我留下一份美好的回忆。最后感谢经济管理学院和我的母校——XX科技大学四年来对我的大力栽培。..附录：Market-Basedmanagementstrategiesforgrowingcustomervalueandprofitability〔Partly1.CustomerAnalysisandValueCreationIndevelopingacustomerstrategyfortheLexus,theLexusmarketingteamstartswithcurrentcustomers.Theyconductindepthinterviewswithcurrentcustomers—manyinthehomesofthecustomers—todeterminetheirlikesanddislikesaswellastheirlifestyles.Fromthiscustomerinputandcomparisonswithcompetingluxurycars,theLexusteamidentifiesproductimprovementsthatrangefrommorelegroomtobetterfueleconomytoalongercoathook<customerscomplainedthattheconventionalcoathookwasnotlongenoughtocarrydrycleaning>.Theybelievethatproductimprovementsthatenhanceproductbenefitsarecriticaltodeliveringasuperiorcustomervalue.Tofurtherbuildcustomervalue,theLexusmarketingteamseekstoalsofindapricethatenhancescustomervalue.1.1ADayintheLifeofacustomerOnewaytobetterunderstandcustomerneedsistobecomethecustomer.Althoughcustomers’descriptionsoftheirneedsareimportantcustomersdonotalwaysreveal<orthinkof>thefrustrationstheyencounterinthepurchase,use,anddisposalofaproductwhenasked.Forexample,tobetterunderstandhowcustomersusedtheircartrunks,Hondaemployeesvideotapedpeopleloadinggroceries.Differentcars,differentconsumers,anddifferentgrocerybagsallaffectedhowmuchcarownershadtostruggletogetthebagsintotheircartrunk.Somearrangedtheirplasticbagstokeepthemfromtippingover,otherspausedtorestabagontheedgeofthetrunkwallandthenhadtoliftthelidagainafteritpartlyclosed.Watchingthevideos,Hondaengineersputthemselvesinthecustomers’shoes.Theycouldseeandfeelusers’experiencesandenvisionbettertrunkdesigns.1.2EmpathicDesignVideotapingcustomerproductuseisoneformoftheempathicdesign.Thisinanobservationalapproachtounderstandingcustomerneedsanddiscoveringcustomerproblemsandfrustrationsthatarisewhenacquiringusing,anddisposingofaproduct,Intuit,marketofthepersonal-financesoftwareQuicken,hasaFollow-Me-Homeprogram.Productdevelopersgainpermissionfromfirst-timebuyerstoobservetheirinitialexperiencewiththesoftwareintheirownhomes.Inthisway,theylearnwhatothersoftwareapplicationsarerunningonthecustomer’ssystemandhowthatsoftwarecaninterferewithorcomplementQuicken.Productdeveloperscanalsoseewhatotherdatafilesthecustomerreferstoandaccessesandwhethertheyareonpaperorinelectronicform.Fromin-homeobservations,Intuitdesignersdiscoveredthatmanysmall-businessownerswereusingQuickentokeeptheirbooks;thatdiscoveryledtoawholenewproductlinecalledQuickBooks.Althoughactualobservationmightbepreferred,itmaynotbepossibletoobservecustomersinmanyconsumer,business,orindustrialmarkets.Asanalternative,onecoulddeveloptwohypotheticalvideos.VideoIrequiresacustomertodescribetheproductheorshewantstobuyand,inasequenceofscenes,theprocessheorshegoesthroughintheacquisition,installation,use,maintenance,anddisposaloftheproduct.Itisparticularlyimportanttonotethepartsofeachscenethatcreatecustomerproblemsorfrustrations.RememberthatVideoIisnotproductspecific;itisanarrativeoftheprocessthecustomergoesthroughinacquiringandusingtheproductofinterest.VideoIdescribesatypicaldayinthelifeofabusiness’scustomer.VideoI—thecurrentprocessCustomerUserProcessCustomerFrustrationCostCustomerCuttheparticleboardSawbladeswearoutquicklyproductiondowntimeandfromexcessgritsawbladesharpeningandreplacementBuildfurnitureNeedtousethickerpiecesLaminationprocesstogluepiecesProducefinishedproductDesiredfinishnotachievedrequiressandingfordesiredfinishIntheidealsituationinthisexamplethesolutionwasprettyobvious.Thecustomerwantedparticleboardwithlessgritandavailableinthickerpieces.Lessgritwouldsignificantlylowertheassociatedcostofsawbladesandsanding.Thickerpieceswouldeliminatethelaminationprocess.Thecombinedbenefitsofthiscustomersolutionwouldsignificantlyreducethefurnituremanufacturer’scostsasVideoIIsummarizes.VideoII—thedesiredprocessCustomerProcessIdealSolutionBenefittoCustomerCuttheparticleboardSawbladeslastlongerLessproductiondowntimetosizelowersawbladeexpensesBuildfurnitureBuythickerpiecesEliminatelaminationprocessproducefinishedproductsmootherfinishLesssandingrequiredforfinish2.CustomerBenefitsandCustomerValueManycompanies’effortstocreateincreasedcustomerbenefitswentbeyondproduct-specificthinking.Theyeachengagedinananalysisofthecustomersituationandthevariousproblemsencountered.Withadeeperunderstandingoftheusesituation,theywereabletoengineercustomersolutionsthatwentbeyondthoseprovidedbycurrentlyavailableproducts.HadWeyerhaeuserfocusedonlyontheproductfeaturesandnotonthecustomerneeds,theywouldnothavediscoveredtheircustomersolution.IfIntuithadonlysolditsproductbutnotsoughttounderstandhowitwasused,theywouldnothavediscoveredaneedfornewproducts.Allcustomershaveproblemsthatrequiresolutions.Themorehelpabusiness’sproductorserviceprovidestocustomers,themorevalueitaddstoacustomersolution.Abusinessshouldviewitselfasaproviderofsolutionsratherthanasellerofproductsandservices.Toaccomplishthisrequiresamuchbroaderviewofcustomers’underlyingproblemsthatgoesbeyondproductsorservicesandachievesamorecomprehensiveunderstandingofcustomerneedsandusesituations.Thisprovidesabusinesswithabetteropportunitytocreatecustomerbenefitsthataddvalueforcustomers.Abusinessthatbuildscustomersolutionswillbeinthebestpositiontodiscovernewopportunitiestoaddmorevalue.Customersarewillingtopaymoreforproductsandservicesthataddvalue.However,theoverallvaluederivedfromcustomerbenefitsneedstoexceedthecostsofacquiringthosebenefits:CustomerValue=CustomerBenefits–CostofPurchaseCreatingattractivebenefitsatahighcostcouldresultinnegativecustomervalue.Thus,abusinessneedstobesensitivetoboththebenefitsitcreatesinresponsetocustomerneedsandthetotalcostofacquiringthosebenefits.Inthefollowingsections,wewillexamineseveralwaysinwhichabusinesscancreatecustomerbenefitsanddeliveragreatervaluetotargetcustomers.Todeliveracustomervaluethatcreatesasuperioreconomicvaluerequiresthatthecustomerachieveaneteconomicgainovertheuserlifecycle.Forexample,Weyerhaeusercreatedaneconomicvalueforfurnituremanufactureseventhoughthecostofthepurchasedproductwashigherthanthecostofcompetingproducts.Thesavingcreatedbyeliminatingtheneedforlaminationtomakethickerfurniturelegsandthereducedcostofsawbladewearmorethanoffsetthehigherpriceofthenew,improvedproduct.Thus,thecustomervaluecreatedwasgreaterthanthatofcompetitors’products,anditwasmeasurableinactualsavings<economicvalue>.ThesesaresixprimarysourcesoflifecyclecoststhatcreateeconomicvalueasoutlinedinFigure4-7.Thepricepaidforaproductorservicestandsoutasthemostobviouscostofpurchasetomostcustomers.Asaresult,abusinesswithalowpriceandthesamequalitycaneasilycommunicateitseconomicvaluetotargetcustomers.Becausecustomersmaynotlookbeyondaproduct’sprice,othersourcesofeconomicvaluemaygounnoticed.However,otherssourcesofvaluecreationcanincludecostsassociatedwithacquisition,usage,maintenance,ownership,anddisposalofaproduct.Discoveringthesevaluecreationopportunitiesismarketing’sjobandoneofthekeybenefitsofspendingadayinthelifeofacustomer.3.ManagingCustomerSatisfaction/DissatisfactionTheKanomethodalsoincludesawaytocomputethepotentialforcustomersatisfactionandpotentialforcustomerdissatisfaction.AsshowninFigure4-6,one—dimensionalfeaturesF1andF4caninfluencebothcustomersatisfactionanddissatisfactionbasedonthecustomer’sperformanceexperience.FeaturesF2andF6areattractivefeatures,whichifpresent,canincreasecustomersatisfactionbutiftheyarenotpresent,theydonotcausecustomerdissatisfaction.FeaturesF3andF5aremust—befeatures.Iftheydonotperformasexpected,theywillcausecustomerdissatisfaction.However,iftheydoperformasexpected,theyhavelitterornoinfluenceofcustomersatisfaction.F7isareversefeature.Itappearsinthemust—have/not—havequadrant.Thisfeaturehasthepotentialtocausesomelevelofcustomerdissatisfactionbutnotincreasecustomersatisfaction.finally,F8isanindifferentfeature.Ithaslitterinfluenceoncustomersatisfactionorcustomerdissatisfaction.Ifthisisanexpensiveproductfeature,itcouldbeeliminatedtoreducetheproductcostwithoutinfluencingcustomersatisfactionordissatisfaction.Figure4—6managingcustomersatisfaction/dissatisfactionPotentialPotentialForCustomersatisfactionAttractivefeatureone—dimensionalF2FeatureF6F1F4Indifferentfeaturemusthave/nothaveFeatureF8F5FF3Potentialforcustomerdissatisfaction4.LeadUserAnalysisNotallcustomersuseproductsthesame.Somemaybenewusersandlackexperiencewiththeproduct.Othersmaybeoccasionalusersandhavealimitedbaseofexperience.Observingorprobingthesecustomersforsourcesofdissatisfactionoropportunitiesforimprovementwillmostoftenresultinlimitedinsight.However,formostproductsthereareleadusers—customerswhoaremoreknowledgeableusersandwhooftenextendtheapplicationoftheproducttosolveotherproblemsorachieveamorecompletecustomersolution.Studyingthebehaviorofleaduserscanprovidevaluableinsightsintohowaproductcanbeimprovedandtheprocessofusingtheproductmadeeasier.Adeeperunderstandingofleaduses’needsanddesiredsolutionscanleadtosignificantincrementalimprovementsinproductsandcustomervalue.Forexample,leadusersofcellorwirelessphonesdevisedwaystoextendthecapabilitiesofthephonebeyonditsintendedapplicationbyusingthemtoaccesstheInternet—atechnologythatisspawningnewproductsandnewcompanies.Figure4-3leadusercustomeranalysisSTEP1STEP1Identifyleaduserswhohaveextendedtheuseoftheproduct.STEP2Studyhowleadusershaveextendedproductusage.STEP3Discoverhowtheproductcouldbemodifiedtoimproveusage.STEP4Developamorecompletecustomersolutionornewproduct.IdentifyingleadusersofaproductisStep1intheprocessofuncoveringlead—usersolutionsasoutlinedinFigure4-3.Discoveringhowleaduserusetheproducttosolvetheirownproblems<Step2>opensthedoortouncoveringnewinsightsintohowaproductisusedorenhancedbyleaduserstocreateamorecompletecustomersolution.Withtheseinsights,abusinesscanbetterunderstandhowtheycanaddvalue-addedfeatures,functions,andservices<Step3>.Step4involvesengineeringproductsbasedontheseinsightstoenhanceexistingproductordevelopcompletelynewproductsthatoffermorecompletecustomersolutions.Inapplyingthisprocess,3Midentifiedleadusersinmuseumtransportation.Theneedtocarefullypackvaluableandoftenextremelydelicatemuseumpiecesledtheseuserstodevelopmanyinnovativepackingsolutions.Bystudyinghowtheseleadusersadaptedconventionalpackingmaterialformuseumpieces,3Mwasabletodevelopanewlineofoff-the-shelfpackagingmaterials.Furthermore,3Mhasfoundthatrefiningorbuildingoff"leaduser"applicationsofexistingproduceseighttimesmorerevenuethannewproductsgeneratedbymoreconventionalanalysisofexistingcustomerneeds.——RogerJBest.Market-BasedmanagementstrategiesforgrowingCustomervalueandprofitability[M].PrenticeHall.2005,04:98～105营销管理：提升顾客价值和利润增长的战略〔部分1.客户分析与价值创造在发展雷克萨斯,凌志营销队伍的客户战略中启动现有客户。他们深入采访现有客户,尤其是许多在家里的客户,以确定他们的好恶,以及他们的生活方式。以一个较长的衣帽钩〔顾客抱怨说,传统的衣帽钩没有足够长的时间进行干洗,从单个客户的意见出发并比较与其竞争的豪华轿车,凌志团队从更多的方面确定产品的改进以便为了更好的燃油经济性。他们认为,产品的改进从而提高产品的利益是提供卓越客户价值的重要一步。为了进一步建立客户价值,营销团队找到了一种很好的方式提高客户价值。1.1生命中的一天的顾客能更好地理解客户的需求的方法是成为顾客。虽然客户描述他们的需求是重要的,但是当被问到时,顾客并不总是展示<或想到>他们在购买、使用、处置产品的过程中遇到的问题。例如,为了更好地了解客户是怎样使用他们的汽车后备箱,本田员工对人们将食品杂货装入后备箱的过程进行录像。不同类型的汽车,不同的消费者和使用不同的购物袋都影响到很多车主怎样靠自己的努力把购物袋放入他们的汽车行李箱,有些人藏匿他们的塑料袋来防止他们付小费,有的人暂停下来在汽车后备箱的边缘休整一个购物袋,然后不得不揭开车箱盖将购物袋放入之后又半闭。通过观看录像,本田车队的工程师将自己置身于客户群中,他们可以看到或者感受到客户体验并能更好的预想到将来后备箱的设计。1.2移情设计摄录客户的产品的使用情况是移情设计的一种形式。这是一种在顾客购买、使用、处置产品的过程中接近并了解客户需求,发现客户的问题和挫折时出现的一种观测方法。在个人理财软件Quicken的处置市场,有一个后续Me的家庭计划。产品开发人员首次获准用软件观察第一次购买的人在自己家的初步经验,这样,他们学习其他软件应用程序怎样运行在客户系统和该软件可以干扰或补充个人理财软件Quicken,产品开发人员还可以看到其他数据文件,无论客户及其访问是在在纸上或电子形式进行的。从家庭观察法,Intuit公司的设计师发现,许多小企业主在使用Quicken作帐,这个发现导致了一个全新的产品线称为快速书籍。虽然实际观测可能是最好的,它不可能去观察许多在消费、客户商业或工业市场的客户。作为替代,一个能发展两种假设的录像出现了。视频I要求的是顾客描述他们想要购买的产品,然后设计一连串的场景,这个过程包括顾客采购、安装、使用、保养和处理的产品的场景,每一个场景中记录为客户创造的问题或挫折是非常重要的。记住视频I不是产品特定的,它是一个用户按照自己的兴趣和要求获取并使用产品的叙述。视频I描述了一个商业顾客典型的一天。客户用户进程顾客失望顾客成本切割刨花板锯片容易穿过生产的停机时间和多余的砂砾锯片磨刀更换建立家具需要用厚片粘合厚片的过程生产成品没有达到预期完成完成要求的砂视频I—目前的进程本例中理想情况的解决方案是显而易见的。顾客想要用较少的砂砾,可用板厚的碎片,较少的砂砾会显著降低相关锯片、砂砾的成本,厚片能消除分层的过程。这个顾客的利益相结合的解决方案将大大降低家具制造商的成本如同视频II的总结。客户过程理想解决方案客户利益将刨花板按大小锯片持续时间够长减少停机低锯片生产切割费用建立家具买厚片消除分层的过程生产的成品