战略管理培训讲师讲解课件

战略管理培训讲师：谭小琥战略管理培训讲师战略管理培训讲师：谭小琥战略管理培训讲师战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命战略管理框架实施外制定、选建立目标实施制定评估、矫实施内确立战略分析与选择吉林大学商学院高勇战略分析与选择吉林大学商学院高勇学习目的掌握常见的战略分析工具熟悉战略选择模型了解战略决策方法学习目的掌握常见的战略分析工具第一阶段信息输入阶段：外部环境因素与内部环境因素评价。第二阶段匹配阶段：BCG矩阵分析、SWOT矩阵分析、SPACE矩阵分析等等。

将外部机会和威胁与内部优势和弱点相匹配是有效建立被选战略的关键！第三阶段决策阶段：战略选择矩阵、QSPM矩阵。

对战略决策负责的永远是战略家自己，而不是各种分析方法。框架第一阶段信息输入阶段：外部环境因素与内部环境因素评价。框EFE矩阵实例—UST公司的外部因素评价矩阵实例关键外部因素权数评分加权分数机会1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.1510.152.公共场所禁烟呼声的不断增加0.0530.153.无孔不入的互联网广告业的发展0.0510.054.平克顿（Pinkerton）在烟草市场的领先地位0.1540.605.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.1030.30威胁1.反对烟草业的立法2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区4.来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传5.克林顿政府（ClintonAdministration）0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20合计1.002.10从表中可以得知：“克林顿政府”因素的权数为2.0，是影响该产业因素的最重要因素，公司的总加权分数为2.10，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁的战略方面低于产业水平。EFE矩阵实例—UST公司的外部因素评价矩阵实例关键外部因素竞争态势矩阵实例关键成功因素权数雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司评分加权总数评分加权总数评分加权总数广告产品质量价格竞争力管理财务状况顾客忠诚度全球业务拓展市场份额0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15合计1.003.153.252.80说明：（1）1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；（2）加权合计分数表明，宝洁公司是最弱的；（3）本实例简化为8个关键成功因素，实际中8个因素有些少。从上表可以看出，广告和全球业务拓展是最重要的成功关键因素，权数为0.20；雅芳公司和欧莱雅公司（L’Oreal）的产品质量上乘，评分为4；雅芳公司的财务状况较好，评分为4；宝洁公司在所有公司中整体最差，总加权分数为2.80。竞争态势矩阵实例关键成功因素权数雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司评IFE矩阵实例关键内部因素权数评分加权分数内部优势1.美国最大的赌博公司2.在拉斯维加斯的上座率超过95%3.不断增加的自有现金流4.在拉斯维加斯拥有长达1英里的场地5.强有力的管理团队6.大部分场地设有小卖点7.提供最低消费点8.长期规划9.家庭温馨的声音10.财务比率0.050.100.050.150.050.050.050.050.050.0544343334330.200.400.150.600.150.150.150.200.150.15内部劣势1.大部分资产都集中在拉斯维加斯2.经营业务单一3.有家庭氛围,但并非特别好4.娱乐设施5.合资企业最近的亏损0.050.050.050.100.10122110.050.100.100.100.10合计1.002.75塞克斯杂耍公司（CircusCircusEnterprises）内部因素评价矩阵IFE矩阵实例关键内部因素权数评分加权分数内

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题是根本不能被数量化的。

——彼得-德鲁克战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。目录

1.战略分析工具（匹配）

2.战略方案选择

3.战略决策方法目录1.战略分析工具（匹配）2.战略方案选择3.

为制定战略方案而进行的外部、内部关键因素匹配关键内部因素关键外部因素战略方案能力过剩+有线电视产业20％的=收购有线电视公司（内部优势）年增长率（外部机会）(SO战略)能力不足+两家主要的外部竞争者=通过收购竞争者的（内部劣势）退出本产业（外部机会）设施实行水平一体化

(WO战略)很强的研发实力+年轻成人的数量在减少=为年长的成人（内部优势）（外部威胁）开发新产品

(ST战略)低落的员工士气+强有力的工会活动=推出新的员工福利（内部劣势）（外部威胁）一揽子计划

(WT战略)为制定战略方案而进行的外部、内部关键因素匹配关键内部因素1.SWOT战略选择图content劣势content机会content威胁优势content1.SWOT战略选择图content劣势content机会优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT

SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O1111111SWOT—分析矩阵

关键竞争要素关键环境要素优势（S）S10.75S20.21S30.39S40.15S50.421.92劣势（W）W10.11W20.10W30.30W40.42W50.201.13机会（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO战略WO战略威胁（T）T10.40T20.43T30.45T40.06T50.161.5ST战略WT战略SWOT—分析矩阵关键竞争要素优势（S）劣

一个食品公司的SWOT矩阵内部优势与劣势

外部机会与威胁优势（S）1．流动比率增长到2.522．盈利率上升到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息系统5．市场份额提高到24%弱点（W）

1．法律诉讼尚未了结

2．工厂设备利用率已降到74%3．缺少一个战略管理系统

4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会（O）

1．西欧的联合

2．用户选购商品对健康因素的关切

3．亚洲自由市场经济的兴起

4．对汤料的需求每年增长10%5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁（T）

1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位

3．不稳定的亚洲经济

4．罐头盒不能被生物降解

5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）一个食品公司的SWOT矩阵内部优势优势（S）弱点（应注意的问题及误区

SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。

SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。

应注意的问题及误区SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战2.波士顿矩阵（BCG，1960）

波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。市场增长率-市场占有率矩阵（波士顿BCG矩阵）特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。2.波士顿矩阵（BCG，1960）波士顿咨询公司是波士顿矩阵低高低

相对市场份额

波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效市场增长高问号瘦狗明星金牛确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估？波士顿矩阵低高低相对市场份额波士顿矩阵帮助多种经问号（questionmarks）---位于第一象限，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。“问号”是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开发）还是出售的决定。明星（stars）---位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。现金牛（cashcows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。狗（dogs）---位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。问号（questionmarks）---位于第一象限，在高BCG的增长-份额矩阵波士顿矩阵BCG的增长-份额矩阵波士顿矩阵案例：一家自行车公司市场增长率销售额对手销售额相对份额普通2%200015001.33山地15%80012000.67玩具12%40020000.20小轮车5%1009000.11四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车，相应数据如下：案例：一家自行车公司市场增长率销售额对手销售额相对份额普通2

自行车公司的分析矩阵普通相对市场占有率高低销售增长率高低明星问号现金牛瘦狗玩具山地20%10%4210.50.25攀岩自行车公司的分析矩阵普通相对市场占有率销售增长率高BCG矩阵在战略分析中的应用分析各经营业务产品间的资金流向☆适量的正或负资金流？大量的负资金流大量的正资金流金牛适量的正或负资金流瘦狗高低高低相对市场占有率—资金形成销售增长率—资金使用BCG矩阵在战略分析中的应用分析各经营业务产品间的资金流向☆相应的战略假设指导思想：公司的主要经营目的在于发展和盈利，而一个经营多种业务的公司其主要长处在于它能把高盈利、低发展潜力业务产品的资金投向有长期发展和盈利潜力高的、有吸引力的业务产品中去，能够通过资金的平衡调度达到系统的总体优化。相应的战略假设指导思想：

资源配置的基本假设相对市场占有率高低市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗资源配置的基本假设相对市场占有率市从BCG矩阵得出的战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要净资金流明星保持/扩大高高接近于0或小负数金牛保持高低大正数问号扩大利用/退出无或亏损低或亏损很高回收负数正数瘦狗利用/退出低或亏损回收正数从BCG矩阵得出的战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力金牛☆☆？？狗狗金牛业务产品发展动向示意图金牛☆☆？？狗狗金牛业务产品发展动向示意图表征现象直观生动含有较少的主观意识因素可以用于战略研究初期阶段的产品分析工作一些企业如日本公司、美国公司（如明德公司）在企业中推行这种方法，获得了一定的成效。BCG矩阵的优点表征现象直观生动BCG矩阵的优点BCG矩阵的假设该分析法的假设前提：行业的吸引力由市场销售增长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示；企业的盈利多少和企业销售量大小是大体一致的；公司的各项业务资金投放和回收是相对平衡的。仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。BCG矩阵的假设该分析法的假设前提：行业的吸引力由市场销售增1.没有时间特性向量。2.矩阵不能完全反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会3.无法反映出企业尚未涉足的领域4.经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观。5.瘦狗单位不一定就应当or能够很快放弃。

BCG矩阵的局限性BCG矩阵的适用性：企业外部环境稳定，市场需求的增长比较容易预测、不出现难以预料的变化！1.没有时间特性向量。BCG矩阵的局限性BCG矩阵的适用性：发展：新波士顿矩阵（1983）分层（饮食业）僵持（农产品初加工）专业分工（专业店、大型超市）产量规模（汽车、彩电）多少小大竞争地位的差别取得独特优势的途径新波士顿矩阵的提出，为旧波士顿矩阵的应用进一步限定了范围，使这一方法的运用进一步深化。发展：新波士顿矩阵（1983）分层僵持专业分工产量规模多少小企业竞争地位的差异图新波士顿矩阵22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分层产量规模僵持专业分工企业取得的独特优势市场占有率投资回报率企业竞争地位的差异图新波士顿矩阵22%1×4×10×大分3.GE矩阵收获/放弃选择/盈利DEGFABC123454321行业吸引力高中低业务实力投资/成长市场份额高中低行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。矩阵中，圆圈表示行业规模或产品／细分市场，圆圈中阴影部分表示企业某项业务的市场占有率3.GE矩阵收获/放弃选择/盈利DEGFABC1234543986357124GE矩阵谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。。通用矩阵的不足986357124GE矩阵谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持GE矩阵象限市场引力/公司实力战略1引力大实力强力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价格、高收益。2引力大实力中等发展：敢冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，力求迅速提高市场占有率。3引力大实力弱扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远利益，应尽可能提高当前投资量。4引力一般实力强维持现有产品市场地位：注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。5引力一般实力一般稳定平衡：重视确保收益和做风险性较小的投资。GE矩阵象限市场引力/公司实力战略1引力大力保优势：集中资金GE矩阵象限市场引力/公司实力战略6引力一般，实力弱选择地投资：即选择那些能迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。7引力小，实力强收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资。8引力小，实力一般停止投资：力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。9引力和实力均很小撤退收缩：要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去。GE矩阵象限市场引力/公司实力战略6引力一般，选择地投资：即4.SPACE矩阵分析（战略地位与行动评价,strategicpositionandactionevaluationmatrix)

SPACE是用两个内部要素和两个外部要素来确定企业总体战略地位的。两个内部要素是财务优势（FS）和竞争优势（CA），两个外部要素是环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。四个因素对确定企业总体战略地位是最为重要的4.SPACE矩阵分析（战略地位与行动评价,strategi财务优势（FS）：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的方便性、业务风险。竞争优势（CA）：市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用度、专有技术知识、对供应商和经销商的控制。环境稳定性（ES）（环境稳定说明有更好的战略）：技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性。产业优势（IS）：增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率。

四要素普遍采用变量举例财务优势（FS）：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA保守防御进取竞争FS战略地位与行动评价矩阵-6-5-4-3-2-1-6-5-4-3-2-101234560123456-1-2-3-4-5-6-1-2-3-4-5-6654321654321防御地位FSESISCA横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略竞争地位进攻地位保守地位财务实力要素竞争优势要素产业实力要素环境稳定要素清算紧缩维持现状不相关多元化相关多元化放弃市场集中战略成本领先战略相关型并购纵向联合市场集中相关多元化不相关型并购差异战略转向战略地位与行动评价矩阵-6-5-4-3-2目录

1.战略分析工具

2.战略方案选择

3.战略决策方法目录1.战略分析工具2.战略方案选择3.战略决策1、公司过去的战略2、高层管理者对风险的态度3、公司环境4、公司文化与权力关系5、低层管理者或职能部门人员的态度6、竞争者的行为和反应7、时限的长短1.战略选择的影响因素1、公司过去的战略1.战略选择的影响因素2.战略选择的方法战略选择常用的方法有：SWOT分析战略选择矩阵大战略矩阵等。这种分析的思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。战略选择不是战略决策，这里只是进行战略匹配，主要目的是确定备选战略！2.战略选择的方法战略选择常用的方法有：1）SWOT综合分析—战略图

2.01.51.00.50.51.01.52.02.01.51.00.50.51.01.52.0SOST关键环境要素机会威胁劣势关键竞争要素优势1）SWOT综合分析—战略图2.01.5SWOT分析模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战略集中战略降低弱势型战略产品开发战略加强管理回避威胁性战略开发新细分市场进入新地区克服威胁型战略一体化战略多元化战略防卫型战略改变产品或市场榨取撤退（2）（1）（3）（4）SWOT分析模型关键优势关键劣势大量机会大量威胁积极发展型战2）战略选择矩阵企业劣势企业优势企业内部调整资源分配通过收购或合并从外部增强资源、能力ⅠⅡⅢⅣ纵向一体化企业联合战略压缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新多元化战略2）战略选择矩阵企业劣势企业优势企业内部调通过收购或合并从外迅速增长的市场竞争地位强缓慢增长的市场竞争地位弱1.集中单项经营2.纵向一体化3.相关多元化1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.被其它企业兼并或出售给竞争对手6.放弃该行业的竞争1.战略调整2.横向一体化3.纵向一体化4.多元化经营5.抽资或者放弃6.清算1.向国际市场发展2.相关多元化经营3.不相关多元化经营4.横向一体化5.纵向一体化6.集中单项经营，战胜弱小对手，扩大市场份额3）大战略矩阵ⅡⅠⅣⅢ迅速增长的市场竞争地位强缓慢增长的市场竞争地位弱1.集中单项目录

1.战略分析工具

2.战略方案选择

3.战略决策方法目录1.战略分析工具2.战略方案选择3.战略决策QSPM矩阵（定量战略计划矩阵quantitativestrategicplanningmatrix）这一技术客观地表明了哪一种备选战略是最佳战略。是一种使战略家基于事先确认的外部及内部关键因素来客观评价备选战略的工具。QSPM中包括的被选战略的数量、战略组合的数量均不限，但只有在同一组内的各战略才可被进行相互比较和评价。QSPM矩阵这一技术客观地表明了哪一种备选战略是最佳战略。是QSPM备选战略关键因素权重战略1战略2略战3关键外部因素经济政治/法律/政府社会/文化/人口/环境技术竞争关键内部因素理管市场营销财务会计生产作业研究与开发计算机信息系统QSPM备选战略关键因素权重战略1战略2略战3关键外部因素经列出关键的外部机会与威胁和内部优势与弱点。（内外至少各包括１０个）给出内外关键因素的权重。列出被选战略方案。确定吸引力分数（attractivenessscores,AS）。AS确定法：依次考察各外部或内部关键因素，提出“这一因素是否影响战略的选择？”回答“是”，对这一因素对各战略进行比较。回答“否”，不给该组战略以吸引力分数。1=没有吸引力；2=有一些吸引力；

3=有相当吸引力4=很有吸引力计算吸引力总分（ＴＡＳ）。计算吸引力总分和。步骤列出关键的外部机会与威胁和内部优势与弱点。步骤备选战略关键因素权重在欧洲建合资企业在亚洲建合资企业1.欧洲的统一.014.042.022.消费者在选购商品时更加重视健康因素.154.603.453.亚洲自由市场经济的上升.102.204.404.对汤料的需求每年增长10%.153.454.60机会5.北美自由贸易协定.05----1.对食品的需求每年仅增长10%.103.304.402.ConAgra’Banquet电视食品以27.4%的市场份额领先.05----3.不稳定的亚洲经济.104.401.104.罐头盒不能被生物降解.05----威胁5.美元的贬值.154.602.30ASTASASTAS坎贝尔汤料公司的QSPM矩阵备选战略关键因素权重在欧洲建合资企业在亚洲建合资企业1.欧洲战略管理培训讲师讲解课件应用战略选择模型的局限性1、直觉判断与经验假设很重要2、文化因素对战略选择的影响3、战略管理者的技巧应用战略选择模型的局限性1、直觉判断与经验假设很重要战略选择的误区1、盲目跟随2、墨守成规3、针锋相对4、过度多元5、孤注一掷6、本末倒置7、顾此失彼战略选择的误区1、盲目跟随ThankYou!ThankYou!战略管理培训讲师：谭小琥战略管理培训讲师战略管理培训讲师：谭小琥战略管理培训讲师战略管理框架实施外部分析制定、选择战略建立目标体系实施制定的战略评估、矫正、调整实施内部分析确立企业使命战略管理框架实施外制定、选建立目标实施制定评估、矫实施内确立战略分析与选择吉林大学商学院高勇战略分析与选择吉林大学商学院高勇学习目的掌握常见的战略分析工具熟悉战略选择模型了解战略决策方法学习目的掌握常见的战略分析工具第一阶段信息输入阶段：外部环境因素与内部环境因素评价。第二阶段匹配阶段：BCG矩阵分析、SWOT矩阵分析、SPACE矩阵分析等等。

将外部机会和威胁与内部优势和弱点相匹配是有效建立被选战略的关键！第三阶段决策阶段：战略选择矩阵、QSPM矩阵。

对战略决策负责的永远是战略家自己，而不是各种分析方法。框架第一阶段信息输入阶段：外部环境因素与内部环境因素评价。框EFE矩阵实例—UST公司的外部因素评价矩阵实例关键外部因素权数评分加权分数机会1.无烟烟草制品市场对全球烟草市场的冲击0.1510.152.公共场所禁烟呼声的不断增加0.0530.153.无孔不入的互联网广告业的发展0.0510.054.平克顿（Pinkerton）在烟草市场的领先地位0.1540.605.对戒烟更大的社会压力导致消费者转向其他替代品0.1030.30威胁1.反对烟草业的立法2.由于对烟草生产限制而愈加激烈的生产竞争3.无烟烟草制品市场转向美国西南部地区4.来自食品与医药管理局（FDA）不友好的媒体宣传5.克林顿政府（ClintonAdministration）0.100.050.050.100.20232210.200.150.100.200.20合计1.002.10从表中可以得知：“克林顿政府”因素的权数为2.0，是影响该产业因素的最重要因素，公司的总加权分数为2.10，说明公司在努力追求利用外部机会和回避外部威胁的战略方面低于产业水平。EFE矩阵实例—UST公司的外部因素评价矩阵实例关键外部因素竞争态势矩阵实例关键成功因素权数雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司评分加权总数评分加权总数评分加权总数广告产品质量价格竞争力管理财务状况顾客忠诚度全球业务拓展市场份额0.200.100.100.100.150.100.200.05143444410.200.400.300.400.600.400.800.05443334240.800.400.300.300.450.400.400.20334332230.600.300.400.300.450.200.400.15合计1.003.153.252.80说明：（1）1=较大的劣势；2=较小的劣势；3=较小的优势；4=较大的优势；（2）加权合计分数表明，宝洁公司是最弱的；（3）本实例简化为8个关键成功因素，实际中8个因素有些少。从上表可以看出，广告和全球业务拓展是最重要的成功关键因素，权数为0.20；雅芳公司和欧莱雅公司（L’Oreal）的产品质量上乘，评分为4；雅芳公司的财务状况较好，评分为4；宝洁公司在所有公司中整体最差，总加权分数为2.80。竞争态势矩阵实例关键成功因素权数雅芳公司欧莱雅公司宝洁公司评IFE矩阵实例关键内部因素权数评分加权分数内部优势1.美国最大的赌博公司2.在拉斯维加斯的上座率超过95%3.不断增加的自有现金流4.在拉斯维加斯拥有长达1英里的场地5.强有力的管理团队6.大部分场地设有小卖点7.提供最低消费点8.长期规划9.家庭温馨的声音10.财务比率0.050.100.050.150.050.050.050.050.050.0544343334330.200.400.150.600.150.150.150.200.150.15内部劣势1.大部分资产都集中在拉斯维加斯2.经营业务单一3.有家庭氛围,但并非特别好4.娱乐设施5.合资企业最近的亏损0.050.050.050.100.10122110.050.100.100.100.10合计1.002.75塞克斯杂耍公司（CircusCircusEnterprises）内部因素评价矩阵IFE矩阵实例关键内部因素权数评分加权分数内

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最重要的问题是根本不能被数量化的。

——彼得-德鲁克战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。目录

1.战略分析工具（匹配）

2.战略方案选择

3.战略决策方法目录1.战略分析工具（匹配）2.战略方案选择3.

为制定战略方案而进行的外部、内部关键因素匹配关键内部因素关键外部因素战略方案能力过剩+有线电视产业20％的=收购有线电视公司（内部优势）年增长率（外部机会）(SO战略)能力不足+两家主要的外部竞争者=通过收购竞争者的（内部劣势）退出本产业（外部机会）设施实行水平一体化

(WO战略)很强的研发实力+年轻成人的数量在减少=为年长的成人（内部优势）（外部威胁）开发新产品

(ST战略)低落的员工士气+强有力的工会活动=推出新的员工福利（内部劣势）（外部威胁）一揽子计划

(WT战略)为制定战略方案而进行的外部、内部关键因素匹配关键内部因素1.SWOT战略选择图content劣势content机会content威胁优势content1.SWOT战略选择图content劣势content机会优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………优势-S弱势-W威胁-T优势项目弱势项目利用机会克服弱势减少弱势回避威胁利用优势回避威胁发挥优势利用机会SOWOSTWT

SWOT矩阵是制订战略的匹配阶段的分析工具。这个矩阵是在内部、外部关键成功因素确定的基础上，根据判断结果将内部优势与弱势、外部机会与威胁分别列出，由内部与外部的两种状态以及相互匹配关系，形成了左列四种不同的组合。优势-弱势-机会-威胁矩阵(SWOT)机会-O1111111SWOT—分析矩阵

关键竞争要素关键环境要素优势（S）S10.75S20.21S30.39S40.15S50.421.92劣势（W）W10.11W20.10W30.30W40.42W50.201.13机会（O）O10.82O20.50O30.05O40.10O50.181.65SO战略WO战略威胁（T）T10.40T20.43T30.45T40.06T50.161.5ST战略WT战略SWOT—分析矩阵关键竞争要素优势（S）劣

一个食品公司的SWOT矩阵内部优势与劣势

外部机会与威胁优势（S）1．流动比率增长到2.522．盈利率上升到6.943．员工士气高昂4．拥有新的计算机信息系统5．市场份额提高到24%弱点（W）

1．法律诉讼尚未了结

2．工厂设备利用率已降到74%3．缺少一个战略管理系统

4．研究开发支出增加了31%5．对经销商的激励不够有效机会（O）

1．西欧的联合

2．用户选购商品对健康因素的关切

3．亚洲自由市场经济的兴起

4．对汤料的需求每年增长10%5．美国与墨西哥自由贸易协定SO战略1．收购欧洲食品公司（S1、S5、O1）2．在墨西哥建厂（S2、S5、O5）3．开发新的健康汤料（S3、O2）4．组建在亚洲销售汤料的合资企业（S1、S5、O3）WO战略1．建立在欧洲销售汤料的合资企业（W3、O1）2．开发新的PepperidgeFarm产品（W1、O2、O4）威胁（T）

1．食品销售收入每年仅增长1%2．ConAgra’sBanuqet牌电视食以27.4%的市场份额处于领先地位

3．不稳定的亚洲经济

4．罐头盒不能被生物降解

5．美元贬值ST战略1．开发新的微波炉加热电视食品（S1、S5、T2）2．开发新的可生物降解的汤料包装（S1、T4）WT战略1．停止在欧洲的不营利业务（W3、T3、T5）2．多元化经营，进入非汤料食品市场（W5、T1）一个食品公司的SWOT矩阵内部优势优势（S）弱点（应注意的问题及误区

SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战略，而不是雄心勃勃地试着去考虑新的、有创意的机会。许多很显然的威胁也可能会成为机会。

SWOT分析有时会促使管理者选择轻松的“匹配”战略，而不是雄心勃勃的延伸目标。

应注意的问题及误区SWOT分析容易被加工成用来支持现有的战2.波士顿矩阵（BCG，1960）

波士顿咨询公司是由B.Henderson在1963年创办的一家咨询公司，主要从事国际化战略和一般管理咨询，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。市场增长率-市场占有率矩阵（波士顿BCG矩阵）特别适用于多种经营的大公司在规划其多种业务结构时分析其各种业务的地位及其相互关系。2.波士顿矩阵（BCG，1960）波士顿咨询公司是波士顿矩阵低高低

相对市场份额

波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效市场增长高问号瘦狗明星金牛确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估？波士顿矩阵低高低相对市场份额波士顿矩阵帮助多种经问号（questionmarks）---位于第一象限，在高速增长产业中有较低的相对市场份额。资金需求量大而资金创造能力小。“问号”是因为企业面临加强（市场渗透、市场开发或产品开发）还是出售的决定。明星（stars）---位于第二象限，是企业最佳长期增长和获利机会所在。应大量投资以加强主导地位。战略：纵向和横向一体化，市场渗透，市场开发，产品开发和合资经营。现金牛（cashcows）---位于第三象限，有高相对市场份额，但竞争于低增长产业。“现金牛”是因为现金创造超过现金需要。战略：产品开发或集中多元经营，当转为弱势时，可采用收缩或剥离战略。狗（dogs）---位于第四象限，竞争于低增长产业，相对市场份额低，是无用的瘦狗。战略：先收缩，然后剥离或清算。问号（questionmarks）---位于第一象限，在高BCG的增长-份额矩阵波士顿矩阵BCG的增长-份额矩阵波士顿矩阵案例：一家自行车公司市场增长率销售额对手销售额相对份额普通2%200015001.33山地15%80012000.67玩具12%40020000.20小轮车5%1009000.11四个经营领域车型为普通、山地、玩具和攀岩自行车，相应数据如下：案例：一家自行车公司市场增长率销售额对手销售额相对份额普通2

自行车公司的分析矩阵普通相对市场占有率高低销售增长率高低明星问号现金牛瘦狗玩具山地20%10%4210.50.25攀岩自行车公司的分析矩阵普通相对市场占有率销售增长率高BCG矩阵在战略分析中的应用分析各经营业务产品间的资金流向☆适量的正或负资金流？大量的负资金流大量的正资金流金牛适量的正或负资金流瘦狗高低高低相对市场占有率—资金形成销售增长率—资金使用BCG矩阵在战略分析中的应用分析各经营业务产品间的资金流向☆相应的战略假设指导思想：公司的主要经营目的在于发展和盈利，而一个经营多种业务的公司其主要长处在于它能把高盈利、低发展潜力业务产品的资金投向有长期发展和盈利潜力高的、有吸引力的业务产品中去，能够通过资金的平衡调度达到系统的总体优化。相应的战略假设指导思想：

资源配置的基本假设相对市场占有率高低市场增长率高低明星问号现金牛瘦狗资源配置的基本假设相对市场占有率市从BCG矩阵得出的战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力投资需要净资金流明星保持/扩大高高接近于0或小负数金牛保持高低大正数问号扩大利用/退出无或亏损低或亏损很高回收负数正数瘦狗利用/退出低或亏损回收正数从BCG矩阵得出的战略方针业务类别市场占有率方针业务盈利能力金牛☆☆？？狗狗金牛业务产品发展动向示意图金牛☆☆？？狗狗金牛业务产品发展动向示意图表征现象直观生动含有较少的主观意识因素可以用于战略研究初期阶段的产品分析工作一些企业如日本公司、美国公司（如明德公司）在企业中推行这种方法，获得了一定的成效。BCG矩阵的优点表征现象直观生动BCG矩阵的优点BCG矩阵的假设该分析法的假设前提：行业的吸引力由市场销售增长率来表示，企业实力由相对市场占有率来表示；企业的盈利多少和企业销售量大小是大体一致的；公司的各项业务资金投放和回收是相对平衡的。仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG的考虑之中。另一方面，BCG还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。BCG矩阵的假设该分析法的假设前提：行业的吸引力由市场销售增1.没有时间特性向量。2.矩阵不能完全反映出哪类领域中存在着真正有价值的投资机会3.无法反映出企业尚未涉足的领域4.经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观。5.瘦狗单位不一定就应当or能够很快放弃。

BCG矩阵的局限性BCG矩阵的适用性：企业外部环境稳定，市场需求的增长比较容易预测、不出现难以预料的变化！1.没有时间特性向量。BCG矩阵的局限性BCG矩阵的适用性：发展：新波士顿矩阵（1983）分层（饮食业）僵持（农产品初加工）专业分工（专业店、大型超市）产量规模（汽车、彩电）多少小大竞争地位的差别取得独特优势的途径新波士顿矩阵的提出，为旧波士顿矩阵的应用进一步限定了范围，使这一方法的运用进一步深化。发展：新波士顿矩阵（1983）分层僵持专业分工产量规模多少小企业竞争地位的差异图新波士顿矩阵22%20%18%16%14%12%10%8%6%4%2%01×4×10×大分层产量规模僵持专业分工企业取得的独特优势市场占有率投资回报率企业竞争地位的差异图新波士顿矩阵22%1×4×10×大分3.GE矩阵收获/放弃选择/盈利DEGFABC123454321行业吸引力高中低业务实力投资/成长市场份额高中低行业吸引力和企业竞争地位各分为高、中、低三档，组合成9象限的矩阵。各档的分界点由评分时采用的记分方式决定，如采用5分制评分时，分界点则为2.33和3.67。矩阵中，圆圈表示行业规模或产品／细分市场，圆圈中阴影部分表示企业某项业务的市场占有率3.GE矩阵收获/放弃选择/盈利DEGFABC1234543986357124GE矩阵谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持优势有限收获选择性补充全面收获有限扩充或先撤退减少损失（市场吸引力）高高中中低低（企业竞争力）按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。该矩阵考察的因素大为增加，其中相当一部分要通过主观判断。尽管选择的内外部因素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有直接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。。通用矩阵的不足986357124GE矩阵谨慎进入市场选择性成长全力奋斗保持GE矩阵象限市场引力/公司实力战略1引力大实力强力保优势：集中资金，扩大规模，实现高质量、高价格、高收益。2引力大实力中等发展：敢冒风险，从长远出发，以领先于同行业为目标，力求迅速提高市场占有率。3引力大实力弱扶持：以提高产品市场地位为最大目标。为追求长期、长远利益，应尽可能提高当前投资量。4引力一般实力强维持现有产品市场地位：注意抓住市场机会，维持与扩大收益性。为此，所需的资金应优先投入。5引力一般实力一般稳定平衡：重视确保收益和做风险性较小的投资。GE矩阵象限市场引力/公司实力战略1引力大力保优势：集中资金GE矩阵象限市场引力/公司实力战略6引力一般，实力弱选择地投资：即选择那些能迅速地探明问题所在，并且有希望尽快解决的产品，以便明确产品发展方向，防止不必要损失。7引力小，实力强收获：即以实现收入最大化为目标，以便将由这类事业中所获收益转到有前途的事业上去。对这类产品应尽可能减小投资。8引力小，实力一般停止投资：力争短期内收入最大，不参加低价竞争，允许市场占有率下降，为撤退做好准备。9引力和实力均很小撤退收缩：要以回收资金、减少损失为目标，果断地加以淘汰，将剩余资源投入到其他事业上去。GE矩阵象限市场引力/公司实力战略6引力一般，选择地投资：即4.SPACE矩阵分析（战略地位与行动评价,strategicpositionandactionevaluationmatrix)

SPACE是用两个内部要素和两个外部要素来确定企业总体战略地位的。两个内部要素是财务优势（FS）和竞争优势（CA），两个外部要素是环境稳定性（ES）和产业优势（IS）。四个因素对确定企业总体战略地位是最为重要的4.SPACE矩阵分析（战略地位与行动评价,strategi财务优势（FS）：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现金流动、退出市场的方便性、业务风险。竞争优势（CA）：市场份额、产品质量、产品生命周期、用户忠诚度、竞争能力利用度、专有技术知识、对供应商和经销商的控制。环境稳定性（ES）（环境稳定说明有更好的战略）：技术变化、通货膨胀率、需求变化性、竞争产品的价格范围、市场进入壁垒、竞争压力、价格需求弹性。产业优势（IS）：增长潜力、赢利潜力、财务稳定性、、专有技术知识、资源利用、资本密集性、进入市场的便利性、生产效率和生产能力利用率。

四要素普遍采用变量举例财务优势（FS）：投资收益、杠杆比率、偿债能力、流动资金、现战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA（竞争优势）保守防御进取竞争FS（财务优势）ES（环境稳定性）IS（产业优势）0123456-6-5-4-3-2-1123456-6-5-4-3-2-1选择构成FS、IS、CA、ES的一组变量对构成FS、IS轴的各变量从+1（最差）到+6（最好）的评分值。而对构成ES、CA轴的各变量给予从-1（最好）到-6（最差）的评分值将各数轴所有变量的评分相加，再除以各数轴的变量总数，得出各数轴的平均分数将各坐标轴的分数相加，得出X轴和Y轴数值绘出焦点操作方式：战略地位与行动评价矩阵（SPACE）CA保守防御进取竞争FS战略地位与行动评价矩阵-6-5-4-3-2-1-6-5-4-3-2-101234560123456-1-2-3-4-5-6-1-2-3-4-5-6654321654321防御地位FSESISCA横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素横轴代表两个内部因素纵轴代表两个外部因素根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合根据企业的不同，其轴线可代表不同的变量组合给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值给选定变量一定的评分，求出各数轴所有变量的平均分值将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量将两个X轴和Y轴上的分值分别相加，得到X和Y的值，其交点和原点连接形成一个向量向量所在的象限就表明企业应采取的战略竞争地位进攻地位保守地位财务实力要素竞争优势要素产业实力要素环境稳定要素清算紧缩维持现状不相关多元化相关多元