商业区项目管理实施规划完整版

xxxx地块项目管理实施规划项目建设单位：xxxxx地产开发有限公司项目管理单位：xxxxxxxxx项目管理公司2011年11月6日-0-目录TOC\o"1-3"\h\z前言 1第一章项目概况 2第二章项目管理目标和范围 3第三章项目管理组织模式 7第四章项目管理工作制度 12第五章项目投资控制管理 14第六章项目进度控制管理 18第七章项目质量控制管理 21第八章安全、文明施工和环境保护管理 25第九章项目文档信息管理 27第十章组织与协调 3433-前言烟台市建筑设计研究院项目管理公司服务宗旨：代表业主利益，以勤奋为业主服务、认真对项目负责为宗旨，进行工程项目管理，尽可能好的实现项目投资目标、进度目标、质量目标，使项目的实际投资不超过项目的计划投资，实际建设周期不超过项目计划建设周期，实际工程质量达到质量标准。项目管理理念明确自身定位，为业主创造最大价值；把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台；以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理；制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。项目管理工作守则：必须依照法律、行政法规及有关的技术标准、设计文件和工程承包合同，对承包商在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，严格、公正的执行管理任务。必须坚持管理工作程序，做到工作到岗、责任到人、技术到位、服务到家。严格遵守企业的各项规章制度、安全管理操作规程。不允许与被管理工程的设计单位、施工单位、监理单位以及材料、设备等单位有利益关系或从事中间人的贸易活动，不得行贿受贿。加强自身的职业道德和岗位技术培训，公正廉洁、一丝不苟、严格求实、秉公办事、高效创新。遵守业主的保密制度，不得泄露企业的商业机密。第一章项目概况项目名称：xxxxx地块项目建设单位：xxxxx房地产开发有限公司建设地点：位于xxxxxx区，北濒黄海，xxxx横卧海中。基地北临滨海东路，东、南至规划路，西至用地边界。本项目规划总用地面积：122717.38㎡。总建筑面积：208560㎡，其中酒店总建筑面积：46215.52㎡，分别为地下二层，建筑面积为：17827.42㎡，地上11层，建筑面积28388.1㎡，酒店建筑基底面积：2945.2㎡。2#住宅建筑面积11584.6㎡，为地下2层，地上17层，基底面积，787.6㎡。8#住宅建筑面积13960㎡，为地下3层，地上28层，基底面积，589.3㎡。建筑高度：酒店建筑高度54.2m。2#住宅建筑高度52.8m。8#住宅建筑高度85.8m。结构形式：框架剪力墙结构；抗震设防裂度7度；合理使用年限50年。第二章项目管理目标和范围以项目管理合同为管理依据，通过有序、有计划的管理活动，依据合同权利，完成合同义务，达到合同中的管理目标。过程中定期向业主和主管部门报告工程的投资、进度、质量等信息；做好投资控制、进度控制和质量控制；并负责政府方面手续的办理审批；组织好工程协调会，协调各方关系；在工程竣工时提交给业主完整的工程资料；竭诚为工程项目负责，做好项目管理服务。项目管理总体目标如下表所示：目标属性目标描述工期目标达到业主要求的合同工期36个月的总工期目标成本目标重视每个管理阶段的投资控制，力争将项目竣工的决算造价，控制在业主限定的建安费数额之内。质量目标所有单位工程、分部工程质量目标：合格安全目标无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无群体中毒事故文明施工目标按照“文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“文明工地”，树立良好社会形象项目采购目标周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度要求，其质量和性能价格比力争最优信息管理目标建立标准、高效的信息沟通、文件管理和绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关建设资料符合相应档案管理规定风险管理目标通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降到最低项目移交目标做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作。其它目标1.实现设计、监理、施工等各参建单位的协调统一，以保证主要目标实现；2.达到相关主管和监管部门满意的程度；本项目具体的管理范围如下表所示：序号工作要点工作内容描述1工作准备了解施工现场总体情况和要求；了解设计图纸提交情况和设计交底情况；了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作；了解施工组织管理和有关文件提交情况了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况；了解相关合同洽谈，签订情况；查看测量控制和其它相关的施工条件；◆与项目参建单位建立沟通联系。2资金管理根据施工总进度控制编制资金使用计划；根据相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并报业主核备；向业主提交项目进度用款报告和工程进度情况。3成本管理编制各项工作的成本控制基准；审批经监理签署的《工程款支付证书》及其它相关报表；审核经监理签署意见的竣工资料；审批经总监理工程师签发的竣工决算《工程款支付证书》。4招标采购管理根据业主需求编制招标工作计划（含设备采购招标）；审查招标代理编制的招标文件并报业主方核备；办理招标投标的相关手续；编制评标工作大纲和标准；组织投标、开标和评标工作；5合同管理协助业主商谈、签订设计、施工、监理等合同；督促相关各方履行合同；催交设备到货；检查相关单位进行设备材料验收、存放情况；合同的管理收尾。6进度管理编制进度管理计划；分析进度风险；跟踪、检查施工和采购进度；召开进度协调会议；向业主提交进度报告；更新进度基准。7质量控制编制质量管理计划；分析质量控制要点；核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况；查验测量放线，查控制网、桩位，各测控点的保护；检查、控制进场设备和材料；审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案；监控施工过程中的质量保证情况。8验收/移交管理编制工程验收工作计划；会同监理单位组织工程预验收；审核施工单位提交的竣工验收报告；审核监理单位提交的质量评估报告；进行单位工程竣工验收；办理竣工验收备案；办理《竣工移交证书》。9变更控制制定变更控制工作程序和制度；严格控制工程变更发生（建设规模、标准、内容和投资额）；组织变更必要性论证工作；核查变更过程是否符合程序和规定；更新成本控制基准；更新进度控制基准；10安全管理编制安全管理计划；识别风险因素，制定应对措施；检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况；组织安全过程检查；定期向业主提交安全工作报告。11综合协调管理审核各方工作规划的技术、经济合理性和可行性，强调重在实施，防止流于形式；及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议解决问题；外部环境协调：积极同当地政府部门联系、汇报，及时主动解决施工中遇到的外部问题，为工程建设提供良好的工作环境；设计协调：加强动态设计，组织必要的设计深化，专项工程设计和相关的设计审查工作；监理协调：充分发挥监理单位的作用；施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。建立工程例会制度，主持召开工程例会；组织进行技术专题论证会；12文件信息管理建立文件和信息管理框架；编制文件控制要求；施工图版本控制，及时更新施工用图；建立文件管理台帐，严格履行收、发文手续；整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。第三章项目管理组织模式项目管理组织结构总图建设项目业主建设项目业主专业设计分包专业施工分包其他承包商与咨询公司设计总承包商施工总承包商项目管理公司其他专业咨询公司专业设计分包专业施工分包其他承包商与咨询公司设计总承包商施工总承包商项目管理公司其他专业咨询公司项目监理公司项目管理组织结构总图项目管理公司项目管理部组织结构分解图管理公司分管领导管理公司分管领导项目总监xxx项目经理xxx项目总工程师xxx顾问团队xxxx等项目经理xxx项目总工程师xxx顾问团队xxxx等行政主管xxxx工程部主管行政主管xxxx工程部主管xxxx安全主管xxxx造价主管xxxx招投标主管xxxx政府审批手续：xxxx工程资料、后勤：xxxx土建工程师：xxxx给排水工程师：xxxxxx政府审批手续：xxxx工程资料、后勤：xxxx土建工程师：xxxx给排水工程师：xxxxxx电气工程师：xxxx暖通工程师：xxxx园林装修工程师：xxxx造价工程师：xxxxxx项目管理部组织结构及人员配置3.项目管理部成立宗旨及组织机构设置原则为了更好地满足各项建设管理工作的需要，避免管理机构设置臃肿，从而实现降管理费用的目的，我方将有针对性的设置专门组织机构—项目管理部。综合考虑项目建设周期内各个阶段的工作特点，我方将从提高管理专业化水平的角度出发，充分发挥我方建设管理资源优势，以专业化项目管理模式实现建设期的项目管理(PM)工作目标。这样既满足了建设期间项目管理繁重的工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平，有效达到降低成本的目的。执行层人员在不同岗位上实现合理调配，使各专业人员能够参与到项目不同阶段的工作中，发挥各具特长的作用，也使这些人员能够更全面的理解项目的工作目标和意图，理解其它部门的工作要求，更全面的掌握项目情况，使他们的工作能力随着项目的建设而不断提高，也能为项目的建设贡献更大的力量，最终顺利完成项目目标，同时为国家培养了全面发展的人才。4、组织机构设置方针响应招标文件的要求，满足项目重要性和特殊性的需要，充分发挥项目管理部的特点和优势，整合部门各成员组织的管理经验、专业技术、实施能力和优秀资源，以项目管理原则为指导，建立项目建设管理组织机构，项目管理部通过该组织机构对项目的建设过程实现全面项目管埋。a、符合项目的基本要求项目建设管理组织机构的设置满足“招标文件、合同文件、项目的基本情况、国家相关的规定”的要求。b、符合目标管理要求项目的总体目标包括：质量目标、进度目标、成本目标、安全目标、里程碑事件。为实现项目的总体目标，在项目建设管理组织机构的设置时，设置了现场项目管理部。项目管理部结合项目管理(PM)模式的特点，设置相应的职能，围绕着系统集成理论的目标管理开展工作，将项目建设的组织职能与目标管理高度结合在一起，将各项目标管理和指标控制贯穿于项目管理的全过程，在保证其职能部门稳定性的基础上，以服务于招标文件及合同要求为该部门的工作宗旨。c、符合项目建设阶段性特点的要求本项目建设过程涵盖了施工实施、调试验收、项目移交等阶段。考虑到不同阶段的工作目标和工作重心变化，并为更好地发挥项目管理部的整体优势，组织结构中的各部门人员又将具有可调整性。综合考虑各个阶段的工作特点，在确保按期使用的前提下从提高管理专业化水平、降低管理成本的角度出发，充分发挥我方建设管理资源，结合专业项目管理实现建设期的项目管理(PM)工作。这样既满足了建设期间繁重的项目管理工作要求，同时也提高了项目管理的专业化水平并可以在建设期间达到有效降低成本的目的。d、符合项目专业分解结构的要求项目建设从专业施工角度划分，基本分为：建筑专业、结构专业、暖通专业、给排水专业、强电专业、弱电专业、安保、环境等多方面的专业技术的组合施工。本着专业化管理的原则，在项目管理部的统一领导下，配备各专业管理人员，组织各专业人员实现不同专业的目标管理。5、项目管理部组织机构说明项目管理部将采用直线式组织形式，在具体的活动上，采用矩阵式的框架，由项目管理层、执行层两个层面组成。管理层组织机构由项目总监、项目经理、项目总工程师组成，在项目总监的统一领导下，分别负责各自职能范围内的工作并承担相应的职责，与项目总监一起组成项目建设组织机构的管理层。管理层下设执行层。其执行层由行政主管、招投标主管、工程部主管、安全主管、造价主管五个管理部门组成。该执行层在管理层的直接领导和管理下，部门之间相互协调、合作，将各自分别负责的职能有机的结合在一个共同的目标下协同工作，直接管理项目管理部各项管理工作，形成一个完整的管理执行体系。6、项目管理部职责分工项目管理部是项目建设管理核心。在建设期内设计单位、监理单位、施工总承包商、材料设备供应商等直接对项目管理部负责。项目管理部按照管理合同规定按期、保质、保量的完成工作。a、项目经理项目经理将对管理合同项目的管理全权负责。项目经理将负责保持项目每一阶段均在合同规定的范围内执行。他将负责建立、保持与业主代表的联系。重大问题及时向业主代表汇报，征得业主的意见。确保业主对项目的掌控，确保项目目标的实现。b、项目总工程师项目经理部的技术负责人，除指导资料员和各个专业工程师的技术质量工作；还将负责与公司顾问专家组的沟通协调；并在技术层面上指导和协调专业工程师与业主、设计、施工进行沟通；在采购方面负责技术规格书的审定工作。c、招投标主管招投标主管将负责组织和配合业主方的采购部门完成各项招投标的辅助工作，包括招标文件的编制，招标技术要求的编制，以及根据业主方的需求，组织评标委员会进行评标，编制评标分析报告提供给业主方。供业主方参考定标。d、工程部主管工程部主管负责领导、监督、控制所有的现场施工管理活动，保证这些施工活动在进度要求之内安全的执行，并符合所有采用的当地法规和项目的规定、程序。施工经理领导所有的现场工作人员，负责编制施工计划、进度，并以此审查、监督施工承包商的计划进度，并随时纠偏。凡涉及到工期、造价等改变的重大问题必须及时通报业主方施工负责人，接受其指示。e、安全主管安全主管直接对项目经理负责，管理现场职业健康、安全、文明施工。负责监督安全文明措施费是否专款专用，监督检查施工单位劳保、保险等是否到位。监督监理是否行使了安全监督的职责。f、行政主管在项目经理领导下，与业主相关人员协作完成项目的报批、报建等政府手续。负责项目部的项目文档管理和后勤保障管理。第四章项目管理工作制度1、设计文件、图样审查制度项目管理工程师在收到施工设计文件、图样时，在工程开工前，会同施工、监理及设计单位复查设计图样，广泛听取意见，避免图样中的差错、遗漏。2、施工图样会审设计交底制度项目管理工程师要督促、协助组织设计单位向施工单位进行施工设计图样的全面技术交底(设计意图、施工要求、质量标准、技术措施)，并根据讨论决定的事项签署书面纪要，交设计、施工单位执行。3、施工组织设计审核制度项目管理部在施工单位编制施工组织设计完毕后，除了监理对施工组织设计的审查外，还应组织项目管理部的有关人员进行审核，必要时请专家进行论证。4、工程开工申请审批制度当单位工程的主要施工准备工作已完成时，施工单位可提出(工程开工报告书)，经总监理工程师现场落实后，并经项目管理部同意后，一般工程即可审批，并报监督站。对重大工程及有争议的工程报监督站审批。5、工程材料，半成品质量抽检制度督促承包商和监理建立样品室，分部工程施工前，在监理人员审阅进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，填写材料、构件监理合格证的基础上，项目管理部的工程师对这些质保资料进行一定比例的抽查。对于有疑问的主要材料进行抽样，要求监理工程师进行监督，使用施工单位设备进行复查，不准使用不合格材料。6、隐蔽工程分项(部)工程质量抽检制度隐蔽以前，施工单位应根据《工程质量评定验收标准》进行自检，并将评定资料报监理工程师，进行隐蔽工作检查，重点部位或重要项目项目管理部工程师应进行一定比例抽检。7、工程监理制度应充分发挥监理的职能，通过监理工作制度加强本项目的四控、两管、一协调。项目管理部对现场的管理应按照国家现行的工程建设模式进行，即监理仍起到项目管理部和承包商之间的桥梁的作用。工程质量抽检制度工程质量事故处理制度10、施工进度监督及报告制度监督施工单位严格按照工程建设合同规定的进度计划组织实施，监理应每月以月报的形式向建设单位和管理单位报告各项工程的实际建设进度及其与计划对比的项目进度情况。管理单位独立地向建设单位上报管理周报和月报，以便业主对现场情况的把控。11、项目管理报告制度项目管理部应逐月编写《管理月报》，并于年末提出年度工作报告和总结，报建设单位。年度报告或“管理月报”的内容应以具体数字说明设计进度、报建进展、施工进度、施工质量、资金使用情况，以及重大的安全、质量事故、有价值的经验等。工程竣工验收制度管理日志和周会议制度项目管理工程师应逐日将所从事的工程建设管理工作写入管理日志，特别是涉及报建手续，设计、施工单位和需要返工、改正的事项，应该作详细的记录。项目管理部每周召开项目管理周例会，检查本周管理工作，沟通情况，商讨难点问题，布置下周管理工作计划，总结经验，不断提高项目管理业务水平。14、我公司项目管理部内部工作制度工程建设管理组织工作会议制度；对外行文审批制度；工程建设管理工作日志制度；工程建设管理周报、月报制度；技术、经济资料及档案管理制度；管理人员岗位责任制度；项目管理部信息管理制度；设计文件、图纸审查制度；技术交底制度等。第伍章项目投资控制管理1.项目投资控制管理的工作目标采取一切行之有效的措施，重视每个管理阶段的投资控制设计，力争将项目竣工的决算造价，控制在合同确定的建安费数额之内，或经业主确认的《工程预算书》之内。2.项目投资控制管理工作内容编制工程估算、工程量清单；全过程造价控制（变更单签证、按期完成工程量的核定、审核承包商支付申请并上报）；工程竣工决算；协助进行工程竣工审计。3.投资控制工作方法成本控制的方法是按照动态控制原理，在项目进展的全过程中以控制循环的理论为指导，进行计划值与实际值的比较，发现偏离及时采取纠偏措施。从多方面采取措施：组织措施、技术措施、经济措施与合同措施。以下将对项目实施各阶段投资控制的任务和措施进行详细分析。施工招标、发包阶段投资控制措施经济技术措施编制及审核标底，并将标底与投资计划值进行比较；审核招标文件中与投资有关的内容；对各投标文件中的主要施工技术方案作必要的技术经济比较论证。合同措施主持合同谈判，把握住合同价计算，合同价调整、付款方式等，通过合同确定投资控制，注意合同条款的内容，以尽量能避免工程中各种状况出现的签证与索赔。施工阶段投资控制措施组织措施编制本阶段投资控制详细工作流程图；在项目管理方中落实从投资控制角度进行的人员、具体任务及管理职能分工。经济措施进行工程计量（已完成的实物工程量）复核；建立审核工程付款帐单程序并执行；建立审核工程量变更程序并执行；建立索赔管理程序并执行；审核竣工决算。业主另行组织审计单位进行竣工审计合同措施依据合同，规范现场签证、变更的程序，严格按程序管理。投资控制工作流程图根据业主目标和设计文件，编制工程量清单和工程估算（PM）根据业主目标和设计文件，编制工程量清单和工程估算（PM）以合同条款形式将工程造价分解到相关责任单位（PM）以合同条款形式将工程造价分解到相关责任单位（PM）在施工过程中按进度对工程完成情况进行检查（PM）在施工过程中按进度对工程完成情况进行检查（PM）审核并批复付款申请（业主）（PM）工程竣工时组织对竣工文件的审查，以完全满足竣工条件（PM）竣工时对施工方结算报告进行审核，呈报业主(PM)业主审批决算报告并安排后续付款（业主）达到付款节点时查验申请方依据，并签署审核意见（PM）审核并批复付款申请（业主）（PM）工程竣工时组织对竣工文件的审查，以完全满足竣工条件（PM）竣工时对施工方结算报告进行审核，呈报业主(PM)业主审批决算报告并安排后续付款（业主）达到付款节点时查验申请方依据，并签署审核意见（PM）项目管理公司全过程投资控制流程图项目管理方施工阶段投资控制工作流程详图主要服务于工程变更审核、申请签证索赔、核算付款申请等工作。变更申请的提出（相关方）变更申请的提出（相关方）业主提出,PM负责审核费用;设计和施工提出,自行负责计算变更费用业主提出,PM负责审核费用;设计和施工提出,自行负责计算变更费用设计单位意见审核其必要性和合理性(PM)设计单位意见审核其必要性和合理性(PM)监理单位意见监理单位意见分析产生费用及承担方（PM）分析产生费用及承担方（PM）上报业主上报业主按业主确定呈报相关方，并协调按业主确定呈报相关方，并协调（PM）否否接受接受是是执行(PM)执行(PM)第六章项目进度控制管理1.进度控制管理的工作目标对项目恪尽管理职守，控制项目施工进度，以保证项目竣工日期按照业主合同要求目标正常实现；尽可能通过合理组织，积极协调，优化合同工期,及时向业主提供进度报告；将已经发生的、或未来可能发生的对工程施工工期造成不利影响的或者延误的事件情况及时通知业主，并且对比进度计划寻找已经或可能存在的偏差，订正计划并提出处理措施报告业主参考。2.进度控制管理工作内容编制总进度纲要组织专家论证分析和论证目标的实现；工程总进度计划的编制；对工程总进度计划按责任主体进行分解，并通过各种措施进行落实；监督检查其他项目责任主体编制相应的进度计划及按计划执行的情况；监督进度计划的实施，定期跟踪总进度计划的执行情况；采取纠偏措施,必要时调整总进度计划；设计、施工、供货单位的总进度组织协调管理。3.进度控制管理工作流程图一:总流程图提出总工期要求提出总工期要求（业主）收集资料，包括设计、政府方面的工作情况、项目的主客观条件、项目进度有关的资料等（PM指导，业主协助）收集资料，包括设计、政府方面的工作情况、项目的主客观条件、项目进度有关的资料等（PM指导，业主协助）总工期论证（PM负责）总工期论证（PM负责）提出修改意见编制总进度计划（PM负责）提出修改意见编制总进度计划（PM负责）业主审批业主审批是是总进度计划目标分解总进度计划目标分解（PM负责）前期手续办理计划及竣工验收计划编制（PM负责）设计进度计划编制（设计方负责）供货计划编制（供货方负责）施工计划编制（施工方负责）前期手续办理计划及竣工验收计划编制（PM负责）设计进度计划编制（设计方负责）供货计划编制（供货方负责）施工计划编制（施工方负责）否PM方审批否PM方审批各责任主体执行，PM、监理进行监督、纠偏,必要时进行调整,定期汇报业主是各责任主体执行，PM、监理进行监督、纠偏,必要时进行调整,定期汇报业主是图二:施工动态控制循环图施工进度计划的执行施工进度计划的执行对其他有关进度计划的调整对其他有关进度计划的调整了解施工进展情况（现场调查和数据采集）了解施工进展情况（现场调查和数据采集）提出新的施工进度计划，即调整后的施工进度计划提出新的施工进度计划，即调整后的施工进度计划否施工进度数据的否施工进度数据的分析处理提出更改措施提出更改措施分析此偏差产生的原因及其对后续施工活动产生的后果实际值与计划值的分析此偏差产生的原因及其对后续施工活动产生的后果实际值与计划值的比较确定是否产生确定是否产生施工进度偏差是是第七章项目质量控制管理1.质量控制的工作依据《项目管理合同》相关的法律法规、规范规定，具体如下：《建设工程质量管理条例》《建筑工程施工质量验收统一标准》《实施工程建设强制性标准监督规定》《房屋建设工程质量保修办法》《房屋建设工程和市政基础设施工程竣工验收暂行规定》《房屋建设工程和市政基础设施工程实行见证取样和送检的规定》《建设工程监理规范》（GB50319－2000）《建设工程质量责任主体和有关机构不良记录管理办法》《屋面工程质量验收规范》、《建筑地面工程施工质量验收规范》《电梯工程施工质量验收规范》2.项目质量控制工作目标在竣工日期内严格施工工序、验收专业分项工程、验收隐蔽作业，并向业主分别出具《质量验收通过单》，保证项目在竣工验收中达到质量合格；确保项目应当在竣工验收中一次性100％验收合格。3.项目质量控制工作内容审核《抗震加固技术服务合同》，审定技术要求审核施工单位提交的开工报告、施工组织设计、施工技术方案、质量计划监督施工、供货单位按国家法律法规、规范、强制性条文规定工作对材料、设备进行质量验收监督各施工环节，对分部、分项工程确保达到质量要求；对潜在的质量隐患下达整改指令；对现场出现的质量事故进行及时合理的处理组织监理，共同参与到对质量技术的管理工作中来3.质量控制措施及职能分工表施工质量控制的实质是管理公司和监理对施工单位在施工全过程工作进行指导检查监督的管理活动。因此，对施工单位的全过程工作进行描述，并在其中设置控制点进行检查监督。同时，施工单位必须对其全过程工作符合规定负责，并不能因为有检查而有任何减轻工作不合格的责任。阶段质量工作各单位职责备注施工方监理项目管理施工准备阶段的质量控制工程已经报质量检查监督站实施对工程控制点复测工作实施听取汇报听取汇报熟悉图纸，参加图纸会审参加参加组织编制施工组织设计、施工技术方案编制审核审批确定项目质量目标、编制质量计划编制审核审批对全体施工人员进行质量知识培训实施检查组织合格的管理人员的生产人员并提供资格证书证明实施审核审批施工阶段的质量控制编制工程测量方案并严格按其实施编制实施检查抽查单位工程、分部分项工程开工前对施工人员进行技术交底实施检查抽查进场原材料、半成品、构配件按规定进行检验和验收，同时向监理和PM报审实施审核审批进场机械设备、工程设备和检验设备按规定进行验收实施检查审批控制计量器具的使用、保管、维修和检验实施检查工序的检验v和试验应符合过程检验和试验的规定实施检查检查审批对重点工序设置质量控制点，必要的编制专项作业计划书实施检查检查审批工程变更严格执行PM制定的工作程序执行执行筹划执行成品保护措施的制定与实施制定实施检查检查竣工验收阶段的质量控制工程施工竣工资料的整理齐备实施检查检查项目最终的检验试验实施检查检查执行好成品保护措施实施检查检查4.项目质量控制管理工作流程图a.材料设备报审程序；施工组织设计、施工方案、质量计划报批程序备齐相关资料，提出申请（施工供货方）备齐相关资料，提出申请（施工供货方）重新准备重新准备重新准备重新准备实施（施工供货方）是监理审核是否合格否是PM方最终审批否实施（施工供货方）是监理审核是否合格否是PM方最终审批否b.工序验收、隐蔽工程验收程序；分部分项工程验收程序自检合格、备齐相关资料，提出申请（施工方）自检合格、备齐相关资料，提出申请（施工方）重新准备重新准备整改重新报验整改重新报验否监理审核资料是否合格？否监理审核资料是否合格？是是不合格监理、PM方不合格监理、PM方共同现场检查质量是否合格是是进入下一道施工进入下一道施工（施工方）第八章安全、文明施工和环境保护管理1.1PM方的工作依据《项目管理合同》国家相关的安全法律法规和规范规定1.2PM方工作目标代表业主督促好施工单位做好施工时的环境管理和文明施工；代表业主督促好施工单位做好安全工作。1.3安全文明施工和环境保护控制措施及职能分工表本工作控制的实质是PM和监理对责任单位在施工全过程安全工作进行检查监督的管理。因此，对施工单位的全过程工作进行描述，并在其中设置控制点进行检查监督。阶段安全工作各单位职责备注施工方监理PM施工准备阶段的安全控制复核施工企业的《施工企业安全安全资格审查认可证》,项目经理和安全员资质证书ECC工程已经报安全监督站,取得《安全施工许可证》ECC编制项目安全技术措施计划和单项安全技术方案ECC投保设计责任险ECC此为设计方工作施工方投保职工意外伤害保险ECC监督建筑工程一切险与安装工程一切险的落实ECC谁投保待定施工阶段的安全控制编制安全生产责任制并实施ECC责任追溯用安全三级教育ECC安全技术交底ECC安全检查与考核ECC安全隐患和事故处理ECC对重点部位或工作进行风险评估，如果风险量大，编制专项安全技术方案并采取措施减低风险ECCC文明施工和环境保护管理编制文明施工和环境保护方案ECC文明施工和环境保护方案的实施ECCE执行C检查确定安全目标1.4安全控制程序图确定安全目标编制项目安全技术编制项目安全技术措施计划（施工单位）项目安全技术措施计划的实施（施工单位）项目安全技术措施计划的实施（施工单位）伤亡事故处理安全检查安全技术要求安全技术措施安全教育安全管理要点安全生产保证体系伤亡事故处理安全检查安全技术要求安全技术措施安全教育安全管理要点安全生产保证体系安全生产责任制项目安全技术措施计划检查（施工单位、监理、PM）项目安全技术措施计划检查（施工单位、监理、PM）持续改进（施工单位）持续改进（施工单位）直至完成工程项目直至完成工程项目第九章项目文档信息管理PM方工作目标项目竣工验收合格后，管理方代表业主准备资料向国家建设行政主管部门办理竣工验收合格后的备案手续；应业主要求，PM方收集完成的竣工资料移送业主，包括：工程竣工验收报告；工程施工许可证；施工图设计审查意见（审查通过证书）；工程竣工报告；工程质量验收报告；工程质量检查报告；工程质量评估报告；规划、消防、环保出具的证明文件或者准许使用文件；施工方出具的项目工程质量保修书；代表业主填写的《房屋建筑工程和市政基础设施工程竣工验收备案表》完整的竣工图和竣工资料工程质量竣工验收评估报告保留好工程进程中同步的相关资料，以备工程竣工决算与竣工审计以及其他的可追溯性要求PM方工作内容与方法全面、同步整理文档资料是做好项目管理工作的必备条件，它贯穿于项目管理全过程，并为项目管理的其他环节服务。要求各方面控制落实到文字，存档备查。所有文、电、函、技术资料应按类别进行编号、立卷、归档及管理，严格做到文件不遗漏。确保文件能及时传发至工程相关人员，做好签收工作。保证资料管理与施工过程同步。文件收集分类归档，必要的电子文件刻录光盘。文件收集和归档方法双方之间关于做出的可能影响项目质量、进度、投资等重大事项的所有联络，应当以书面文件形式作出确认；无论何种场合下相互间给予的批准、证明、确认、建议、同意、通知、请求、答复等应当采用书面方式；可以当面递交、快递、邮寄或者向对方确认的电子邮箱地址发送电子文件。项目档案归档范围工程建设项目竣工后，协助建设单位进行档案归档工作。据当地档案馆要求，督促建设单位、施工单位、监理单位进行各自档案资料整理、汇总和编制工作。项目档案归档范围如下：项目立项阶段文件(项目管理单位负责)工程设计文件(项目管理单位负责)监理文件(监理单位负责)施工技术文件(施工单位负责)竣工文件材料(项目管理单位、施工单位负责)竣工图(施工单位负责)工程照片(项目管理、施工单位、监理单位负责)信息分类及编码以下根据项目实施全过程产生信息的特点，将文字资料、图纸及说明、照片及图片综合考虑，提出信息分类细目。项目管理方将根据该信息分类细目，进行信息的收集和管理。信息分类及编码采用下图形式：/XXXX/XX/X/XX/XXXX/XX/X/XX往来区别号项目编码顺序号信息大类信息类阶段分类号编码图例 编码图例信息类别号由信息大类和信息类共由四位数字组成，编号方法见下文。阶段分类号具体规定如下项目决策阶段为01，项目实施的前期阶段为02施工阶段为03动用前准备阶段为04保修阶段为05往来区别号分C和G，其中C为来，G为往信息顺序号即流水号，按01，02...顺序编号。信息分类和编码如下所示，在项目实施过程中还将对信息分类和编码作必要的调整和细化。0000项目前期资料0010项目建议书、项目可行性研究0030政府部门批文0040项目前期往来函件0050基地地质勘察资料0060有关政策、制度、规定等文件0500项目公共信息0510项目基本信息0520政府部门有关人员信息0530业主方有关人员信息0540项目管理单位有关人员信息0550设计单位有关人员信息0560施工监理方有关人员信息0570承包商单位和人员信息0580供货商单位和人员信息0590专家信息1000设计资料1000已建工程