新晋管理人员管理技能训练

第一讲

角色定位：决定人生成败的第一要务（上）

组织的扩张需要补充新晋升管理人员；人才流动或退休会造成管理人员短缺。培训新晋升的管理人员，提高新晋升的管理人员的管理能力是任何一家企业的战略举措之一。

作为一个优秀的管理者，被提拔的最根本原因是因为他业绩很优秀、工作能力很强，能把事情做得很好。但是，作为一个管理者，除了把人管好之外还有一件非常重要的工作，那就是要能够运作一个组织，让组织按你的要求去做。譬如像毛泽东，他能够运作整个中国，给中国带来一个时代的进步。

新晋升的管理人员管理能力的提升，在很大程度上是一个经验积累的过程。但是经验积累过程太漫长，难以满足企业生存发展的要求。大多数新晋升的管理人员没有管理学专业的学历背景，有管理学专业背景的新晋升的管理人员，他们仅仅具备管理方面的知识，而欠缺管理经验、管理能力。通过学习本课程，能使新晋管理人员尽快进入管理角色，承担起管理责任，提升他们的管理经验和管理能力。

一、准确定位角色决定人生成败

1、案例分析：

(1)案例一:“一个办公室主任的故事”

某人30多岁的时候就当了公司的办公室主任，他工作非常优秀业绩也是非常好。有一次，他和某系主任（主任近60岁）进行交流的时候，竟然和系主任勾肩搭背。当时系主任的眼里露出了一丝不愉快的神色。结果这位办公室主任很长一段时间没有得到晋升。

从这个案例我们可以看出，他们之间存在年龄的差异、学识水平的差异、在组织内部职位的差异，这些差异造成了他们的交往必须有一个科学的定位。某人正是由于不能科学地进行定位，造成了不能晋升的结果。

在管理的过程中，无论是工作还是与人相处，角色定位非常重要。如果角色定位错了，就会出现很多问题。

(2)案例二:“双重父母”

对于男性来说，结婚之后就已经面临角色定位的问题。结婚之后就有两个父亲和两个母亲，我们能否同样对待这四位老人？这个问题需要如此考虑，例如春节的时候，给父亲买一瓶酒，当然也要给岳父买一瓶酒。如果给母亲买一对耳环，那也应该给岳母买一对耳环。孝敬他们应该是一样的，但还是应该有区别。我们可以和母亲吵闹，却不敢和岳母变脸。因为在这个世界上，当所有人都抛弃我们的时候，母亲还是会接纳我们。但是如果和岳母变脸，这个问题可能会很难处理。

2、角色定位：决定一个人的行为规范

角色定位决定了我们与他人相处时的行为准则，决定着我们应该做到什么程度才是恰到好处。角色定位非常重要，它决定了一个人的成败。

3、角色定位的原则

在管理的过程中，在对自身的角色进行定位时，应该把握以下原则：

(1)系统思考

在组织中，一个管理者是承上启下的，他有上级、下级还有平级。与平级之间的沟通、和上级之间、下级之间的沟通有很大的不同。在沟通之前，要进行系统的思考，对自己进行正确的角色定位，对不同的人应该有不同的沟通技巧。

（2）双赢思维

在这个世界上，双赢是我们行为最根本的原则。任何一个人，如果完全以自我的利益为中心的话，那么他肯定会失败。所以说，在角色定位的时候，一定要考虑对方的需求，一定在可能的情况之下最大限度地满足对方的需求，这对我们是非常有益的。

二、正确的管理角色定位

1、管理者是承上启下的纽带

所谓作为承上启下的纽带，指的是作为一名管理者，要将领导的要求和愿望传递给下级，要把下级的想法、建议传递给上级。用一种比较形象的说法：在这个过程当中，管理者的角色就像一个罗锅，前面一块板，后面一块板，两面的压力压向你。你不应该是仅代表领导的意图，也不能是仅代表员工的意愿。领导发布命令通过你传递给下级，你应该是个变压器，要把大家的积极性调动起来。员工有建议和想法，甚至有牢骚与不满，你也应该是一个变压器，要把大家的火降下来，然后理性地向领导提出一些建议。

｛案例1｝

在生活的过程当中，我们会发现这样的事情。母亲对我们很关心，妻子怀孕的时候，母亲就说：“告诉你的妻子活动活动，这样对孩子会更好一些。”你跟妻子说：“老妈说了，你是个懒婆娘，得多活动。”妻子心态也非常好就说：“母亲岁数这么大了，希望她少管一些闲事，我自己会照顾好我自己的。”你的儿子回到你母亲那儿就说：“奶奶，我妈（妻子）说你太多事了，让您以后少管点闲事。”

天下本无事，由于中间人物错误地传递信息，造成了三口人的家不和。

所以说，角色定位非常重要。管理者一定要把下级的建议、愿望和想法理性地传递给上级。但是如果下级对领导有一些不满的情绪，身为管理者，应该怎样对待这种不满呢？

员工不满的背后有着对于公司的期待，管理者要把这期待反映出来，而不能仅仅做一个传声筒，原封不动地将员工如何表达对领导的不满搬给领导。管理者应该是建设者，应该通过建设性的活动让上级和下级的关系非常协调。

2、管理者是企业成败的关键

在一个纵向的命令系统中，管理者首先是本岗位胜任的工作者，必须把本岗位的工作做好。第二，管理者应该是上级的学徒；第三点，管理者应该是下级的教练。

图1-1角色定位纵向命令链

（1）下级的教练

管理者之所以被提拔，是因为其工作很优秀。作为管理者，必须明白领导对你有什么要求和期望。领导之所以提拔你，是希望你能够把下级训练得像你一样优秀、像你一样敬业、像你一样有能力，能够把事情做好。因此，作为一个好的新晋升的管理人员，第一件要做的事就是要培养你的下级，将你的下级培养得像你一样优秀。你现在不是一个人工作，是带领大家工作，如果大家像你一样优秀的话，你的这支队伍就会具有很强的工作能力，业绩会很好，你们的领导也会对你们很满意。

对下级的培训主要是两方面：第一，教会他们敬业；第二，教会他们做人。

在纵向的命令链当更为重要的一点是做上级的学徒。所谓做上级的学徒就是管理人员能够站在上级的角度思考问题。这就要求新晋管理者第一要有大局观，第二要有超前的意识。

｛案例2｝

大约在10年前，在一家非常有名的光盘企业里发生了一件事情。一个周日的晚上，这个公司某条生产线上的一个零件坏了，是一个刮刀。该企业的生产部长到供应部取了一个备件装到了生产线上，以便让机器能正常运行。因为他们星期一必须要交一批货，如果流水线不能够正常运行，星期一就有可能违约，公司就会丧失信誉，而且会有很大的损失。

生产部长在装这刮刀的时候，品管部的部长到了现场，并且发现这个刮刀是一个三无产品，于是他就阻止了生产部长安装刮刀的行为。品管部长认为，一个不合格的刮刀，装到生产线上后可能会造成产品质量问题。生产部长不高兴地说：“如果你不允许我装刮刀，星期一就不能交货。”品管部长说：“不合格的原材料和配件，就是不能上生产线，我是品管的负责人。”供应部长又说：“请你不要这样讲，我的刮刀是从深圳刚买到的，是国际上最好的刮刀，是法国产品。”品管部说：“那请你拿出来证据。”供应部长拿不出来证据，只有一张购买刮刀的发货票，没有任何品质的证明。于是，三个人就僵到那儿了。他们就找到总经理，希望总经理解决这个问题。而当时总经理在北京办事，回不来。于是，总经理让一位当时正在给他们做培训的老师来处理这个问题。

这位老师把他们三人召集在一起，问清楚了情况，对品管部长说：“解铃还需系铃人，这件事是从你这儿开始的，我希望你能够出一些办法和方法，把这个问题解决了。”

品管部长说：“我是品管部部长，我必须对企业的品管负责，其他问题跟我没有关系。”

老师说：“如果你是总经理呢？”

品管部长说：“我不是。”

老师说：“假设你是总经理，你会怎样考虑这个问题呢？我们之间都非常熟，也是非常好的朋友，你静下心来想10分钟。”于是品管部长提出了两个办法，第一个办法在周日的晚上就实施了，允许刮刀上生产线，拿出200张裸盘进行试验，试验的结果是产品的合格率为95%，而它的历史平均合格率为94.8%。这样的话，这个刮刀上生产线就是合理的。

星期一的时候，品管部的部长约了供应部的部长一起到办公室给深圳生产这个刮刀的厂家打电话，问:“你们的刮刀为什么没有出厂日期、没有厂家名称、没有标识？”结果这家企业向他们道歉，并且在10分钟后用传真把所有的资料发了过来，包括能够证明刮刀的品质的所有证据。

培训老师问品管部的部长，说：“你星期一为什么要打电话给生产刮刀的厂家呢？”品管部部长回答说：“一把刮刀上生产线合理了，其余19把刮刀入库合理吗？还没有证据，我要索取19把刮刀入库也合理的证据。”培训的老师又问：“你昨天说了，你就是品管部的部长，你要阻止一切不合格的产品、不合格的配件上生产线或者出厂。今天，你为什么会有这么多想法？为什么会有这么多的变化呢？”品管部部长回答：“因为你告诉要我站在总经理的角度思考问题，我明白了很多事情。过去我只是站在品管部的角度思考问题，就像一个人蹲着一样，他蹲在地上看到的是自己的一亩三分地。当你让我站在总经理的角度思考问题的时候，我能够从一个很高的角度思考我的品管工作。品管工作确实是控制品质，不允许不合格的产品流向厂外，也不允许不合格的配件上生产线。但是作为一个企业，总经理肯定希望组织正常运作，实现组织的目标。当实现组织目标的过程出现问题的时候，作为一个品管部的部长不应该是管、卡、压，而是应该提供服务，用我的服务帮助企业解决问题。”

角色定位是非常重要的，站在自己角度永远看不清问题。希望大家站得比自己的位置高一些，多站在上级的角度思考问题。领导代表着全公司的利益，站在上级的角度思考问题，你就是从全公司的利益思考问题，你的工作就不会出现一些问题。

（2）上级的徒弟

①全局思考

｛案例3｝

如果你投入了一个药品行业，生产的药非常好，五年之后销售非常稳定。结果有一天，你的企业被一名患者告上了法庭，因为患者吃了你的药，死了。你作为公司的代表参与这一次法律的活动。经过三个月的庭审，事实证明你们的产品没有问题，是因为患者不慎吃完药之后，没有把药瓶扔掉，他的家里人把另外一种药放到药瓶里去了，而患者以为还是这个药。恰恰这种药对这名患者造成了伤害，导致他不幸离开了世界。

三个月的诉讼结果证明我们的药没有问题，但是由于一些报道导致了企业声誉受到损失。如果要求您现在挽回公司声誉的损失的话，您应该怎样做呢？可能大家会有一个看法：继续利用舆论，将这次审判的结果告诉大家，恢复我们的声誉。还有的人会说：患者诬告我们，作为一个法制的国家，我们可以对他的诬告提起一次诉讼，通过法律的审判程序和舆论恢复我们的声誉。当然也有人会说：中国是一个讲感情的国家，人家已经死人了，我们给他一些精神上的安抚和物质上的安抚，尽管我们有理，我们让人家三分，然后让舆论报道我们，有助于恢复我们的声誉。

以上的方法都是非常好的，但是还有没有更好的办法呢？

有，这个办法就是把药的包装换成一次性的，大家知道有个塑料膜，然后把铝箔封到后面

将药放在里面，你吃一粒药包装就破坏了，这样就避免了其他人放错药而造成身体伤害的行为，这样一个问题就解决了。

通过这个案例，我们会发现：其改善的动机立足在其他的患者不会受损失的基础之上。我们要求大家从全局思考问题，但是全局并不是指公司的利益，全局应该是所有客户。如果我们能够最大限度地满足客户的利益，那么公司的利益就能够得到满足。

②超前地思考问题

所谓超前地思考问题，就是希望大家今天能想明天的事，今天能把明天的事做好。

｛案例4｝

某企业的第四任领导是一位留英回来的博士，水平相当高，他进入公司之后不和任何人沟通，而是把自己关在屋里查阅公司的档案，他是想了解公司的历史。老王当时是办公室主任，当天晚上他就和办公室人员加班，将公司的所有档案复印成两份：一份档案按照公司的历史编纂，叫编年体的公司历史；第二套档案：按照它的事件进行分类：一、会议和决议；二、省政府的报告和批示；三、大的合同；四、财务上的所有的报表。同时，他们还做另外的一种描述性的公司历史档案：一个是编年体的、一个是传记体的、一个按照公司的事件分类、一个按照时间进行分类。

两本档案做好后，放在总经理的桌上。第二天，这位负责人来上班的时候很高兴，因为他能够尽快地梳理出公司的发展脉络，以便为他下一步实施他的管理做出更好的决定。他当时到办公室就问：“老王，是你做的吗？”老王说：“是我做的，更重要的是全办公室人一起加班做的。”结老王得到了晋升，同时还涨了工资。

你必须这样去定位：你必须想领导想做的事、你必须做到领导想做到的事、领导想到的你要做到、领导没想到的你也要做到，这就叫超前。你只要超前思考问题、你只要站在全公司的角度思考问题，你会成为一名非常优秀的管理者。

3、成功管理者的角色感

成功管理者的角色感主要指的是，作为一个成功的管理者，你们一定要从静态和动态两个角度给自己定位。

静态定位是指在管理的过程中，作为一名基层主管、一名新晋升的管理者该如何摆放自己的位置。基层的主管、新晋升的管理者是公司的根基。如果把公司比作三角形，基层主管应该在这个三角形的底边，承载着公司的所有的责任和重任。好的主管应该承担起这样的责任；不好的主管，所有的问题都找领导请示。领导对管理人员有一个最重要的目标，就是要求管理人员能承担起公司的职责。见下图：

图1-2静态定位三角图

如果像右边的倒三角形，这样的管理者不会是成功的管理者，因为他把所有工作的重任都压在了领导者的身上，这是一种非常不好的做法。

在静态的管理中，好的主管应该承担起工作的职责，让一个稳定的三角形存在。

从动态的角度思考，一名基层的主管、一名新晋升的管理者应该是工作的推进者。

图1-3动态定位三角图

上面的两个三角形，一个三角形底边朝前，领导在后边推，主管在前面不动；一个三角形领导在前面带领大家前进，后面由主管推动；右边的三角形体现出来的主管的行为是最佳的。作为一名动态的管理者，主管不应该依靠领导推一推才动一动，而应该主动去动。

作为一名主管，应该最熟悉你的工作岗位，熟悉这个岗位的现状、组织的现状。尽管你的领导有可能是从你这个岗位提拔上去的，但是可能现在他还不如你熟悉。因此，有关你的部门的管理问题，你应该提出自己的想法，然后听取领导的建议。这样，你的工作就是主动的，工作才会做得非常好。

正确的管理定位，是一名新晋升管理者成功的根基。如果缺乏正确的定位，在管理中失败就是很难避免的一件事情。

第二讲

角色定位：决定人生成败的第一要务（下）

新晋升的管理人员被提拔为管理者，踏入了管理层，从此就会有一个非常良好的发展平台。每个人都期待自身成功，但是你凭什么成功呢？你有什么资源能够帮助你成功？

第一、凭你的能力、你的学历；第二、凭你的人品；第三、凭你年轻所拥有时间。这些都不是最重要的，帮助你成功的一个重要要素是人脉，是良好的人际关系，这是成功的根本。鉴于这样的一个理念，我们给大家讲一个重要的理论---成功干系人理论，它源于项目干系人理论。

成功干系人理论，主要希望大家能够对自己的角色、对自己角色的规范和对自己角色的本质有一个清醒的认识。

就如同市场经济，它是利益相关人联系在一起的经济，市场经济是满足利益相关人的需求的经济。市场经济中人们通过帮助他人获得收入，任何伤害利益相关人的行为都是伤害自己。市场经济是通过利他而使自己的利益最大化，这是我们对市场经济本质的一些认识。

一、项目干系人理论

成功干系人理论源自于项目管理当中的一个理念。

1、项目干系人

项目干系人是指参与项目或受项目影响的个人或组织。在管理过程中，干系人包括我们的客户、项目的执行组织、项目的团队及相关人、赞助者和发起人、项目经理、竞争对手、还有公众、社团、政府，等等。

2、项目干系人示图

图1-5项目干系人示意图

一个项目的负责人、业主会与以下相关成员构成项目干系人关系。第一、他会通过投资协议与投资方的股东成为项目干系人之间的关系。他的成败影响股东,股东也影响他；第二、贷款的银行，通过贷款协议与业主形成项目干系人之间的关系；第三、设计师，通过设计合同与业主形成项目干系人之间的关系；第四、咨询顾问，通过咨询合同与业主形成了项目干系人之间的关系；第五、承包商，通过承包合同与业主形成了项目干系人之间的关系；第六、监理工程师通过监理合同、供货商通过供货合同与业主形成了项目干系人之间的关系。我们会发现，业主的成败影响投资方、贷款银行、设计师、咨询顾问、承包商、监理工程师和供货商。同样，供货商、监理工程师、承包商、设计师、咨询顾问、贷款银行和股东也影响业主的成败。这样就形成了一个项目干系人之间的关系。

项目干系人理论要求作为一个管理者必须要考虑相关人的利益和需求，如果我们忽略了这些人的利益和需求，就会给自身的事业带来不利影响。

二、战略干系人理论

1、战略干系人

战略干系人是指影响一个企业发展战略的个人或组织。

案例:南方电网集团战略干系人

我有幸和清华大学合作，为南方电网集团做了他们的企业文化。企业文化成功之后他们要求我们推企业文化，在推企业文化的过程当中，我们就需要把南方电网集团的企业文化的一些基本的理念和基本的一些做法让他们的管理者和员工把握。于是我们在项目干系人理论的基础之上提出来了一个战略干系人理论。所谓战略干系人就是指影响一个企业发展战略的组织和个人。受企业发展战略影响的个人和组织构成了我们的战略干系人的一个思路。如果一个管理者不能够了解干系人的真实的需求，往往会造成管理过程的失败。影响南方电网集团的组织和个人以及受南方电网集团发展影响的组织和个人，都形成了南方电网集团的战略干系人。

电力行业是一个能源行业，能源行业是制约中国经济发展的一个瓶颈。在很长一段时间，中国能源行业的发展受到了一些制约，因为它不如中国经济发展得快，能源的紧张造成了很多企业所面临的一些问题，譬如说限电的问题。国家能源欠缺是一件大事，很长时间内不能解决，其中广东的缺电大约占全国缺电的40%。广东是中国经济的龙头，是中国改革的先锋，它牵引着中国的经济发展，中央一直很着急。当时派去山东电业局的一个局长袁懋振同志到广东去，带着若干亿人民币建了几个电厂。管理者认为建成电厂并网发电就能够解决这个问题。电厂建完之后，我们发现出现了一个情况：袁懋振同志找广东电业局求见当时的时任局长，时任局长25天没有接见他，并网无法进行。

在管理的过程当中，经常会发现区域的利益和中央利益之间的矛盾，区域利益和区域利益之间的一些矛盾可能就会阻止了中国经济的发展。

中央一看小修小补不能解决问题，在这种情况之下，中央就大刀阔斧进行改革。要求发电厂家和送变电厂家分家，发电企业形成了大唐、国投等一些集团；送变电厂家形成了国网和南方电网两大集团。南方电网集团由五个省份构成，分别是海南、广东、云南、贵州、广西。其中广东拥有南方电网集团的70%的股份。如果按照市场经济的规则，广东应该出董事长、总经理。最后，所有在这五个区域从事电力行业的够级别的干部都可以竞聘。但是在专家的评选之后，袁懋振同志担任了南网集团的负责人。因为袁懋振的方案是最好的，他能够解决广东在短时间的缺电问题。

袁懋振同志上任之后在短短的时间内就解决了广东的缺电问题，后又用很短的时间架设了高压电网，将中国西部水利资源非常丰富的云南、贵州、广西的水力发电站的电输送到中国经济最发达的珠三角。一方面解决了广东缺电问题，另一方面让中国发展西部有了资金，西部的能源能变成了资金来发展西部。三年之后，南方电网在世界500强当中位列252强。

结果，这是个多赢的结局：首先，中央对袁懋振满意，因为广东经济发展起来，同时西部拥有大量的资金。其次，五省区的省委书记满意。广东省委书记张德江同志就对袁懋振同志倍加赞赏。因为提拔了袁懋振造成了广东的经济每年以超越14%的速度发展。再次，所有的发电厂家满意，因为发出的电能卖。所有的用电厂家、居民也很满意，因为再也不停电了。所有的员工满意，工资收入得到提高。

因为袁懋振同志把所有的干系人的利益都处理得非常好、非常到位，他当然就会有一个非常好的发展前景。大家不要以为，你拥有的股份多，你就应该做董事长、做总经理，因为那些资产都是国家的，而不属于你个人，也不属于某一个区域。所以说，聪明的人一定要把干系人的利益服务得非常好。

1、战略干系人需求分析图表

通过这个工具性的表格，能够了解战略干系人的理论。

图1-6战略干系人需求分析表

通过对这个表的填写，可以清楚战略干系人的基本愿望和要求、战略干系人在战略中的利益相关程度以及他们对我们公司战略的影响程度，此外还要填写相关的思考及其建议。

我们就把这图表发给了南方电网，经过他们的填写，我们发现南方电网文化内容:

一.核心理念

1.公司宗旨:对中央负责,为五省区服务

2.核心价值观:主动承担社会责任.

3.战略发展目标:打造经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际著名的企业

4.战略发展思路:强本、创新、领先

5.工作方针:“六个更加注重”,更加依靠科学技术进步;更加注重树立科学发展观;更加注重社会效益;更加注重管理出实力;更加注重深化改革;更加注重人的发展.

6.企业精神:想尽办法去完成每一项任务.

7.工作作风:高标准,严要求,快节奏.

二.专业理念:

1.安全理念:一切事故都可以预防

2.经营理念:为客户创造价值,为社会创造效益.

3.以绩效为导向,实现管理到位

4.服务理念:服务永无止境

5.团队建设理念

(1)上下同欲,政令通畅,人人快乐工作;

(2)讲原则,重感情,严爱结合带队伍.

6.廉洁理念:清白做人,干净做事.

7.行为理念:忠诚、敬业、责任、服从.

三.主题形象语

万家灯火,南网情深.

每一条都会对应着它的干系人，袁懋振把所有的干系人的位置都摆得非常正确，而且都满足了他们的需求，因此他成功了。因此，我们认为市场经济是一种利他的经济，任何伤害干系人的行为，最终肯定是伤害自己。

三、成功干系人理论

成功干系人理论中的“干系人”是指影响一个人成功的个人和组织；受一个人成功影响的组织和个人，这些都是我们认为的干系人。

1、分析影响你成功干系人的需求

分析干系人对你的成功的影响，也就是说影响你成功的干系人的需求你是否清晰，无视干系人的需求往往会导致你人生的失败。

｛案例1｝

假如你是一名企业管理者，A是你的一个生产部的部长。下午五点钟下班了，A按正常时间下班回家，走出100米之外回头一看，有两个彪形大汉翻过公司的围墙，估计不会干好事。A考虑自己是生产主管，不是保卫主管，下班之后不是当班的时间，于是A回家了，A认为跟他没有关系，不是他职责范围之内的事。但是，同样有一个下班的一个女工，一名年轻的女孩发现了这件事情也没敢阻止行窃或者破坏的坏人，拿出电话向110报了警。警察来后，把两个坏人抓住了，她自身也没受到伤害。

作为一名企业家，你知道了这件事会有什么想法呢？是对A满意？还是对那名年轻的女孩满意？

你肯定会对那女孩满意，而且今后如果有机会，你肯定会提拔那名女工，而不是A。如果这名女孩能力可以或者超过A，你肯定会用她。也就是说，如果有能力与我相同的人，管理者会更多地使用那些个忠于企业，或者珍惜这个企业的员工。A的错误在于没了解干系人的需求。企业家和员工之间除了有白纸黑字写上的合同，还有一份心理契约。心理契约要求员工能够忠于企业，这是没写到合同上去的。但是在一个特定的时刻员工没有忠于企业，视企业的利益为儿戏。

员工今后的发展肯定会受到一些障碍。因此，在管理的过程当中，一定要了解干系人的需求。

2、成功干系人需求分析工具介绍(图标)

成功干系人理论指的是什么？影响你个人成功的组织和个人是谁？受你成功影响的组织和个人是谁？你是否了解他们的真实需求？

以下的图标能够帮助大家了解你们的干系人、了解他们的需求。见下表：

图1-7成功干系人需求分析表

做法是：在序号列里写上一、二、三、四……，按照其重要性给干系人一个排序；在第二列里写下他们的姓名；第三列写下干系人与你利益相关的程度，也就是你个人工作的好坏对干系人影响程度，分高、中、低三个档次；写下干系人对你的要求；满足他的要求，你应该有哪些行为对应点；最后要有一些合理化的建议。

任何一个人，只要你把干系人理得非常清晰，那么你一定会成为一名很优秀的管理者。

假如你是一名领导，我是你的下属，我就应该给自己定一个行为标准，我应该以你要求的120%完成工作，我应该带好我的队伍，不让就带队伍的问题让领导分心，领导交办的工作我随时报告工作进展。三天交办的工作，第一天告诉你工作进度，第二天告诉你工作进度，第三天告诉你工作结果，完成工作给你一个很好的汇报

如果我和你是平级，一旦你有协作的需求，不需要领导出面，我肯定主动地协调你，哪怕耽误我时间，即使影响我的业绩，我也应该协调你。如果你能做到这些，那么你至少应该是一名称职的负责人。

干系人理论告诉我们：在管理当中，将角色定位具体化，具体化到每一个工作，具体化到影响我们发展和我们影响他人的所有的干系人的需求上。如果一个人理解他人的需求，那么这个人就可能成功。

宁夏的张贤亮的西部影视城有一条标语：在这个世界上，如果你能满足他人的需求，你的需求就能够得到满足。

市场经济是为人民服务的经济，作为一名管理者，一定要了解自己的上级、自己的下级、自己的平级的需求。当他们的需求得到满足，当他们成功的时候，你们肯定是成功的。

第三讲

职业精神：成功者的第一素质（上）

作为一个人，具有非常优秀的职业精神是其走向成功的最根本的素质之一。一个人能够成功，不仅仅取决于你的能力、你的思想、你的意识，你的职业精神是更为重要的一个方面。

首先思考几个问题：第一，来到公司参加工作，是你自己要求来的，还是领导把你请来的？第二，在工作岗位，你希望从管理当中得到什么？

答案是你自己选择了这份工作，对于这份工作你有两个非常强烈的欲望。第一个是发展的欲望；第二个是生存的欲望。也就是说你会希望从工作中得到金钱和晋升。但是怎样才能得到这些东西？

一、人要为自己负责

1、人是为自己工作的

职场中的人是为谁而工作？为老板？为父母？为儿女？职场中的人是为自己工作的。

毛泽东为谁工作？有人会说：毛泽东是为全国人民工作的。那么毛泽东的信念、理想、价值观是谁的？首先应该是他自己的，所以说毛泽东也为自己的理想、信念、价值观和追求的目标而工作。但是这并不是把毛泽东同志评价低了，他是一个伟大的领袖。

人为自己工作，往往有三种境界。第一种境界：用通俗的话讲就是“三十亩地一头牛，老婆孩子热坑头”；第二种境界：雷锋，关注他身边的很多人；第三种境界：像毛泽东一样，在一个历史时代恩泽了4.5亿人民，带领人们走出一条成功的路。

希望大家起码应该接近雷锋那个境界，或者介于雷锋和毛泽东的之间的那种境界。人为自己工作，人就应该为自己负责。

2、今天的行为决定明天的命运

你今天从事这个行业，是因为过去某个时间的一个决定。例如，你现在是一名本科毕业生或者是一个硕士毕业生，很重要的是在某个历史阶段你做了一个决定，于是你就读到了本科或硕士研究生。如果你在高中的时侯决定每天打游戏、看电视，那么你不会有本科学历。也就是说，今天的一切是由过去的某个决定给定下来的。因此，今天的行为决定了未来的命运。

{案例1：“努力工作的结果”}

案例：你和我一样勤奋工作、学历一样、能力一样、业绩一样，但是三年之后我晋升了，而你没有被晋升，接到这个信息时，你一定很难过、很不高兴，为自己工作不高兴。

{案例2：“勤奋工作，南辕北辙”}

案例：你我一起参加工作，我们俩能力一样，学历也一样，但是工作方式有非常大的不同。

你是兢兢业业的老黄牛，勤勤恳恳地工作，支撑着部门的业绩。而我在领导面前一个样，背着领导一个样，非常善于和领导协调关系，在某个特定的时刻，将领导给蒙蔽了。三年之后，我晋升了而你没被晋升。

你为什么会为自己的工作而感到痛苦？因为你希望劳动被认可，可是你的劳动没被认可。

3、学会放弃:改变不了世界，那么就请改变自己

你是为自己工作还是为认可去工作？为自己、也为认可，不被认可很痛苦。可是别人是否认可你，你决定不了。也就是说，你自身的行为、你自己的想法乃至你的身体和你的命运都交给别人去控制，那么你就不能自主你的命运，你被别人所干扰了。当然，认可非常重要，任何人都希望自己的劳动为社会所认可，但关键是不被认可时怎么办？

{案例3：“母亲的启示”}

案例：一个男孩，母亲把他养大，孤儿寡母。儿子二十多岁开始谈恋爱，母亲非常高兴。这个女孩问那男孩：“我要许配给你了，你靠得住吗？”男孩说：“靠得住。”“你心里都有谁？”“心里只有你。”“真没有别人吗？”“没有。”“真的吗？一点儿都没有？”“真没有。”

女孩接着说：“我要你妈的心。”男孩不说话了，女孩一看男孩的脸色变了，就说那男孩是骗子，刚才说的都不是真话，离开了。男孩非常紧张，回到家里心神不宁，母亲发现了，问他怎么了，他不说。好长时间过去了，他依然是这种状态，母亲很担心，天天都要问，追问到第四十天的时候，儿子没有办法就说出来了：“女孩要你的心，否则不跟我结婚。”妈妈一看，这事很简单，就从餐桌上拿起餐刀，把心挖出来给她儿子：“拿着，见你女朋友去。”儿子一看，心已经拿出来，不能再放回去了，怀着愧疚的心捧着母亲的心去见女朋友。估计路上走得不稳，差一点摔倒了，母亲用最后一丝气说了一句话：“儿啊！摔疼了吗？”

这位母亲觉得为自己的儿子也就是为了自己，所以她无私、无悔、无怨。

在日常的工作中，我们总是有私、有悔、有怨，就如同以上的那两个案例。我们每个人都做过他人的儿女，承受过母亲这样的爱。也有的人已经成为别人的父母，把这种爱给儿女。但是，在工作当中你能拿出对待儿女的那样的一种精神吗？能做到的人不多。我们为什么有私、有悔、有怨？原因是大家希望自身的劳动被认可，任何一个人都有这样的想法，但是当没有被认可的时候怎么办？

（1）应该学会放弃。

学会放弃，因为反正没有机会了，你再想也没有用。切记：当改变不了客观世界的时候，请改变自己来适应这个世界。

当你改变不了客观世界的时候，就要改变自己。譬如说这是一堵墙，我们走不过去，但是有门有窗子，实在不行，那儿还有一个狗爬的洞，也可以钻过去。

（2）盘点自己的收获

仅仅学会放弃还不够，更为重要的是盘点你的收获。你是没有被晋升，但是你真的一无所获吗？并不是这样的，你能力比别人强、经验比别人丰富，还有一系列的良好的人际关系。同时你还得到了一点，那就是磨难，这是一个心灵的财富。孟子说的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，然后曾益其所不能”。

孟子告诉了我们应该怎样看待这次磨难，我们可以从孟子的话里得出一个结论：大人物大成功大磨难；小人物小成功小磨难；中人物中成功中磨难。所以说，任何一个成功的人都要经过磨难，这很正常，关键在于你怎样看待磨难。你能够拿得起、放得下，能够放下没有得到的东西，盘点自己收获的东西，你就能够自主自己的命运。真正成功的人是能够把握自己的情绪，即情商较高的人。如果你能把握失败和其他打击，那么你离成功就会更近一些。

二、从工作中得到能力而非报酬

一般人关注的是从职场当中获得物质报酬、获得职务的晋升、获得奖金、获得领导的认可、获得表扬等等。我们需要获得这些东西，但是往往有的时候我们的欲望实现不了，这样的情况下我们应该怎样去做？

这里有一个重要的问题需要大家思考：人究竟是谁的主人？人究竟能够在哪儿决定命运？人首先应该是自己的主人，能够做出决定的场合是我们的职位，一定不要超越职位做出任何不利于自己的决定。

人是自己岗位的主人，股东投资成立公司，然后派生出来岗位，因此岗位的所有者是股东，而不是属于我们，因为你离开职场，你不可能把职位带走，因此我们只是岗位的经营者。那么，我们凭什么经营自己的岗位？

凭能力、凭学历、凭经验、凭你的敬业心、责任感和使命感，然后你在这儿去经营。投资者创建这个岗位，通过投资，希望产出更多的利润。你经营这个岗位希望得到工资、奖励、晋升、劳动被认可。一般人都是这样想的，但是成功人士不是这样。

{案例4：“以地主的责任感做长工”}

中国的企业家当中不乏精英有很多值得我们尊敬和崇拜的人物。例如王石先生，他非常理性并且充满智慧。柳传志先生，联想的创始人，在创建联想的过程当中，中科院投资了20万，后来把联想做得非常大，销售额也超过了百亿，在好多年前已经是中国百强当中的56强，是国家投资不是很多，但是做得非常棒的一个企业。在创业初期柳先生的年薪也是很低的，据说是几万元。有人就问他：“你为国家创造这么多财富，而你自己拿这么少的钱，你为什么这样去做呢？”

柳传志先生就说了一句非常有名的话：“以船东的责任感做船长”。通俗地讲就是“以地主的责任感做长工”。你是地主，我给你种地，我给你收获了很多，你给我很少，我依然能站在你的角度思考问题，而不计较利益得失。

｛案例5｝

有两个人A和B，A领导给十件工作完成了两件，月底拿到工资3000元人民币，B领导给十件工作做完了又找了8件，做了18件，月底也拿3000，如果我们用一般的角度思考问题：A聪明，干得少拿得多；B愚笨，干得多拿得少。如果从投入产出的角度出发，那么当然A聪明。在这个世界上，将来能成功的人士当中究竟是多干的人成功的多？还是少干的人成功多？是多干的有发展？还是少干的有发展呢？答案无疑是多干的人有发展、会成功。因为他们多工作，渐渐地就把这岗位做得出类拔萃，渐渐地积累很多经验，渐渐地心态历练得非常好，自然就能在众多相同的职位当中的出类拔萃，然后脱颖而出。

这里涉及到一个问题，当你在自己的岗位上工作的时候，你想得到什么？我们还回到柳传志先生的那句话来谈这个问题。假设联想不进行内部产权改造，假定柳先生现在的年薪依然几万，也假定你们手里有几千亿人民币的资金，也想在中国发展IT行业，假若你们还想聘柳传志先生，请问你出多少钱年薪聘他？也许有人说两千万，那么凭什么给他两千万？因为他能创造更多的价值。那么，他创造价值的本领是怎样来的？这种本领是从拿几万年薪是锻炼出来的。投资一个公司都需要很多资金，几千万乃至上亿，而创建这个岗位也要花上几十万甚至几百万。人家创建了一个职位让你在这儿拿着钱还练本领，所以我们不能斤斤计较。

成功者和失败者的最大的区别是，成功者努力在工作中历练本领，失败者在那儿计较得失。你的命运由你自己决定，而不是由别人决定的。你只能管你自己，而管不了其他的人或者事，你如果能够把握住自己，你就能够把握住未来。你一定要清楚你想要的是什么。

成功人士最大的一个特点是把职位看成是带薪的培训，把职位看成是历练本领的地方，把职位看成一个自己成功的平台。柳传志的成功是因为他心甘情愿在这儿拿几万年薪，历练出来每年能够给国家创造几百亿的本领。有了这种本领，就不用再为以后发愁。

第四讲

职业精神：成功者的第一素质（下）

一、做到敬业

敬业是一种非常优秀的品质。敬业就是指要忠于你的职业，把职业放在自己的心中。忠诚的“忠”字上边一个中下边一个心，就是把那件事放在心里。心是生命的依托，放在比生命还重的地方，这就叫忠于这个职业

{案例1：“料理大师”}

北京有一个非常有名的日餐料理大师，他非常敬业。他为了将日餐做得非常好，几十年来锻炼自己的本领，甚至连切寿司的刀也要到日本买，把日餐做得无与伦比的好，结果成为京城最有名的日餐料理大师。

行行都能出状元，你一定要做到极致。作为一个人生存在这个世界，最根本的本领是在你的职位上，在某一点和两点做得最好，全国没人能比得了你。那么，在这个世界上就有你的一席之地。因此，一定要把一个工作做到极致。

{案例2：“60万公里无大修”}

捷达汽车是一个很好的汽车，第一批捷达汽车有60万公里无大修的一个先例。第一批捷达汽车是由德国技师安装，安装完了再拆了，亲自指导中国人安装，那批汽车60万公里无大修，当时他发现第一辆汽车60万公里无大修，一汽给换了一辆，这个消息公布后，有好几千辆汽车都60万公里无大修。

德国人的敬业精神值得我们尊敬。德国人做事都很敬业，例如他们往墙上挂画时，要先在墙上画一条横线。横线画完之后，那高矮正好是在视线的位置上，然后用尺吊一吊，看看这条横线和天花板和地面是否平行，吊完了之后描出来三个点，然后又拿尺量每个点之间的距离是否相同，下面就开始用风镐打眼。他们在墙上打点时，先拿一块白色的胶纸带粘到墙上，里边用炭笔画那个点，胶纸带粘上，这才开始用风镐打成眼。这样做的话，地上就没有灰尘，最后把那个胶纸带撕掉，然后挂上画。

中国作为一个制造业大国，如果不能把工作做到精致的程度，将来的发展是会出现问题的。因此，作为一名管理者，敬业非常重要。把职业当成自己的生命，然后在职业领域中历练自己的本领。管理者可以免去我们的职务，但是管理者剥夺不了我们的能力。所以，成功者一定要自主自己的命运，才能够在职场中走得更好一些。

二、目光远大

，以职业精神包括目光远大，千万不要只关注眼下的利益，要博弈一生。博弈一个大的成功，而不是斤斤计较。只计较眼下的利益，是做不成大事的。

1、“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下；法乎其下，则殆矣。”

要做到目光远大，需要做一件事情，那就是要定一个规则。“法乎其上，得乎其中；法乎其中，得乎其下；法乎其下，则殆矣。”这句话的意思是，如果把目标定到最高，他能够得到中等的结果；如果把目标定到中等的结果，他得到的结果是下等；如果人把目标定成最低，那就是必死无疑。因此,人的一生，应该志当高远。

{案例3}

小许有一个上海的朋友，恢复高考没有考好，结果进了八一农大。由于他志向很高，从八一农大毕业后，就考了复旦大学。复旦大学说他有肝炎，那是那个时代拒绝优秀学生的一个借口，这位朋友找人申诉，没有成功。其实他这位朋友没有肝炎。第二年，他考进了华师大。1984年，给小许来信说，在明尼苏达读博士。1987年又来一封信，说在堪萨斯州做博士后。现在是国际知名的植物遗传学方面的专家。

2、生命在于聚焦

我们都知道凸透镜在阳光之下能聚焦，可以把纸烧着。生命必须聚焦，像凸透镜一样聚焦，那样我们才会产生巨大的能量，才有可能在职场中取得成功。如果你能做到这样的话，就等于把命运握在了自己的手中。

三、了解企业的五大追求

企业的五大追求分别是：第一，利润的最大化；第二，追求实现自己的战略目标；第三，追求向社会提供一流的产品和一流的服务；第四，追求企业发展的高效率和高效益；第五，追求企业积极向上的文化去影响社会。

我们了解企业的追求的目的是：使自己的追求和企业追求一致。企业追求利润的最大化，我们为企业的利润的获得做出了创造；企业追求战略目标的实施，我们为战略目标的实施做了大量的工作，那么你自身的发展就会和企业发展一致。任何背离企业追求的行为都会有问题。例如，企业现在在跳探戈，而你却在跳慢四，那样是舞不起来的。你应该与企业共舞，而不是随心所欲。

在我们了解了企业的追求后，还应该了解企业的发展。中国企业的发展一般要经历四个阶段：第一个阶段是创业阶段。一个优秀的领导发现一个市场机会；一个优秀的工程技术人员发明了一种产品投入到市场，带来了企业创业阶段的发展，然后经过振荡进入到第二个阶段，称为集体化阶段；再后来进入到第三个阶段，称为规范化阶段；第四个阶段，叫精细化阶段。如下图所示：

图4-1

1.创业阶段

2.集体化阶段

3.规范化阶段

4.精细化阶段

企业四大发展阶段对人才成功的启发：

1.创业阶段:管理不规范，需要管理者。

2.集体化阶段:需要有能力的领导，有某些程序，组织渐进完善。

3.规范化阶段:规范化程序和控制系统建立。

4.精细化阶段:克服官僚机制，创新，多重事业部，小公司思维。

这里我们主要针对第二个阶段和第三个阶段来分析，也就是创业化阶段和规范化阶段。这两个阶段的最大特征是它需要优秀的管理人员来完成企业的扩张，它要求有一系列的规章制度在企业扩张当中企业能够复制。

假如你所在的企业准备在美国建立一个分公司，那么你做好当分公司经理的准备了吗？如果你没做好，这个机会不是你的。所以说，你一定要把握企业发展的规律，要知道企业将来往哪儿发展，要知道企业需要什么样的人才。一旦企业的这种要求实施的时候，你就能够应对它，获得你应该获得的职位。要了解企业的需求，要伴随着企业的发展而发展自己。

如果大家会游泳，经常到游泳馆去游泳，你会有一定的速度。如果让你在长江、黄河或者黑龙江里游，你会发现情况不一样。因为江有速度，往下游流动。你如果在江里游泳，你顺流游速度非常快，你逆流游泳最好的结果是在原地不动。

在一个公司也是这样的，聪明的人不会逆着公司的力而动，而是要顺着公司的流向而动，那样才能实现自己的梦想。

{案例4：“与阿拉伯良种马赛跑”}

在一次企业培训上，培训老师问该企业的一名员工这样一个问题：如果让你和阿拉伯良种马赛跑，怎样才能取得冠军？工人说：“我拿匕首把阿拉伯良种马杀死，我就是冠军。”副总经理说：“我骑到马背上，然后我让马冲线，那样我也能得冠军。”培训师和那位工人说：你这辈子每月就是工资700元了，你没有希望了。你总想把企业家给杀死，然后你得冠军，这样的思路是有问题。”

市场经济是通过利他才能获得成功。那个人当副总的根本原因在于他明白他要帮企业做大，然后自己才能做大。作为一名管理者，这样的思路非常重要。你必须得有一个非常好的观念。这实质上是，成就企业就是成就自己。

我们自身没有矿山、没有资金，所以我们必须到企业里去工作。我们要获得发展，就必须把企业做大，企业做大了之后就会有更多的职位，那么我们就会有更多的机会。在帮助企业做大了的同时，企业家会意识到你的能力、意志、品质，你的敬业精神是不错的，你的人品是可信的，你就会有机会一步一步向上发展。积累你应该拥有的财富和经验，你可以继续在企业做职业经理人。当你积累了一定财富的时候，你当然也可以自己去做了。如果你像打工的那位朋友一样非要把阿拉伯良种马杀死来取得冠军，那么你这一生可能就会陷入到贫穷的深渊当中。谁也拯救不了你，只有你自己能拯救自己。

四、新晋升人员如何博弈

博弈是一门非常有趣的学科，博弈论的创始人就因此获得了诺贝尔经济学奖。有两本书，非常值得看：《博弈论》和《博弈游戏》。在这里，我们把博弈用一些游戏来代替。人类有三个游戏是非常有趣的，并且能够揭示博弈的一般规律。

(一)围棋博弈与成功

下围棋的时候谁占的地放多谁就赢。但是如何才能多占地方？

起初，博弈指的是下棋，后来演绎为下棋胜算的道。在博弈围棋的时候有两个规则：

第一条规则是大局观，不能随便布子。围棋有个说法，叫‘金角银边草肚皮’，你的布局必须有规则，必须站在整盘棋的角度布局，那样你才能成功。第二条规则是弃子。如果两个博弈围棋的人员水平相当，那么不可能会有这盘围棋全部都是白子或全部都是黑子的结局，这时就要弃子。也许你会问：弃子儿怎么还能赢呢？弃子能赢，因为这个子粒是必须要死的子粒，丢掉它再开辟新的领域去做。我们往往会发现有的人贪一粒子的得失而投注十粒，十粒还不赢就投注百粒，最终导致满盘告负。

人在两种状况要失败：第一，着急；第二，财迷、贪心。只要是处在这两种状况之下必败无疑。无论是我们自身的经验多么丰富，只要你处在其中一种状况，那么你必输无疑。

因此，下围棋有个规则：第一，有大局观；第二，肯于为整体而牺牲局部的利益。围棋演绎到职场应该是大局观；牺牲局部利益，考虑公司的利益。能够为公司牺牲自己的利益，能够为长远牺牲眼下的利益。那么，你肯定会有很大发展。

(二)桥牌博弈与成功

两个人一起打桥牌，通过叫牌取得成功。牌力强的能够赢；牌力和对方一样也能赢；牌力不如对方也能赢。

桥牌最大的博弈特征是合作和双赢。用在职场当中就是，帮助我的领导成功、帮助我的平级成功、帮助我的下级成功，通过合作带来自己的成功。

例如：我们四个人是他的下级，那我就与四位团结起来把我们的部门搞得非常好，然后让咱们的部长晋升，部长升上去之后，我们四个人有四分之一晋升他职位的可能性。如果在这里有一个坏主意很多的人，鼓动咱们四位和部长作对，他升不上去。高层领导一看，这几位当上主管都与部长作对，如果要把你们提成部长，那一定会和总经理作对。这就导致了我们自身就不会发展。

在职场中，有规则叫做“水涨船高”。也就是说，你要让你的领导往上升。那样，你这个船也就跟着往上升。

(三)麻将博弈与人生失败

麻将是国人最喜欢的游戏，麻将又是我们的国粹。麻将的规则是顶住上级、看住下级、和平级过不去；打败上级、打败平级、打败下级，自己就能成功。但是，如果在管理当中，你把你的上级给顶住了，把下级看死了，同时和平级作对，那么你肯定不能成功。千万不要在职场中利用麻将博弈，那是最卑劣的做法。

人生如果想博弈成功，就要有桥牌的观念--合作、双赢。也应该有围棋的观念：牺牲局部的利益，要有大局观。千万不要博弈麻将，那样离成功就会很近了。

第五讲

目标管理：管理者的首要技能（上）

目标管理是管理者的首要技能，作为一名管理者，首要的职责就是把你的工作做好。大家都知道要把工作做好，首先必然要有一个目标。因此我们认为，管理者的首要技能是目标管理。

一、如何认定目标

目标的认定要遵循一定的规则，下面主要介绍目标实施的结点图。

1、战略目标实施结点图

图5-1战略目标实施结点图

这个结点图告诉我们：优秀员工是一个企业生存的根本，优秀的员工必须在一个最完好的流程中工作才能生产出一流的产品。之后这些产品为客户所购买，企业的战略才能实现。

作为一个企业，首要的目标是战略。战略包括两项基本的内容：第一，它是一个目标；第二，它是实现这个目标的一系列的计划和手段。目标是首要的和最重要的，手段是为目标服务的。

组织目标的实现要依赖客户。例如，ISO9000的第一个管理原则是以客户为中心。市场经济的本质是以客户为中心，只有客户购买你的产品和服务，你的战略才能实现。没有客户，你的产品或者服务就无法销售。所以说，拥有一定量的客户是企业实现目标的关键。但是，要使客户购买我们的产品或者服务，就必须保证有最优秀的管理流程，能够产生出客户满意的产品和服务。

最优秀的流程的形成依赖于有一流的员工。一流的员工运作一流的管理流程，产生客户满意的产品和服务，最终才能造就战略的实现。这就是结点图的含义。

界定目标必须遵循一定的规则：不是把事做对，而是去做对的事。对的事是指向战略的事，错的事就不是指向战略的事。如果把错的事做到极致，会带来很多不必要的麻烦。

｛案例1｝

某高级培训中心有位知名的专家——魏老师，他曾在英国留学五年，专攻培训，是国内知名的培训专家。有一次他坐飞机从北京出发到深圳，飞机开始在跑道上滑行的时候，一个年轻人在打电话，在主跑道上加速飞行时，那个年轻人还在打电话。空姐说了他三次，他还是依旧在打电话。最后惹怒了坐在这个年轻人旁边的中年妇女，中年妇女就指责他：请把电话关上，结果那人还不关。结果这位中年妇女一把夺过他的电话，把电话给关上了。

之后，年轻人和中年女人吵起来了。年轻人问：“你为什么要管我？”中年妇女说：“飞机在起飞的时候，如果你干扰了航台的通讯，飞机是要坠毁的。为了航空器的安全，为了我自身的生命，我当然要管你了。”两个人吵了很久。魏老师发现，这个中年妇女很生气，于是就拍拍她的肩让她坐到后面来，动机就是让她摆脱窘境，让她不要再生气，因为她是为了大家的安全。通过聊天，魏老师得知这位中年妇女是民航总局安全司的干部，所以懂得这些安全常识。

这时候，魏老师把空姐叫过来了，说：“让你认识一个人，认识她吗？她是你们安全司的领导。”空姐给领导鞠个躬，说：“领导！不知道您在飞机上，如果知道您在飞机上，您如果能做证的话，我就敢严格管理了。”

空姐之所以不敢严格管理，是因为民航总局人事司出台一个政策：空姐在空中飞行服务的过程当中，如果被投诉一次就得下岗。同时，民航总局还有一个政策那就是安全第一。这两项政策是冲突的。人事司的政策是为了提高服务水平，但是在飞机上，首要的应该是保证安全。

做事一定要指向战略，上面的案例中，人事司的政策就不指向战略，导致了空姐的行为失去规范。因此，大家做任何事一定要聚焦于公司的战略，否则会把事情做错。

2、目标管理是新晋升管理人员最基本的工具

管理的目的是为了实现组织的目标，管理的过程和所有的工作都要由人来完成。因此，用目标来引导人的行为是管理的本质。身为管理者，要做好两件事：第一件事就是做事；另一件事是用人去做事。

所谓的把事做好，就是指实现目标，所以用人做事来实现目标就是管理的最基本的职责。因此，目标管理是新晋升管理人员第一位的、也是最重要的职能。

二、基本管理模块的分析

1、管理的原则

管理有很多基本的模块，我们在对基本管理模块进行分析时要遵循的原则是：管理者要做正确的事情。所谓做正确的事情就是做聚焦战略的事情，是要做对的事，而不是把事情做对。

2、管理模块分析

对于管理者，有两项非常重要的职责：(1)用人，(2)做事。其中，用人是根本，因为事是人做的。在这个世界上没有不对的事，只有不对的人。当问题出现时，肯定是人出问题，而不是事出了问题。

3、了解目标管理，踏上管理的第一级台阶：从企业存在的价值了解目标管理的重要性

了解目标管理是任何一个管理者踏向管理的第一个台阶的最根本的途径。所以，大家要能够从企业存在的价值了解目标管理的重要性。企业存在的价值是为社会提供一流的产品和一流的服务，否则这个企业就无法存续。企业的存在是因为有客户需要你的产品和服务，如果一旦客户不再需要，企业的存在就不再有价值。

三、目标体系设置的原则

（一）目标管理体系建设思路

1、有目标管理，员工才有自我控制。

2、用目标控制人的行为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每一个人的工作。

3、企业的使命和任务，必须转化为目标，才能指导人的行为。

4、如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。

如果这个企业销售有问题，但是销售的目标是最明确的；奖酬的方式也是最明确的，大家是极端关注它。如果销售市场非常好，生产环节出现问题，那么我们又会把目标集中精力放在生产环节上，生产的目标就会被关注。

有些软性的工作没有目标，譬如说培训，有的企业有目标，很多企业没有目标。有些国有企业的工会工作和党委工作目标偏软，因为人们更多地关注那些硬目标，有奖酬措施跟着的目标。所以说，只要在管理的过程中有的领域没有涉及目标，那么这个领域的工作肯定是被忽视的。

5、高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成为各个部门以及个人的目标，管理者依据目标对下级进行考核和奖惩。个人工作不完成，拖着部门工作完成；所有的部门工作不完成，拖着一个公司的正常运作。

（二）目标管理体系建设原则

目标管理体系建设的过程依照的原则有以下六条：

1、每一项工作必须为达到总目标而展开。

2、衡量每一名员工是否称职，要看他对总目标贡献如何。

3、称职的员工明确地知道他需要达到的目标是什么，知道自己的行为方向，否则就会指错方向，浪费资源，使组织遭受损失。

4、绩效目标的设定始于组织最高层提出的组织使命声明和战略目标，然后通过部门层次往下传递至每一名员工。

5、个人绩效目标完成，标志着有助于组织战略实现的绩效已经产出。

6、个人目标在一个非常健全的组织中，是由上级和员工协商来制定的，包含绩效标准及如何测量。

四、管理目标设定的方法

1、借助经验确定部门管理目标的方法

这是所有企业的做法。它由人事部的负责人、总经理以及部门的负责人，根据经验界定组织的目标、部门的目标，常规的做法如下：

(1)定义部门责任

(2)定义部门主要任务

(3)定义优先考虑的问题

(4)定义完成工作的标准和时限

(5)定义汇报复命或获取信息方面的要求。也就是要定义完成工作的过程中必要的沟通暨复命和汇报以及应该采取的一些措施。

这种方法来源于对过去经验的总结，因此可能缺乏科学性，不太完备。

2、分解确定部门管理目标的方法

这种分解的方法相对比较科学，目前在国内有10%左右的企业在使用这种方法。

｛案例2｝

汽车制造公司的目标确定的图示

图5-2汽车制造公司目标确定图

汽车制造公司的目标就是生产汽车，这是一个非常庞大的目标，要实现这个大的目标就必须把这个目标进行分解。分解后，共有五个目标：设计、生产、销售、供应和保障。如果这几个目标实现了，汽车就造出来了。

如果你是生产部门的负责人，你的目标是生产汽车，如果不分解目标，你肯定完不成汽车的制造和生产。汽车的生产包括动力、底盘、车身、传动、总装和电气。必须具有了以上六个部分，汽车才能造出来。

以车身为例，目标的实现仅仅分解到车身这儿是不行的，因为任何一个车身的生产都包括剪裁、冲压、焊接、喷漆和总装五个具体的步骤，只有分别实现了这五个小的目标，车身才能生产出来。

以焊接为例，焊接目标的实现也不是一步就能实现的，焊接包括地板焊接生产线、侧围焊接生产线、顶盖焊接生产线、发动机室焊接生产线和后备箱焊接生产线，也只有实现了以上五个小的目标才能完成焊接的工序。

以发动机室为例，需要有焊接工人，操作工A、操作工B和操作工C，ABC完成了各自的目标后，发动机室的目标才能实现。地板、发动机室、侧围、顶盖和后备箱生产线完成自身的目标就意味着焊接完成；剪裁、冲压、焊接、喷漆和总装完成，车身的目标就实现了；动力、底盘、车身和总装目标完成，生产也就完成了；设计、生产、销售、供应的实现保证了一个汽车厂的目标实现。

将目标层层分解，形成目标的层层支撑关系，有利于总目标的实现。高层将目标分解到基层，基层员工完成目标，支撑着部门完成目标，部门完成目标支撑着一个组织的正常运作。

3、按照运作流程确定部门管理目标的方法

以下是一个禽类加工厂的管理流程图：

图5-3某禽类加工厂的管理流程图

种鸡、子鸡、肉鸡、屠宰、冷藏、运输和出口完成了一个禽类加工产品的整个生产过程。它将种鸡、子鸡和肉鸡这三个环节联合在一起，称为叫基地部。同时，基地部还应该包括饲料工厂、兽药工厂和玉米生产基地。为了提供合格的肉鸡，还要进入生产部门。生产部门要做的工作是屠宰、冷藏和运输。它的目标是提供合格的、分切好的禽类加工产品。最后由销售部完成出口销售工作。

这种按照流程来划分的方式，实质上是按照企业价值产生的运作模式来划分目标。这种方法减少了不必要的沟通和协调，提高了组织的效率。

企业确定目标的方法大概就以上三种，其中第二种和第三种方法实用价值很高。

五、工作产出法的应用

目标管理体系建设的另一个重要任务是确定员工管理目标。实际经验证明，确定员工管理目标的有效方法是工作产出法。

1、工作产出法内涵

我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或团队对组织内外客户的工作产出。概括来讲，工作产出法包括：(1)为那些客户服务(2)提供的工作产出是什么。用这种方式来界定下级的工作目标。

2、案例分析之一：“销售秘书工作产出示图”，见下一页图表:

图5-4销售秘书工作产出示图

通过以上图表可以看出：销售秘书有三个服务对象，分别是他的经理、业务人员和财务部门。他为每个服务对象提供的服务内容不同。他要为部门经理起草日常信件、录入打印文件、收发传真和信件、接待来访客人等，并且还要制定工作标准；销售秘书要为业务员安排差旅、会议后勤以及其他日常工作；为财务部门提供相关的数据和票据。这样就形成了以销售秘书为中心的圆，他所服务的三个对象围绕着他。根据每个服务对象来界定服务内容，这是界定部门员工的工作职责和工作内容的一个最好工具。

3、案例分析之二：“礼品小组工作产出示图”，见以下图表:

图5-5礼品小组工作产出示图

作为一个礼品小组，他一共有五个服务对象，分别是销售部的经理、专卖店、生产礼品的厂家、终端客户和财务部门。

针对五个不同的服务对象，应该提供的服务内容分别如下：第一，要为销售部的经理提供销售额、利润还有促销方案等方面的计划和指标；第二，要为生产礼品的厂家提供礼品设计方案和礼品需求的数量；第三，要为专卖店供货、提供价格信息。同时，还要帮助专卖店做促销活动；第四，在促销活动过程当中，要为终端客户提供具体的礼品和贺卡等；第五，为财务部门提供销售的数据和票据。这样，服务对象很清晰，每个对象的服务内容也很清晰。

我们在用这种方法的时候，一定要把握两点：第一点，要清楚每个员工为谁提供服务；第二点，具体到每个服务对象，都为他们提供哪些服务内容。把握住了这两点，你就能够把管理目标分解到每个员工身上。

4、工作产出示图的制作方法

(1)先列出必须为其提供服务的人员。就是说，必须列清楚你都要为谁服务，人员要全，不能有疏漏。

(2)将服务对象按重要性排列。之所以要这样做，是便于我们在工作中能抓住重心和重点。

(3)针对每一个服务对象列出具体的工作内容。

用工作产出的方法，要将个体和团队的绩效和组织的内外关系联系起来，这样有助于增加员工的客户意识，要为客户提供最合格产品。做到了这些，我们的组织才能够正常运作。因此，增强客户意识是非常重要的一个方式。此外，它能够使我们更加清晰地看到每个个人和组织对一个公司的贡献；第三，通过这种直观的方式可以使我们能够全面地了解到个人和团队的工作产出，因此不会产生大的工作疏漏。

第六讲

目标管理：管理者的首要技能（下）

一、沉淀管理经验

假如你有一个得力的员工，因为工作的需要调到其他部门，现在来一个新人填补他的位置，你也许会觉得工作起来不再得心应手，因为那位骨干把经验带走了。请问：经验是什么？经验不仅仅是一种实践技能，经验还是一种流程。

下面以制作木门为例，来理解经验的内涵。

图6-1

木工做门流程图

木工做木门，首先应该会看图，然后划线，接下来用锯下料、刨平木料、裁口、凿眼、备木楔子，最后进行组装。

通过这个案例，我们可以得出，做门完全是个流程，必须遵循这样的流程才能制作出一扇门，而不能违背这样的流程。这就是一个经验，如果你具备了基本的锯、刨、凿眼的技能，然后按照这流程图，就可以做出一扇门。我们习惯把它称为工作经验的沉淀。

1、做好工作流程图

工作流程图就是按照完成工作的时间先后顺序把它排列出来的一个图示。工作流程图就是完成一件工作的先后顺序。具体步骤如下：(1)将做的写出来；(2)按照写出来的去做

｛案例1｝

作为文员，经常要起草文件，起草文件也要遵循一定的流程。首先内容要符合领导的要求，其次，格式要满足行文的标准。稿件起草完成，要报上级批示，最终才能发文。

任何一项工作都不只是由一个环节完成，而是要经过一个流程才能完成。如果你能把流程图描述下来，就需要把经验沉淀下来，这对组织来说是一份财富，对个人来说也是一份财富。

2、学会制定员工的作业指导书

把经验沉淀下来，梳理成流程图，根据工作产出示图做作业指导书。作业指导书能为目标管理提供依据。制定工作指导书的具体步骤如下：

（1）列出所有服务对象的名称，以你自己为圆心，沿着这个圆心列出你所有的服务对象的名称。

（2）按重要程度给服务对象进行排序

（3）针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?针对一个服务对象，你可能只需要提供一项服务，也可能提供多项服务。

（4）注明每一件工作的工作标准。在日常的管理中，这个标准主要是指时间限度的标准和工作质量的标准。

（5）描绘出这件工作的工作流程图

按照以上五个步骤，一个完整的作业指导书就完成了。

下面以营销战略的制定为例，来具体理解如何制定作业指导书，如下图所示：

图6-2

营销战略的制定

序号

工作内容

工作结果标准

流程接口标准

1

编制营销战略

（1）每年12月31日完成

（2）可操作，可执行。

（1）总经理春节前三天批准

（2）新一年正月初八推行

图6-3

工作标准

制定营销战略之前要先了解企业的外部环境，包括市场的变化情况、竞争对手的情况和新技术的发展；同时还要了解企业现状，这主要包括自身的经济实力、拥有设备的数量和质量，员工的技能和水平以及企业的研发能力。根据以上情况就可以制定营销战略、价格战略、销售渠道战略和产品战略。这样一个流程图就完成了。

二、用绩效管理拉动管理目标完成

绩效管理的根本目的是为了持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业战略目标，也就是说，用绩效管理可以拉动管理目标的完成。绩效管理作为一种管理思想，渗透在企业管理的整个过程中，涉及企业的各个方面。

（一）

绩效考核与绩效管理

绩效考核与绩效管理是两个不同的概念，必须严格区分。绩效考核是绩效管理中的反馈环节。绩效考核是对组织或者员工的以战略为导向确定的绩效目标的完成情况进行考评，绩效考核所提供的信息可以促进管理者发现问题和缺陷，从而为实现绩效改进指明方向。但是，绩效考核得出的经验信息能否在下一次控制过程中实施具有很大的不确定性，是管理人员很难控制的。

绩效管理是对管理过程的控制和管理。绩效管理的根本目的是持续改善组织和个人的绩效，最终实现企业的战略目标。绩效管理可以及时发现工作过程中的问题，进行动态管理，这样大大提高了管理的效率和成果。

作为新晋升的管理人员，一定不要混淆了绩效考核和绩效管理。切忌以绩效考核代替绩效管理。

（二）绩效管理的四个环节

1、计划绩效

绩效管理实施过程的起点，考核者和被考核者进行研讨，确定计划期内下属应该做什么、不应该做什么、做到什么程度、为什么要做、何时完成以及其他具体内容。

2、监控绩效

指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析找到问题，同时给予辅导以保证被考核者绩效目标的完成。通过绩效监控，为企业决策层提供决策依据，为更好地监控企业管理和运营提供有力支撑，同时也为各业务和管理部门的业绩评价提供依据。最终达到企业战略目标的实现和企业竞争力的全面提升。由此可见，绩效监控是绩效管理的重中之重。

首先，激励员工。要想办法调动员工的积极性和工作热情，从而提高工作效率。作为管理者，必须为员工创造一个能够发挥才能、发挥工作热情的环境。

其次，指导员工。对于经验不丰富的员工，管理人员要给予及时的指导，以便更好地实现目标。如果员工较多，则可以组织培训，使他们具备做事的能力。

最后，资源上的支持。还要和员工进行沟通，通过沟通可以使员工了解工作内容和重要性的调整，并且可以及时地给员工资源方面的支持。各级管理者很难做到定期和每一个员工进行沟通，这就需要一个能够准确反馈各级工作节点状态的信息系统为管理者提供支持，这就是绩效监控。这是最核心的环节。

3、评价绩效

绩效评价是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程。有效的绩效评价应该满足以下几个条件：（1）提供反馈：带来绩效改进的建设性反馈；（2）修改绩效计划：确定新的绩效目标或者行动计划；（3）为薪酬、晋升、培训等方面提供支持。

4、反馈绩效

反馈绩效要做到将每一次的评价结果告知员工，彼此做到心中有数，以便进一步改善。

概括的讲，绩效管理分为四个环节：计划、执行、监督、反馈。如果这四个环节都能够做到位，显然工作就可以完成得很好。而每一件工作都是一个系统，需要这四个环节紧密配合，任何一个环节做得不好，都会出现“短板”，都会影响到工作绩效。

在管理过程中，设定管理目标是很重要的。因为有了目标，我们才会有行为的方向和组织的方向。同时，目标能够聚拢大家的行为。在管理过程中，很多员工很讨厌上级的管理，时常会产生冲突。如果用目标来约束员工，就可以避免冲突。因为没有完成目标，就说明是员工自身的问题。

在实际管理过程中，可以用直方图来表示员工的目标完成情况，并且要将直方图公布于众，让每个员工做到心中有数。这样不仅可以避免冲突，而且还会对那些完成情况不好的员工产生压力。

设置目标可以通过三种方式实现：第一个，经验的方式；第二个，分解的方式；第三个，按照运作流程来界定目标。有了总目标，再把目标分解到员工。

目标的分解不是一件容易的事，在管理实践中可以发现，很多企业在这方面做得不到位。

常规分解目标会有三个要求：质量要求和数量要求。数量要求在分解的过程当中有一个最基本的思路：第一，公司的历史最高水平是多少；第二，员工现在的技能达到一个什么状态；第三，领导者有什么要求。这三者是界定数量目标的基础。

假如员工的素质是历史上最好的水平，如历史的记录是一天完成100个零件，那么现在的目标肯定是要突破每天生产100个零件。

质量目标在分解的过程中，要设置可允许的差错率，这一定要是可控制、可计量的，同时，也要关注领导的要求、历史的水平和员工的现状。

质量目标的界定，有一种情况很难处理，就是服务性质量目标的界定。例如前台接待人员的工作质量的界定，针对这样的情况，就要制定行为指标。这就要要求前台人员了解公司的战略、公司的产品、公司的发展历史、每个部门的职责、每个部门的电话，以便满足不同来访者的要求，给来访者留下良好的印象。这是很重要的行为指标，这就要求你要背下所有的东西，而且管理者要对你的服务态度进行评价。

目标确定之后，还有一项非常重要的工作，就是对员工进行绩效管理。在绩效管理的过程中，管理者的绩效由谁考核？有人会说，用三百六十度考核，这种说法是完全错误的。三百六十度考核是反人性的荒谬的考核，原因有两点：第一，顶头上司最了解你的绩效；第二，企业的权力是层层下放的。董事会授权给总经理，总经理授权给副总经理，副总经理授权给部长，部长再授权给主管。基于以上两点原因，对管理人员的考核还是要由上考下来考核，而不是三百六十度考核。

下级无法考核上级的绩效，但可以考核上级是否激励员工、是否指导员工、是否在资源方面提供支持。

第七讲

解决问题的能力：纵横职场的葵花宝典（上）

引言

作为一个管理者，经常会遇到很多未知的问题，面临这些问题的时候如何解决？这是大家能力提升过程中一个非常重要的问题。

1、来自实践的数据：对1500名管理者