2022年格兰仕多元化扩张分析培训讲义(共30张PPT)

祸兮？格兰仕多元化扩张分析福兮！第七小组小组成员介绍No.007指导老师：吕一林小组成员：林祥镛丁海涛张海容刘文娟曾静郭新元主讲人：丁海涛案例提纲格兰仕成长之路成功之道新问题：多元化扩张扩张战略分析乾坤大挪移心法企业成立于１９７８年９月２８日，前身为桂洲羽绒制品厂，目前拥有员工1.8万余人。2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。格兰仕定位于制造，定位于世界工厂，通过发挥自己的比较优势，整合融入全球产业链中。建立了两头小中间大的“橄榄型”组织结构，与跨国公司的“哑铃型”模式形成了很强的互补关系，突出了企业以低成本为核心的竞争优势，同时也弥补了国际经营能力、经验以及人才不足的弱势，进而在竞争实力悬殊的情况下，找到了企业生存机遇和较大的发展空间。成长之路之企业定位成长之路之企业理念格兰仕的宗旨——努力，让顾客感动；格兰仕的目标——从优秀到卓越；格兰仕的战略——在涉足的领域中，迅猛做大、做强、做精、做透，构筑世界一流企业；格兰仕的方针——精益求精，永创第一格兰仕的管理——用数字说话，模棱两可的汇报、说明和研究都是废话，是无效工作。格兰仕的定位——全球名牌家电生产制造中心格兰仕的精髓——变革，创新，速度。核心是奋斗。格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。“价格屠夫”的加入是否会导致空调行业的重新洗牌，从此应该迎来“微利时代”？2001年微波炉产销规模约1200万台；由于品牌众多，价格大战持续不断，空调业当前的利润已经很低。2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。扩大产品“值价比”有两种基本形式：一种是提高价值，一种是降低价格。微波炉生产的最小经济规模为100万台。同时要象重视“价格战”一样重视“价值战”。要重点突破空调行业有价值的细分市场，重点突破有特色的目标市场，以差异性特色竞争赢得胜利；在劳动力制造成本上的低成本优势。2003年10月格兰仕宣布投资投资20～30亿元在五年内达到年产1200万套空调的生产能力，建立占地3000亩的世界最大的空调专业制造基地。拿到外销订单只是销售的第一步，还有大量细致的服务工作在后面。机遇大于风险，收益大于损失成长之路之发展历程1992年转向微波炉，凭借着“做精、做深、做透、做大、做强”的理念，以低成本为基础，以价格为手段，销售额从此开始了“火箭式”的增长，历年销售额增长迅速，称为“业内奇迹”、“价格屠夫”。成长之路之微波炉奇迹1993年试产微波炉１万台。1998年微波炉产销规模４５０万台。1999年微波炉产销规模６００万台。启动产能为１２００万台的超大规模微波炉生产基地，成为全球最大的专业化微波炉制造商。2001年微波炉产销规模约1200万台；2002年达到1300万台。目前国内市场占有率高达75%，全球市场占有率超过40%，出口量占中国全行业的85%以上，产品销往全球80多个国家和地区，成为全球最大的微波炉生产企业。格兰仕在微波炉领域的成功并不是偶然的，要在多家国外跨国企业的嘴中抢走如此大的市场，自然有其“独到之处”。案例提纲格兰仕成长之路成功之道新问题：多元化扩张扩张战略分析乾坤大挪移心法成功之道之低成本战略在劳动力制造成本上的低成本优势。每天三班制，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等比欧美企业低几倍甚至十几倍。由规模经济带来的生产低成本优势。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低。规模经济下的采购、销售、科研和管理支撑。格兰仕坚持遵循“大企业按小企业来管理”的思路，即尽管企业规模不断成长，但以前经常光临的“大企业病”并未随着规模的扩大跟随而来。成功之道之价格战微波炉生产的最小经济规模为100万台。早在1996—1997年间，格兰仕就达到了这一规模。随后，规模每上一个台阶，生产成本就下降一个台阶，价格就有一次“跳水”。降价将行业利润越降越低，对整个行业形成了几乎不可逾越的进入门槛。产生“恐吓”效应。这种在成本下降的基础上所进行的降价，是一种合理的降价，因而不会导致价格和质量的恶性循环。而且由于每次降价都在30%以上，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使行业价格总水平降低，而质量总水平则相应提高。

成功之道之品牌战略格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。这个目标没有强调以“格兰仕”品牌推出的产品在全球市场上的份额，而强调了格兰仕公司生产的产品的份额。格兰仕借助贴牌生产(OEM)来实现这个目标，借助在国外当地市场受欢迎的品牌来实现产品向海外的渗透，同时也扩大格兰仕公司在海外的声誉，为最终确定自己的全球化品牌奠定基础。事实证明，这种品牌渗透屡见成效。从1997年到1999年，在产品的出口总量中，格兰仕的自有品牌与OME之比从1：9发展到3：7再到4：6，呈逐年上升的趋势。成功之道之营销渠道格兰仕做到了“全球制造”，但对于一个企业而言，制造量并不等于销售额，更不等于利润。格兰仕没有自己的分销网络和终端，坚决按专业分工原则做好生产制造环节，做自己最擅长的事情；格兰仕用二十多年的心血换来的诚信口啤——做得永远比说得好，确保商家获取合理商业利润，也由此换来了经销商对格兰仕的忠诚。拿到外销订单只是销售的第一步，还有大量细致的服务工作在后面。为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，必须实现贴心贴身贴近的“零距离”服务。格兰仕的口号是：“努力，让客户感动！”

案例提纲格兰仕成长之路成功之道新问题：多元化扩张扩张战略分析乾坤大挪移心法新的挑战经过几轮强烈的“价格旋风”的洗礼，格兰仕已经在国内乃至全球微波炉市场都取得了压倒性的市场份额，市场占有率的提升和销售额的增长率在下滑。下面可以看看国内市场年占有率的变化情况：应对策略企业要继续发展，就需要新的战略目标。这条“价格大鳄”于2000年9月宣布携20亿进军空调市场，并宣称要将空调价格降一半，引起空调业界一片哗然。通过在全球产业链中的强强合作，格兰仕迅速建立起国际一流的高度自动化生产线。2003年10月格兰仕宣布投资投资20～30亿元在五年内达到年产1200万套空调的生产能力，建立占地3000亩的世界最大的空调专业制造基地。此外，格兰仕还迅速进入电风扇、电饭煲等其他小家电市场。疑云顿生本来，企业寻求更大发展而实施“多元化”战略扩张并无可厚非，但格兰仕此举却引起了业内乃至管理学界的极大关注：”格兰仕是否可以将其在微波炉行业造就的奇迹再次复制到空调行业？“价格屠夫”的加入是否会导致空调行业的重新洗牌，从此应该迎来“微利时代”？格兰仕品牌是否能经受得住空调等多个产品的稀释？多元化扩张对于格兰仕究竟是福，还是祸？返回案例提纲格兰仕成长之路成功之道新问题：多元化扩张扩张战略分析乾坤大挪移心法空调行业分析这是一个垄断竞争市场，企业之间很难形成价格协议，差别化竞争对企业利润十分关键。空调市场已经存在了几十家中外著名的空调厂商，LG、松下等跨国巨头严重依赖此类产品“谋生”，国内美的、奥克斯、科龙、格力、海尔等巨头对空调产业也是绝不放弃。空调技术难度高，专业技术需要积累，专业人才需要聚集。由于品牌众多，价格大战持续不断，空调业当前的利润已经很低。空调行业开始供过于求——由于竞争厂家太多，据统计，从2002年开始，行业整体生产能力已经开始超过需求能力。空调行业对服务的要求非常高。空调市场历来就有“三分产品，七分安装”的说法。空调出厂后只是半成品，对安装服务的要求很高，售后服务量巨大。

适应规模经济的企业文化理念将继续指导在新的行业环境下的行动。格兰仕的规模制造效应和“小狗经济”式的营销管理，真正体现大企业的实力，小公司的活力，使格兰仕能灵活作战，灵敏出击；格兰仕在微波炉行业派生出来的各种优势，如成本优势、管理优势等等，将真正用在空调操作上，增强企业内在竞争力；格兰仕稳健的财务体系和全球采购的规模优势，为格兰仕空调事业的发展提供强有力的后盾；优势分析劣势分析从企业规模来讲，与海尔，美的等企业相比，格兰仕还是一个轻重量级的选手。中外知名企业进入中国市场多年，都已经对中国市场非常娴熟。在空调市场，格兰仕的品牌影响力不仅远小于LG等国外厂商，和国内的一线品牌而言，差距也是明显的。格兰仕虽有较多的科研人员，但其绝大部分都是为微波炉服务的，真正具有制冷专业知识的人才还是非常贫乏的。销售人员和渠道建设也存在类似的问题。机会点分析空调市场前景十分看好：收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不小，整个市场容量远比微波炉市场大，而且竞争的残酷性远不如微波炉市场。从世界市场来看，欧、美、日等企业纷纷将空调生产转移至国内，中国将成为制冷业的世界生产大国。对于家电而言，客户对于品牌的关注力远低于对性价比的关注力，品牌忠诚度不高，这是有实力的新进入者的机会。传统老品牌巨额的经营成本，包括存货成本、管理成本、费用成本、广告成本等居高不下的经营费用，而格兰仕没有库存压力，可以轻装上阵。风险分析通过上面的分析，我们不难看出，进入空调行业，对于格兰仕而言，是企业自身发展必须走出的一步，在这一步中，风险和机遇并存，收益与损失齐在。但从整体战略而言：机遇大于风险，收益大于损失但同时，空调行业毕竟不同于微波炉行业，行业自身的特点变化决定了不可能将原来在微波炉行业积累的成功经验原原本本的复制过去，秉承“权变”的管理原则，在继承原有成功的经营理念的基础上，针对新行业的特点有针对性的调整“战术打法”将是格兰仕实施向空调行业多元化扩张的“乾坤大挪移”心法的精髓。格兰仕在为了给企业寻找新的增长点而开始向空调行业转移，但是否在原来的微波领域就不能扩张了呢？是否微波技术的并不仅仅只能用于微波炉？由规模经济带来的生产低成本优势。林祥镛丁海涛张海容空调市场已经存在了几十家中外著名的空调厂商，LG、松下等跨国巨头严重依赖此类产品“谋生”，国内美的、奥克斯、科龙、格力、海尔等巨头对空调产业也是绝不放弃。同时要象重视“价格战”一样重视“价值战”。适应规模经济的企业文化理念将继续指导在新的行业环境下的行动。”格兰仕是否可以将其在微波炉行业造就的奇迹再次复制到空调行业？2003年10月格兰仕宣布投资投资20～30亿元在五年内达到年产1200万套空调的生产能力，建立占地3000亩的世界最大的空调专业制造基地。每天三班制，使得格兰仕的一条生产线，相当于欧美企业的6-7条生产线。继续将“价格战”长期打下去，因为除了微波炉以外的家电产品降价空间还都很大，而广大客户对家电产品价格的追求永无止境。企业要继续发展，就需要新的战略目标。格兰仕用二十多年的心血换来的诚信口啤——做得永远比说得好，确保商家获取合理商业利润，也由此换来了经销商对格兰仕的忠诚。空调行业开始供过于求——由于竞争厂家太多，据统计，从2002年开始，行业整体生产能力已经开始超过需求能力。拿到外销订单只是销售的第一步，还有大量细致的服务工作在后面。空调市场前景十分看好：收入水平高的家庭，往往有几台空调，办公室等集团消费量也不小，整个市场容量远比微波炉市场大，而且竞争的残酷性远不如微波炉市场。“价格屠夫”的加入是否会导致空调行业的重新洗牌，从此应该迎来“微利时代”？格兰仕虽有较多的科研人员，但其绝大部分都是为微波炉服务的，真正具有制冷专业知识的人才还是非常贫乏的。销售人员和渠道建设也存在类似的问题。格兰仕于新世纪初提出的国际化经营目标是“成为全球最大的微波炉制造中心”。2001年9月，入选第一批世界行业500强企业。要重点突破空调行业有价值的细分市场，重点突破有特色的目标市场，以差异性特色竞争赢得胜利；1999年微波炉产销规模６００万台。到2000年底，格兰仕微波炉生产规模已达到1200万台，是松下的8倍。为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，必须实现贴心贴身贴近的“零距离”服务。规模经济下的采购、销售、科研和管理支撑。“价格屠夫”的加入是否会导致空调行业的重新洗牌，从此应该迎来“微利时代”？案例提纲格兰仕成长之路成功之道新问题：多元化扩张扩张战略分析乾坤大挪移心法乾坤大挪移之技术革命空调行业需要专业的技术，专业的生产线、专业的工艺。要进入，就要以高起点、高品质、高品位、采用世界最顶尖的技术介入空调业。为了获得专业的技术，就有必要引进大批外部的精英，不要冀望于内部人员的大量转型，并与相关科研院所结成了战略同盟；为了有专业的生产线和工艺，就应该站在巨人的肩膀上参与竞争，生产设备应该是在近期世界先进的专业设备，从而与国内的老品牌、螺丝刀工厂拉开了距离；转换对消费者行为的理解，走特色化空调之路。乾坤大挪移之重点突破格兰仕之所以夺得全球微波炉桂冠，与集中兵力、重点突破、专攻微波炉有很大关系。重点突破应该体现在：要重点突破销售渠道中的重点分销商，如家乐福、沃尔玛等跨国零售企业；要重点突破空调行业有价值的细分市场，重点突破有特色的目标市场，以差异性特色竞争赢得胜利；要重点突破重点地区；要重点关注规模经验的灵活移植，不要丢掉制造优势而全面介入产业链。乾坤大挪移之服务转型空调市场的售后服务往往决定了客户的回头购买率，是维系客户忠诚度的重要砝码为了让“飞鸽型”订单变成“永久型”订单，必须实现贴心贴身贴近的“零距离”服务。和以前微波炉的销售不同，空调的售后服务需要当地化，尤其是在中心城市，需要建立起各地的售后服务点，需要专业的售后服务队伍。公司的形象、品牌的形象都会通过售后服务人员直接传递给最终用户。服务观念上，也要跟随行业的转换而进行一次转型。只有让客户满意的服务才有用户对格兰仕空调的认可。

乾坤大挪移之性价领先扩大产品“值价比”有两种基本形式：一种是提高价值，一种是降低价格。继续将“价格战”长期打下去，因为除了微波炉