品质管理基础知识培训

品质管理基础知识2022/12/11第1页，共57页。课程大纲：品质的基本概念品质的发展历程品质管理对工厂的作用如何开展品质管理品质管理的主要工具和方法22022/12/1第2页，共57页。寓言故事：丢了一颗钉子，坏了一只蹄铁；坏了一只蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，伤了一位骑士；伤了一位骑士，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。——本杰明.富兰克林32022/12/1第3页，共57页。一、品质的基本概念：戴明（Edwards．Deming）说：质量是以一种最经济的手段，制造出市场最有用的制品。——品质是制造出来的，而不是检验出来的。朱兰（JosephM.Juran)

说：质量是一种适用性。——产品使用期间，要满足使用者需要。五位质量大师对品质的定义：42022/12/1第4页，共57页。费根堡姆（ArmandVallinFeigenbaum）说：质量绝不是最好的，而是在某种消费条件下最好。——首创全面质量管理名词。石川馨说：质量是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意沟通的特质。——以良好人力资源，建立工作质量。克劳士比（PhilipCrosby），说：质量就是让客户觉得他们得到了超过预期的价值。——质量就是合乎标准，零缺陷。52022/12/1第5页，共57页。品质的定义：一组固有特性满足要求的程度。

要求明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望。

◆特性可以是固有的或赋予的。

①“固有的”就是指某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性，区别与其他事物的性质，我们也称之为质量参数。

②“赋予特性”不是固有的，不是某事物中本来就有的，而是完成产品后因不同的要求而对产品所增加的特性。③产品的固有特性与赋予特性是相对的，某些产品的赋予特性可能是另一些产品的固有特性。62022/12/1第6页，共57页。◆要求指“明示的、通常隐含的或必须履行的需求或期望”。

①“明示的”可以理解为是规定的要求。②“通常隐含的”是指组织、顾客和其他相关方的惯例或一般做法，所考虑的需求或期望是不言而喻的。③“必须履行的”是指法律法规要求的或有强制性标准要求的。④要求可以由不同的相关方提出，不同的相关方对同一产品的要求可能是不相同的。72022/12/1第7页，共57页。广义的品质：人的品质（人的素质、品德）生活品质（吃、穿、住、行）环境品质（空气、水、土的质量）

服务的品质（服务的程度）工作的品质（生产、技术、经营活动之中）

产品的品质（性能、外观、安全性、可靠性等）82022/12/1第8页，共57页。品质就在我们身边：1、京东、淘宝、拼多多……2、手机：苹果、华为、小米……3、德国制造、日本制造、中国制造……广义的质量：92022/12/1第9页，共57页。品质是价值与尊严的起点，

也是企业赖以生存的命脉！102022/12/1第10页，共57页。从市场定律来看：

如果一个消费者买到满意的产品，他会把这种满意最多告诉6个人，但是如果买到不满意的产品，他会把这种不满意告诉22个人。112022/12/1第11页，共57页。品质跟我们每个人都息息相关，也许是直接关系，也许是间接关系。如:采购—采购品质合格的材料；业务—销售品质合格的产品；人事—招聘和培训合格的员工（合格的员工才能生产出合格的产品）等。

我们每个工序都有自己的要求和标准，我们在自己的工作岗位上，都应清楚了解自己的标准要求，并且自己做出的每一个工件都符合标准要求，这就是对质量的贡献。122022/12/1第12页，共57页。品质的重要性：★品质成本与我们每个人都有关，认识品质成本就要求我们有成本意识。★我们的工作就是“零缺陷”。★第一次就把事情做对最经济。★每个人员都最清楚自己的工作要求，并且使自己做的每一件事情都符合要求，就是对降低质量成本做出贡献，公司也会感谢你，同时自己也会获得收益。132022/12/1第13页，共57页。二、质量的发展史历程：一质量管理发展的三个阶段第一阶段：（二十世纪初~四十年代）质量检验阶段——QC

特点：专职检验工人按照技术文件的规定，采用各种检验测技术，对产品进行各项检验和试验，作出合格或不合格的判断。合格才能出厂，才能够保证到达用户手中的产品都是合格产品

优点：不合格产品通产市场之路被切断。局限性：能够“把关”，不能“预防”

142022/12/1第14页，共57页。第二阶段：（四十年代~五十年代）统计质量管理阶段—SQM

特点：将数理统计方法运用于质量控制中。主要是在生产过程中使用大量的统计手法（如排列图、柏拉图等），通过统计手法来获得品质的波动信息，对这些信息加以汇总、分析，并及时采取措施消除产品波动的异常因素，提高一次性成品率，减少废次品造成的损失。优点：既能把关，又能预防局限性：过分强调数理统计方法，忽视了生产者的能力和技术。因而，使人们误以为品质管理就是统计专家、数理专家的事，影响了它的普及。

●资产阶级“行为科学”理论形成

●数理统计方法应用于质量管理152022/12/1第15页，共57页。第三阶段：（六十年代~至今）全面质量管理阶段—TQM

背景：随着科学技术和管理理论的发展，某些产品，特别是大型和复杂工程的安全性，可靠性的要求更高了，在产品的质量概念中出现了“可靠性”、“安全性”、“经济性”等要求，而这些要求光靠在生产过程生产过程中进行质量控制已无法达到，要达到上述要求，势必需将质量活动向市场调查、产品设计、售后服务等过程扩展。因而了全面质量管理阶段。162022/12/1第16页，共57页。第三阶段：（六十年代~至今）全面质量管理阶段——TQM

定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基本手段，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径

特点：全员参与、全部文件化、全过程控制。除此之外，还蕴涵着预防为主、下工序是用户、一切为用户的管理思想和管理理念。优点：不仅能确保企业持续稳定地生产出品质符合规定要求的产品，还能充分地满足用户的需求。

TQM的四个基本要素：

产品质量（适用性）交货质量（日期、数量）成本质量（价格）售后服务质量

172022/12/1第17页，共57页。（1）强调一个组织要以质量为中心

●管理范围由单纯产品质量扩展为工作质量

●强调企业的一切经营工作都要以质量为中心（2）强调全员参与全员参与的质量管理（3）强调全员的教育与培训

●重在工作质量

●提高工作质量的关键在于提高人的质量

●通过全员培训\教育提高人的素质（4）科学的质量管理全面质量管理强调专业技术，组织管理和统计方法的结合。数理统计方法的运用是现代质量管理是区别于传统质量管理的最明显标志之一，运用统计等数学方法揭示质量形成和运动的客观规律，进行定性和定量的描述，同时，现代科学技术和现代管理技术的最新成果来解决质量问题（5）强调最高管理者的强有力和持续的领导（6）强调谋求长期的经济效益和社会效益。全企业各部门的（全面的）质量管理全过程的质量管理第三阶段：（六十年代~至今）全面质量管理阶段——TQM182022/12/1第18页，共57页。品质管理的目的生产层面生产效率提高生产成本降低市场层面客户满意度提高市场占有率上升财务层面经营效益增加社会层面生活质量提高社会生产力进步三、品质管理对工厂的重要性：192022/12/1第19页，共57页。现场品质不良对企业的影响客户下单变成迟缓，也影响付款态度。工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的利润。内部滋生蔓延很多的管理困扰，使管理者疲于奔命，也造成管理上的间接损失。202022/12/1第20页，共57页。现场人员

对品质的错误观念品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。品管人员是老板请来「管」生产员工的，是与现场员工对立的。品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。好的质量是检验出来的。212022/12/1第21页，共57页。以制造业而言，不良率下降，效率提高的理由：一次就把产品做好，不需要花费时间返修产品，保证生产的每一分钟都是有效产出；生产节奏不会因不良品的产生而受到影响，保证生产的连续性，减少切换的作业；可以有效的实施流水化作业；员工收入稳定，可以保持良好的工作激情。提高质量就是要降低效率×222022/12/1第22页，共57页。以制造业而言，不良率下降，成本就下降理由：不需要花费检验、修正不良品的成本（亦即不良品的善后处理费用降低的缘故）；没有太多的不良品，既能节省材料更换、机器调整的费用；因不良品的减少而又更多生产机会；同样的设备与人员，在不良率减少的情形下，可以改善生产的持续生产能力。提高质量就是要提高成本×232022/12/1第23页，共57页。对品质管理的误解

品质管理=管理品质

品质是靠检查出来的

没有不良品就是品质

品质管理是品质部门的事情

品质只限于产品品质。。。。。。四、如何开展品质管理：242022/12/1第24页，共57页。品质失败的六大主因：没有正式的书面规定，太多的口头命令与管理；即使有书面规定，大多人未遵照规定执行或作业；无授权的私自变更作业程序或方法；失效的文件及规定未能立即销毁、废止；纠正措施没有彻底有效，亦无预防措施的心理准备；使用未经校正的设备、仪器、量具导致检测无效。252022/12/1第25页，共57页。各阶层应有的品质思维：思维模式口号对象精义衡量指标品质检验（QI）QualityInspection品质是检验出来的作业执行阶层防止混入规格品质管制（QC）QualityControl品质是制造出来的管控改善阶层防止再发良率防微杜渐制程能力品质保证（QA）QualityAssurance品质是设计出来的设计开发阶层防范未然可靠度品质管理（QM）QualityManagement品质是习惯出来的经营管理阶层防不胜防品质成本客户满意度品质价值（QV）QualityValue品质是文化出来的决策经营阶层防于不防总满意度=（客户满意度）x（员工得意度）=（客户满意度）x（员工得意度）x（公司如意度）262022/12/1第26页，共57页。品保组织架构

进料检验IQCIncomingQualityControl

品质检验制程检验PQCProcessQualityControl

最终检验FQCFinalQualityControl

出货检验OQCOutgoingQualityControl品质保证品质工程QEQualityEngineering品质管理品质保证QAQualityAssurance(品质稽核)(QualityAudit)

·

检验:发现问题,消除不良流动

·

管理:预防问题,解决问题272022/12/1第27页，共57页。品管的流程1、品管一般分为六大流程：VQC

IQC

IPQC

FQCOQCQA〈1〉、VQC(供应商品管)职能：接IQC的报怨后立即赶往供应商查看，品质是否合格〈2〉、IQC(进料检验)职能：对原材料的特性及外观尺寸进行检验（测）使产品符顾客要求〈3〉、IPQC(制程控制)职能：及时发现不良品采取实施，不让不良品流入下道工序。〈4〉、FQC（最终检验）职能：对生产线的产品全数进行最终端的检测。〈5〉、OQC（出货检验）职能：对成品的电气特性和外观尺寸进行检测，使产品符合顾客要求。〈6〉、QA（品质核、品质保证）职能：采取预防措施消除品质不良，保证品质持续提升。282022/12/1第28页，共57页。2、IQC、IPQC、OQC的检验方式是抽检随机取样，FQC全检。品质检查的四大检查是：（1）IPQC：首件检查；巡回检查。（2）员工：自主检查；顺次检查。首件检查的时机<1>机种更换

<2>机器设备大维修后

<3>工程变更其中工程变更又可分为：1、流程变更2、料件变更3、工法变更292022/12/1第29页，共57页。野蛮制造的“克星”标准化是管理不稳定质量出现不可或缺的准则统一化通用化系列化简便化1、品质管理基础—标准化302022/12/1第30页，共57页。1、你如何进行作业，有无标准可循？

2、你如何知道作业有依标准，且被正确的执行？

3、你如何知道作业结果是零缺点的？

4、当遇到问题时，你会采取什么样的措施？依标准作业——4Q品质问题发现的越早，损失越小——及时反馈312022/12/1第31页，共57页。所谓数据化，就是尽量将事情用数值表示。数据化是对品质状况的精确描述，是进行质量判定和品质改善的依据。2、品质管理基础—数据化322022/12/1第32页，共57页。持续提高员工质量意识是企业永恒的主题！让员工第一次做对。3、品质管理基础—质量教育332022/12/1第33页，共57页。针对每一次质量缺陷进行分析并实施有效对策跟踪生产过程并进行质量纠正实施质量预防策略消除质量隐患4、品质管理基础—质量纠正和预防342022/12/1第34页，共57页。五、品质管理的主要工具和方法标准化工具：ISO9000国际质量标准化体系建立ISO9000质量保证体系可使企业和组织体会到以下的一些益处：1）一个结构完善的质量管理体系，使组织的运行产生更大的效益及更高的效率。2）更好的培训和更高的生产力。3）减少顾客拒收和申诉，可以节省大量的开支，最终享有一个更大的市场份额：4）顾客对企业和企业的产品/服务有了更大的信任。5）能够在要求在ISO9000认证的市场中畅通无阻。352022/12/1第35页，共57页。质量教育：培养自主管理、6S活动、改善提案活动如何培养自主管理操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：三按：按图纸、按工艺、按标准生产三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、

自己做好标识（加工者、日期品质状况等）一控：控制自检合格率开展“三不”、“三分析”活动：三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析

会议，分析内容：品质问题的危害性、产生品质问题的

原因、应采取的措施。362022/12/1第36页，共57页。品质管理之QC七大手法1.查检表-----容易收集数据2.柏拉图-----告诉你重点在哪3.特性要因图-----告诉你原因在哪4.直方图-----品质是如何不良显分布5.散布图-----告诉你如何调整6.层别法-----告诉你问题在哪7.管制图-----告诉你问题出现了赶快处理

372022/12/1第37页，共57页。QC手法简介柏拉图特性要因图点检表管制图用途•找问题点及原因时，活用于从何处着手及定优先顺序•效果确认时，活用于对策前后的比较确认•活用于问题点的整理，原因（要因）的追求•影响特性的原因（要因）系之要素整理及了解相互关系之体系化•品质数据的采集或设备及实施事项点检时活用之（计划书阶段各项目之层别要明确化）•活用于品质、故障等特性的日常推移、变化的了解•活用于品质、故障等特性的大小、比率的了解例例:不良项目别柏拉图*项目分类要考虑目的例：A尺寸不良特性要因图*一般要因以4M分类例:初物品质点检*对“x”号应做迅速的对策例：A尺寸管制图例:能力别雷达图特征•各项目别的发现次数分明，重点项目明确•多项要因可一览，对追求要因是有效的手法（要因以「为什么…」重复抽出）•品质、设备点检状况与结果，定期获知•将各项目柏拉图化，则项目别重点会明确•只看数据不易了解，数据整理图化，则「变化」、「比率」容易了解382022/12/1第38页，共57页。5W2H法（考虑问题和分析原因的方法）1、Why---为什么要做这件事？（目的）

2、What---做什么？（对象）3、Where---在什么地方做恰当？（地点）4、When---什么时间是最佳的，何时开始/结束？（时间）5、Who----由谁去做合适，谁来负责？（人责）6、How----怎样做，用哪些措施保障有效？（方法）7、Howmuch---完成到什么程度，成本多少？（成本）392022/12/1第39页，共57页。人Man操作者对质量的认识、技术熟练程度、身体状况等；

机器Machine机器设备、工夹具的精度和维护保养状况等；

材料Material材料的成分、物理性能和化学性能等；

方法Method包括加工工艺、工装选择、操作规程等；

测量Measurement测量时采取的方法是否标准、正确；环境Environment

工作地的温度、湿度、照明和清洁

条件等；

5M1E（造成品质波动的因素）402022/12/1第40页，共57页。三现主义（现场、现物、现状）ex:碰伤不良原因追究示例(不要在桌上解决问题)

第一步骤第二步骤第三步骤第四步骤

<不良率推移图>

<不良要因之调查>

<现场、现物、现状><不良要因别柏拉图><不良项目柏拉图>伤不良Ａ尺寸不良Ｃ尺寸不良其他漏加工不良形状不良•伤是「工件拿来拿去时」在制品间干涉的…所以为了制品间不要干涉，改善制品通箱就好了，不要自己任意判断喔！不良要在桌上推定•夹定时受伤•碰上治具受伤•模具有毛边而受伤•自治具取出时会干涉•制品重叠受伤•模具有伤•材料来时即受伤•运般时工件崩落•制品取出时与治具干涉•治具上散落毛边，毛边又产生伤

……•同一位置同样的伤痕•放置方法不好时全部发生•彻底对策第１工程夹具伤•伤发生部位•伤发生现象•伤度深度、宽•伤发生频度应相异第１工夹程具伤第３工治程具干涉第２工模程具付著伤制品制取品出间时干涉通箱工破件损互致相干涉其他观察也可用摄像机现场、现物、现状412022/12/1第41页，共57页。真因追究的步骤5W（技术面）ex:发生圆孔未加工的不良之案例以为什么（Why）反复5次,真因的唯一性自问原因对策第一次为什么为什么未加工冲床模上的冲孔子折损第二次为什么为什么冲孔子折损冲孔子固定夹具松动第三次为什么为什么夹具松动固定夹具的螺丝没有锁紧第四次为什么为什么螺丝没有锁紧螺丝旋紧力量不足第五次为什么为什么螺丝旋紧力量不足螺丝直径小，负荷不足，慢慢出现松动提高夹具锁定螺丝强度•螺丝径改改粗•增加螺丝数目参考：螺丝径增粗至多少或改成几只•为了能点检『松懈』变更模具图•点检周期、点检标准的变更（夹具锁定螺丝之松懈如能事先发现，则冲孔子不会折损）422022/12/1第42页，共57页。质量纠正和预防：8DQCC品管圈

防错技术应用TPM全员生产保全

FMEA潜在失效模式及后果分析432022/12/1第43页，共57页。8D：8D的原名叫做8Disciplines，意思是8个人人皆知解决问题的固定步骤。原始是由Ford公司，全球化品质管制及改善的特殊必备方法，之后已成为ISO9000/ISOTS16949、福特公司的特殊要求。凡是做FORD的零件，必须采用8D作为品质改善的工具，成为一个固定而有共识的标准化问题解决步骤。D0：采取紧急反应措施D1：小组成立D2：问题说明D3：实施并验证临时措施D4：确定并验证根本原因D5：选择和验证永久纠正措施D6：实施永久纠正措施D7：预防再发生D8：团队激励442022/12/1第44页，共57页。QCC品管圈：

同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理活动，所组成的小集团称为品管圈。

这个小集团，做为全面品质管理（CWQC·TQM）的一环，在自我启发、相互启发下，活用各种QC手法、全员参加，对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。实施品管圈活动有下列诸多的目的：1、可以提高现场基层干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。2、可以提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此气氛渗透至现场每一个角落。3、可使现场成为品质保证的核心，使各部门管理稳定并持续进步，总经理方针目标之达成度得以提高。4、可以提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。452022/12/1第45页，共57页。防错技术：“POKA-YOKE”又称愚巧法\防呆法.意即在过程失误发生之前即加以防止.是一种在作业过程中采用自动作用\报警\标识\分类等手段,使作业人员不特别注意也不会失误的方法.“使傻瓜都不会失误的一种方法”。1.决不允许哪怕一点点缺陷产品出现,达到“0”缺陷;2.我们不可能消除差错,但是必须及时发现和立即纠正,防止差错形成缺陷.理念第一次就把事情做对462022/12/1第46页，共57页。TPM全员生产保全

TPM是（TotalProductiveMaintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。472022/12/1第47页，共57页。FMEA潜在失效模式及后果分析失效模式与影响分析即“潜在失效模式及后果分析”，或简称为FMEA。FMEA是在产品设计阶段和过程设计阶段，对构成产品的子系统、零件，对构成过程的各个工序逐一进行分析，找出所有潜在的失效模式，并分析其可能的后果，从而预先采取必要的措施，以提高产品的质量和可靠性的一种系统化的活动。目的：能够容易、低成本地对产品或过程进行修改，从而减轻事后危机的修改。找到能够避免或减少这些潜在失效发生的措施。成果：指出设计上可靠性的弱点，提出对策针对要求规格、环境条件等，利用实验设计或模拟分析，对不适当的设计，实时加以改善，节省无谓的损失有效的实施FMEA，可缩短开发时间及开发费用FMEA发展之初期，以设计技术为考虑，但后来的发展，除设计时间使用外，制造工程及检查工程亦可适用改进产品的质量、可靠性与安全性482022/12/1第48页，共57页。管理循环PDCA：PDCA(戴明环)的含义：

Plan(计划）Do(执行）Check(检查）Action(处理）PDCA492022/12/1第49页，共57页。

大环套小环，互相促进PDCAPDCAPDCA502022/12/1第50页，共57页。

循环上升,每转一圈都有新计划和新目标PDCAPDCA原水平新水平品质目标水平提升持续改善512022/12/1第51页，共57页。问题解决八大步法：2．调查现状1．问题确定/发掘问题3．设定改善目标4．分析原因5．制定对策6．实施对策7．效果验证8．巩固措施/标准化P（计划）D（实施）C（检查）A（措施）522022/12/1第52页，共57页。降落伞的真实故事：这是一个发生