6-项目成本管理讲义

6-项目成本管理讲义学习项目成本管理的重要性项目成本估算和项目收益是项目决策的重要依据，是高层领导最关心的问题在批准的预算内完成项目是项目经理的主要职责之一项目超出预算是IT等领域中项目管理存在的主要问题之一…….项目成本管理基本原理基本概念：成本、项目成本项目成本的构成

项目成本的影响因素项目成本管理全寿命期成本管理方案比选决策知识成本管理中的现金流控制成本计划过程成本估算、预算基本概念成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。可变成本：随生产量或工作量而变。如物料、供应品、工资等。固定成本：不随生产的变化而变化的非重复成本。如设备费、租赁费等。直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如差旅费、工资、项目使用的物料等。间接成本：一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如税金、额外福利和保卫费用等。沉没成本：在过去已经花的钱，应该像永远不能收回的沉船一样考虑它。机会成本：如果选择另一个项目而放弃这一项目的收益所引发的成本。项目成本的影响因素质量与成本：质量故障成本和质量保证成本工期与成本

与质量三角形市场价格与成本

不可预见的市场浮动，汇率和利率等管理水平与成本预算估算偏低资源计划不周(资金、设备、人员）甲方决策失误更改设计太多（增减开支，影响施工进度，不利于控制）承包商没按时交工，供货商不按时发货项目成本管理定义项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的各个过程。1.成本估算2.成本预算3.成本控制全寿命期成本管理项目的费用管理绝对不单纯是项目实施建设的费用管理,而应考虑项目全寿命费用的控制和管理.在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全寿命费用的考虑。修改一个软件错误的相对开销发现错误时的开发阶段开销比率需求设计编码开发测试验收运行1（$100-$1,000）3-61015-40（$1,000-$100,000）30-7040-10001.5成本管理中的误区（1）

—计划阶段业主或高层领导期望：尽快地、简单而又准确地估计项目的成本以最少的费用完成项目实际成本不要超支（如果超支则归咎于计划失误）成本计划部门：尽量扩大成本，为成本控制留有余地尽量压缩成本以获得批准，实施阶段再要求追加项目技术经济分析失去客观依据，影响项目决策建设成本最小化，不等于项目盈利最大1）运营成本2）建设工期成本管理中的误区（2）

—实施阶段简单的成本控制

—把实际发生成本与计划值进行比较成本控制与进度控制的脱节

—成本的度量不能反映进度的情况懒于估计项目完成时的实际成本

—需要大量的工作量项目成本管理的科学方法项目全寿命周期成本优化

1）建设成本与运营成本的统一

2）建设成本最小化与项目盈利最大化的统一项目全过程成本动态控制

1）成本动态控制

2）成本、进度与质量控制的统一

3）快速预测项目完成时的成本方案比选决策知识可行性研究报告的组成：背景、技术可行性、经济可行性、环境评价、国民经济评价等现金流分析：项目收益，利润，动态现金流分析，NPV分析，IRR,投资回收期分析。成本管理中的现金流控制项目对组织的长期和全局影响要看现金流确保及时地从客户那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用，要预测现金流分析，对于业主，就要有足够的预算现金来实施项目活动。控制现金流的关键是保证流入要比流出块，如果不足够的现金来支付各种费用，就要借款，发生财务费用。合同支付条款。如同血液流过身体，健康表现，预测竞争对手的～可以了解战略规划效果在财务上的反映，了解其情况，做出扩大还是缩小规模的决策。才能持续发展。16资源计划资源计划涉及到决定什么样的资源（人、设备、材料）以及多少资源将用于项目的每一工作的执行过程之中资源计划通过分析和识别项目的资源需求，确定项目各项工作需要的资源种类，每种资源需要的数量、质量，以及资源投入的时间，从而确定项目的总成本。17资源计划编制资源计划的依据工作分解结构WBS项目进度计划历史信息范围说明书资源库的现状组织的政策项目资源计划的编制是一个不断修改、不断调整和不断细化的过程。它贯穿于整个生命周期。18资源计划资源计划的方法标准定额法根据国家或地方的统一定额或标准定额去确定项目的资源计划。工料测量法这种方法首先给出项目的工程量清单（项目活动的规模和内容），然后再使用工程量清单作为项目工料测量的依据。统计资料法包含两类：一类是使用企业自己的历史项目统计资料进行项目资源计划的方法；其二是使用市场上存在的商业数据库的统计资料进行项目资源计划的方法。数学模型法像网络计划中的资源分配模型和资源均衡模型等。19资源计划的工具——资源矩阵任务方法学家课程专家评估员科学专家数学专家印刷设备计算机主机识别需求SP建立需求P设计预备课程SPSS评价设计SSP开发科学课程SP开发数学课程SP测试综合课程SSPS印刷与分销SP20资源计划的工具-产品开发项目的资源需求表资源类别资源需求数量人力资源1产品设计工程师2工艺设计工程师3装配线工人4产品测试工程师5质量控制工程师6采购工程师223111设备和材料测试设备电动机开关支架5100100100服务工装模具的分承包商其它1差旅费2办公用品费请客送礼费21资源计划的工具-资源甘特图方法学家

明确需要

设计课程

评价设计

测试课程课程专家

明确需要

定义要求

设计课程

评价设计

开发科学课程

开发数学课程

测试课程

印刷／分销评估员

评价设计

测试课程科学专家

设计课程

开发科学课程数学专家

设计课程

开发数学课程印刷设备

印刷／分销计算机主机

测试课程12345678910111213141516171819202122232425时间(周)22资源计划的工具-人力资源负荷图(计划)23资源计划的工具-人力资源负荷图(实际分配)24资源计划的结果资源的需求计划各种资源需求及需求计划的描述具体工作的资源的需求安排以上结果主要用各种形式的表格予以反映25资源计划总结工具与技术标准定额法工料测量法统计资料法数学模型法依据工作分解结构历史资料范围说明书备用资源说明组织方针结果资源需求各种图表项目成本管理项目成本管理包括涉及成本计划、估算、预算、控制的过程，以便保证能在已批准的预算内完成项目。过程：成本估算成本预算成本控制目标：确保在批准的预算范围内完成项目项目成本管理成本估算.1输入

.1事业环境因素

.2组织过程资产

.3项目范围说明书

.4工作分解结构

.5工作分解结构字典

.6项目管理计划

.进度管理计划

.人员配备管理计划

.风险登记册

.2工具和技术

.1类比估算

.2确定资源费率

.3自底向上的估算

.4参数估算

.5项目管理软件

.6供应商投标价格分析

.7储备金分析

.8质量成本

.3输出

.1活动成本估计

.2活动成本估计支持细节

.3请求的变更

.4成本管理计划（更新）

成本预算.1输入

.1项目范围说明书

.2工作分解结构

.3工作分解结构字典

.4活动成本估计

.5活动成本估计支持细节

.6项目进度

.7资源日历

.8合同

.9成本管理计划

.2工具和技术

.1成本汇总

.2储备金分析

.3参数估算

.4资金限制平衡

.3输出

.1成本基线

.2项目资金要求

.3成本管理计划（更新）

.4变更请求成本控制.1输入

.1成本基线

.2项目资金需求

.3绩效报告

.4工作绩效信息

.5批准的变更请求

.6项目管理计划

.2工具和技术

.1成本变更控制系统

.2绩效测量分析

.3预测

.4项目绩效审核

.5项目管理软件

.6偏差管理

.3输出

.1成本估算（更新）

.2成本基线（更新）

.3绩效测量

.4预测完工

.5请求的变更

.6推荐的纠正措施

.7组织过程资产（更新）

.8项目管理计划（更新）项目成本管理成本估算输入工具和技术输出

.1事业环境因素

.2组织过程资产

.3项目范围说明书

.4工作分解结构

.5工作分解结构字典

.6项目管理计划

.进度管理计划

.人员配备管理计划

.风险登记册.1类比估算.2确定资源费率.3自底向上的估算.4参数估算.5项目管理软件.6供应商投标价格分析.7储备金分析.8质量成本.1活动成本估计.2活动成本估计支持细节.3请求的变更.4成本管理计划

（更新）应急储备管理储备估算的类型估算类型何时做为什么精度量级估算可行性研究选项决策提供成本估算-25%~+75%预算估算设计阶段将资金拨入预算计划-10%~+25%最终估算标价估算项目实施前为采购提供详情，估算实际成本-5%~+10%美国国际造价师协会（ACCE）

成本/投资的分解和编码体系1项目成本管理的基础和前提2原则：与WBS一致,

灵活性原则与标准编码的联系或对应

有利于费用/投资数据的分解和综合与项目管理组织OBS的一致性有利于项目全过程的投资数据比较分析简明、清晰，易于掌握成本分解结构（CBS）按层次分解WBS示例新设备安装运行1000设备调试1400设备安装1300布局设计1200总体设计1100厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220加工1310装配1320安装设备1330测试设备1410试生产1420测试建筑物1323组装部件1322把零件运往工地13210级1级2级3级表示预算和责任的WBS编码WBS编码预算/万元责任者WBS编码预算/万元责任者1000110011101120120012101220130013105000100050050010007003002000500王新建设计部门李岩张德伦设备部门钱江林宋晓波基建部门纪成1320132113221323133014001410142012005005002003001000600400齐鲁生金震乔世明陈志明陈志安生产部门秦益明徐青WBS示例成本估算的工具和技术估算技术优点缺点类比法（自上而下）简单、省时对新情况不可靠自下而上估算法精度高时间长、代价高参数模型法灵活、易计算机化需成熟的历史数据成本估算方法1自上而下法（类比估算法）

特点：上层根据其它类似项目经验，估计出项目整体成本和构成项目的子项目的成本，自上而下层层传递，直到最底层。优点：整体估算比较准确；避免过分重视一些任务而忽视另外一些任务。缺点：可能出现下层人员认为分到的估算不足以完成任务，却保持沉默。2自下而上法特点：基于WBS体系，自下而上各层根据资源需求估算成本，然后层层进行汇总，得到项目的整体成本。优点：在子任务级别上相当准确；项目成员清楚需要的资源量。缺点：难以保证所涉及到的任务都被考虑到。下层人员可能会过分估计自己所需要的资源，以备被“削减”。36从下向上的估计法(示意图)

工作包从下向上估计法:

·估计进度

·估计资源

·估计费用

37从上往下估计法(示意图)从上向下估计法：

·工作范围

·进度目标

·费用目标

成本估算方法3参数模型法

它是把项目特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。

Y=E*CY:新项目（或活动）所需成本估算值E:项目特征参数（通过历史成本数据分析得到）C:已知项目（或活动）的成本值特点不考虑成本细节，只针对参数比如：建筑面积：每平方米价格生产能力：每单位生产能力价格出版商：字数、开本、印数软件：巴里.勃姆成本模型（COCOMO），以源代码行数和功能点数等参数估计。COCOMO估算模型40

活动子活动紧前活动工期估计

(周)费用分摊

(万元)费用累计

(万元)1、调研、收集数据31.51.52、可行性研究423.53、系统规划报告1，210.544、与业务人员沟通35375、研究现有系统384116、明确系统需求452137、系统分析报告5，611148、I/O数据分析784189、数据库分析71042210、审核数据字典8，9212311、系统设计报告10222512、软件开发1115154013、硬件采购安装1110387814、网络实施1165.583.515、系统实施报告12，13，1421.58516、软件测试15669117、硬件测试1541.592.518、网络测试1541.59419、系统测试报告16，17，18119520、人员培训19429721、系统切换19229922、系统切换报告20，2111100系统规划系统分析系统设计系统实施系统测试系统切换项目工期估计和费用估计表(总成本100万元)41波音公司的项目估算模版估算成本包括直接成本：人、材料、设备等间接成本：不好直接分摊的成本，间接率不可预见费10%储备金：价差预备费、应急储备金和管理储备金影响估算的因素市场价格：经济法规和价格政策人为因素：出发点和工具的选取任务执行者具体估计人员的风格专业评估人员行业权威实际的估算中的方法运用和项目经理的职责灵活综合运用各种估算方法，考虑估算计算的时间和费用问题；尽量用简单的方法，全面考虑各种因素。说明估算方法的合理性，考虑各种风险，进行事前考虑，招投标合同条款。学习曲线当项目涉及到陌生的业务领域时，成本估算，特别是劳动力成本的估算更为困难。比如：项目需要组装30套复杂电子设备，公司对此没有经验。成熟经验表明：组装多个该种设备，每一套平均需要大约80个工时。如果每个工时工资为20元，则组装30套电子设备的劳动力成本为：20（元/小时）80（小时/套）

30（套）=48000（元）时间产量实际上。这可能低估了劳动力成本，因为：效率逐步提高并稳定在某一水平。学习曲线学习率：当产量以倍数增加时，工作效率也以固定比率提高，即产量增加1倍时，单位产量的时间会以固定的比例减少，这一比例称为学习率。单位产量所需时间为：其中：Tn:第n单位产出所需要的时间T1:第1单位产出所需要的时间n:所生产的数量r:lg（学习率）/lg2生产数量为N的产品需要的总时间为：对30套电子设备组装，假定工作人员学习率是90%，每套需要80小时是经过10套后才达到的，因此：第一套设备的组装时间为：

r=lg(0.90)/lg(2)=-0.15280=T1(10)r

T1=113.52小时前10套设备的组装时间为：小时后20套设备的组装时间为：2080=1600小时总的劳动力成本：20（元/小时）（907.55+1600）=50151元比估算的48000元多了2151元，约4.48%.成本估算—项目全寿命周期在设计阶段兼顾考虑：建设成本运营成本运营收益设计阶段的多投入往往有回报的这些努力可以减少项目运营成本,或是增加运营收益.评估所做的一切努力是否值得:

成本预算成本预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总,以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准（PV曲线）。

项目范围说明书提供了汇总预算，但计划活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。

成本预算输入工具和技术输出.1项目范围说明书.2工作分解结构.3工作分解结构字典.4活动成本估计.5活动成本估计支持细节.6项目进度.7资源日历.8合同.9成本管理计划

.1成本汇总

.2储备金分析

.3参数估算

.4资金限制平衡.1成本基线.2项目资金需求.3成本管理计划

（更新）.4请求的变更是一种按时间分段的预算，可以用来测量和监控项目的成本绩效一般以s曲线形式表示

成本预算编制项目总预算分摊到各个工作包工作包预算成本分摊到各个活动确定各个活动预算的投入时间制定项目累计预算成本曲线C

——使用WBS

——使用甘特图法方法同估算，自上而下和自下而上

建造60000美元

包装机100000美元

设计24000美元

安装调试16000美元包装机项目工作分解结构项目预算BAC123456789101112设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本（单位：千美元）累积预算成本曲线（BCWS或PV）55累积预算成本曲线总的计划支出当日实际支出与计划支出之间的差异费用支出时间(今天)实际支出计划支出项目成本控制概念。项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。项目成本控制主要内容：（1）检查成本实际执行情况；（2）发现实际成本和计划成本的偏差；（3）分析原因，确定需要采取的纠正措施。项目成本控制原理及过程成本（费用）偏离的计算经过四个步骤：（1）确定计算的时间点t（2）确定t时刻预算费用（3）确定t时刻发生的实际费用（4）计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差＝t时刻预算费用－t时刻发生的实际费用如果费用偏差大于零，表示项目费用节约；如果费用偏差小于零，表示项目费用超支。这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制部门得到，这些费用都必须是经过审核的。成本控制的依据、工具和方法、结果项目成本控制的依据：成本基准计划（成本预算过程的输出）成本管理计划（如何对项目成本进行计划和安排的指导性文件）执行情况报告变更申请（项目干系人提出的更改项目工作内容和成本的申请）成本控制的依据、方法、结果项目成本控制方法：偏差分析法（挣值分析法）费用变更控制法（规定了改变成本基准计划的步骤，包括书面工作、跟踪系统和成本变更控制系统）补充计划编制法（对项目成本基准计划进行相应的修订的变更说明）挣值分析法定义：将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度是否符合计划的要求。(1)已完成工作的预算成本(BCWP)(2)计划完成工作的预算成本（BCWS）(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）实际完成工作的预算成本(BCWP)

•BCWP（BudgetCostofWorkPerformed）也叫做挣值（EV,Earnedvalue)。概念。经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，该值应等于计划完成工作的预算成本。•

它是实际完成工作的价值BCWP=实际完成工作量×预算费用定额计划完成工作的预算成本（BCWS）•BudgetedCostofWorkScheduled

概念。经批准的在某一计划时间期限内计划要完成的预算成本(包括所分摊的所有间接费)。•

当项目全部完成时，该成本应等于项目的总预算。BCWS=计划完成工作量×预算费用定额实际完成工作的实际成本（ACWP）ActualCostofWorkPerformed概念是指在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。即为完成这些工作所支出的实际花费。ACWP=实际完成工作量×实际单位费用挣值法的四个评价指标（1）费用偏差CV(CostVariance)。CV是指在某个检查点上BCWP与ACWP之间的差异，即：

CV=BCWP－ACWP。当CV为负值时，即表示项目运行超支，实际费用超出预算费用。当CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用。挣值法的四个评价指标（续）（2）进度偏差（ScheduleVariance）。SV是指在某个检查点上BCWP与BCWS之间的差异，即：

SV=BCWP－BCWS。当SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后计划进度。当SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度。挣值法的四个评价指标（续）（3）费用绩效指数CPI(CostPerformanceindex)。CPI是指BCWP与ACWP的比值，即：

CPI=BCWP/ACWP。当CPI<1时，表示超支，即实际费用高于预算费用。当CPI>1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。挣值法的四个评价指标（续）（4）进度绩效指数（Sc