和谐为项目管理注入动力-浅谈广州大学城工程的项目管理

和谐为项目管理注入动力——浅谈广州大学城工程的项目管理【摘要】州大学城是一项“功在当代、利在千秋”的世纪伟业和民心工程，也是广州市所有重点工程中最不同凡响的一个建设项目。广州市建筑机械施工有限公司中标的一期工程房建七标，总造价３．７亿元，自２００３年１０月１日开工至２００４年６月３０日完工，在短短八个月时间，必须完成１９．３万平方米的房屋建筑以及小市政道路、桥涵工程，质量目标最低也须是市样板工程，标志性建筑工程质量须达广东省优良样板工程标准及以上并需争创“鲁班奖”工程，工程工期紧、规模大、质量要求高，需要协调的工序较多。针对这一工程实际，大学城房建七标项目部引进全新的项目管理理念，以超常规的方法进行运作，把握时机推动项目管理的持续改进，实现和谐发展。

广州大学城是一项“功在当代、利在千秋”的世纪伟业和民心工程，也是广州市所有重点工程中最不同凡响的一个建设项目。广州市建筑机械施工有限公司中标的一期工程房建七标，总造价３．７亿元，自２００３年１０月１日开工至２００４年６月３０日完工，在短短八个月时间，必须完成１９．３万平方米的房屋建筑以及小市政道路、桥涵工程，质量目标最低也须是市样板工程，标志性建筑工程质量须达广东省优良样板工程标准及以上并需争创“鲁班奖”工程，工程工期紧、规模大、质量要求高，需要协调的工序较多。针对这一工程实际，大学城房建七标项目部引进全新的项目管理理念，以超常规的方法进行运作，把握时机推动项目管理的持续改进，实现和谐发展。

真诚工作营建人的和谐

统一思想。项目部第一时间对全体员工进行了思想教育，使员工明确建大学城的时代意义与历史价值，发动员工以一种负责、敬业、主动克服困难的精神和认真严谨的工作态度开展工作，用实际行动体现自我价值，奉献社会。在思想统一的前提下，全体施工人员充分发挥主观能动性、创造性，认真践行指挥办的每一条指令，将其作为奋斗目标，确保各项工作按时按质完成。正因如此，该标段创造出第一个响锤打桩、第一个主体结构封顶、第一个全部通过预验收、第一个食堂点火的佳绩。以人为本。长时间高强度的工作，错综复杂的工作关系，对每个员工都会产生很大的压力，项目管理者充分认识这一问题，高度重视每个员工的工作、生活状态，关心员工的工作、学习、健康，乃至他们的家庭困难，并积极主动地帮助。工作能力有差距，单独辅导；生病了，及时给予照顾；同时还针对个别家属的不理解，一方面找家属做工作，一方面利用一些节日活动，把员工家属请进大学城，向他们介绍大学城建设情况，并组织一系列的活动，争取家属的理解和支持，解除员工的后顾之忧，使员工能够全心全意投入工作。积极沟通。及时准确理解指挥办的要求，真诚、自觉接受校方、业主驻场代表和现场监理的监督和指导，使各方面形成了一切为了工程利益的工作伙伴关系；主动和质监站、设计院联系，及时处理工程问题。始终以“做一个工程、树一块丰碑、交一片朋友”为经营宗旨，以真诚换理解，使各方面的工作都得到各方的主动配合，形成一种和谐的合作氛围。主动服务。尊重和公平对待分包单位及材料供应商，主动解决他们的困难；关心民工，及时了解民工动态，并按时发放民工工资。特别在节日期间，组织一系列送温暖活动，保证民工的稳定，使工程能够在融洽的气氛中推进。合理分工营建组织架构的和谐制度完善。开工伊始，便迅速组成项目部、工区、幢号的纵向管理层次，且以书面形式明确各层次和具体管理人员的职责及各项管理流程，使各级管理人员的工作有章可循、有据可依。职责清晰。以合同的约定和指挥办的要求为依据，对工程进度、质量、安全、文明施工等管理目标进行横向分解，并纵向下达给各部门、各幢号，设立相关责任人，使各级管理人员职责明确，岗位责任清晰，各项工作都落实到位。赏罚分明。实施月度考评，将管理人员的职责履行情况、目标完成情况作为考评的重要依据，将考评结果与奖金挂钩，进一步激发员工的积极性和执行力，提高每个员工的工作质量以保证整个工程管理的工作质量。建立项目部内部考评机制，以此调动项目部内部各工区、各幢号以及项目部所有管理人员的积极性。坚持每月进行劳动竞赛，奖勤罚懒，从而在项目部内部形成你追我赶、奋勇争先的良好氛围，有力地推动各项工作的开展。多方把关营建施工环境的和谐准备充分，流程顺畅。认真考虑各施工阶段的难点，预先做好各施工阶段的准备工作。如在工程开工之前，便认真组织工程技术人员利用有限的资料，综合分析工程的总体情况，明确各种施工关系，确立包括施工道路、临水临电及各种设施的位置，使整个施工过程不因为考虑不周而出现设施的二次搬迁，并减少由此带来的施工干扰。在施工过程中，迅速组织各种资源，及时解决主要矛盾，使各施工阶段都能够有条不紊地推进；桩基础施工阶段，除了把好质量关以外，还合理安排检测，从而实现检测不误工期，为后序施工争取时间；结构施工阶段，通过采用现场配备吊车和平板等措施，及时调配钢筋品种，通过调整全标段施工工作面，最大限度地提高砼的供应效率；装饰施工阶段，按照施工顺序，认真编排看样定板顺序，最大限度减少材料组织对施工的影响；机电施工阶段，组织各机电、弱电施工单位，逐个幢号召开现场协调会，使工序在交叉施工中保持比较良好的施工秩序；工程收尾阶段，提早安排预验收计划，扭转后期施工人员松劲的局面；验收阶段，一方面集中力量做好资料整理，另一方面组织人员地毯式检查，借助校方、监理的力量督促整改。一系列措施的实行，使资源得到合理安排，项目施工人员始终处于紧张而有序状态，对工程的顺利推进起到很好的作用。计划周密，资金到位。重视资金对项目的影响，通盘考虑，做好资金的计划，认真做好标段预算和分包预算的二级预算，并及时做好二级计量，使资金流向合理有序，避免工人因欠薪怠工、上访等各类事件的发生，也杜绝了材料商因资金问题而拒绝供应材料之类事件的发生。把好材料采购供应关。针对材料品种多、数量大，材料市场鱼龙混杂的情况，采取材料集中供应等一系列办法，使材料选定、采购、进场、验收、保管、结算处于受控状态，既保证了质量，也保证了物料和资金的流向，对整个工程的顺利推进起到关键的作用。完善的信息管理制度。充分重视信息对于庞大工程系统的重要性：第一，按照企业的质量体系建立有效文件管理制度，使文件收、发、阅、处理都处于受控状态；第二，合理规划会议，建立项目协调会、工区协调会、各管理专线例会的制度，提高会议效率，保证各种信息的及时传达；第三，实施动态管理，各工区把每天及时准确反映各幢号的资源状况、管理状况等需要解决的问题，通过每天的主要人员碰头会予以解决；第四，重视声、像、文字资料的记录、保存，工程验收后及时整理工程资料，创造出整个大学城第二个全面移交资料的好成绩。统筹兼顾营建工程管理的和谐建立健全的进度管理体系。重视进度计划的编制工作，使施工进度有章可循；重视外部协调工作，为进度管理创造良好的外部环境；解决各施工阶段的主要矛盾，有效地保证工程进度；根据各阶段的实际需求落实资源，确保有足够的资源投入；控制关键线路，采取有效措施，保证关键工序工期；严格施工进度的动态管理，及时调整进度计划使之切实可行；采取有效的赶工措施确保进度目标实现。坚持进度例会制度；坚持班前交底制度；坚持日进度统计制度；坚持进度奖惩制度。建立完善的安全管理体系。组织学习《建设工程安全生产管理条例》；与专业分包单位签订《安全生产协议书》，使职责清楚明确；开展危险源的识别工作，认清安全事故的源头；编制详细的安全保证计划，为安全管理提供依据；编制安全事故应急预案；任命安全管理员，并授予他们一票否决权，加大安全监督管理的力度；重视“三宝”的应用和“四口”的防护，打好安全管理的基础；注重对施工用脚手架的管理；加强设备的安全管理；注重小型施工机具的保养；规范施工用电；成立安全巡查小组；通过广播、墙报和发放《项目部员工手册》等方式，进行安全方面的宣传教育；加强安全档案管理；坚持安全生产责任制度、安全教育制度、安全交底制度、安全检查制度、持证上岗制度、专项方案审批制度、安全例会制度、安全奖惩制度。由于各种措施的落实，该项目实现了安全生产“零事故”的目标，并荣获广州市安监局授予的“广州市安全生产样板工地”称号。建立完善的质量管理体系。编制详细的质量保证计划，使各工区、各幢号的质量管理工作有的放矢；成立质量巡查小组并任命质量管理人员，编制《施工作业指导书》，使作业人员有章可循；编制《工程质量通病防治手册》并发放给班组，有效防止质量通病的发生；全面推进标段样板和幢号样板的二级“样板引路”，整体提升标段内各幢号的质量管理水平；严格控制材料、设备的采购质量，重视核验工作，从源头上把住质量关；狠抓质量控制重点，对关键工序进行２４小时监控，并及时做好分部分项工程的检查和验收；大力进行质量方面的宣传教育，提升管理人员和作业人员的质量意识；注重成品的质量保护；坚持图纸会审制度，将质量问题消灭在萌芽之中；坚持技术交底和工序交底制度，使作业工人明确要求，按章操作；坚持材料验收及检验制度，保证使用合格材料；坚持看样定版制度，使有据可依；坚持质量例会制度，及时协调和解决质量问题；坚持质量检查制度，及时发现和消除质量隐患；坚持质量奖惩制度，调动作业人员的积极性；开展ＱＣ小组活动，解决质量控制难点；积极推广应用“四新”技术，促进质量整体水平的提高；编制专项的施工方案，确保关键工序和分部分项工程的质量；坚持分项工程验收的“三查”