项目管理9-风险管理课件

9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章项目的风险管理9.1项目风险管理概述第九章项目的风险管理大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？风险的概念：是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评。风险是损失发生及其可能性的综合评判1.事件发生所带来的后果2.可能性风险=f（可能性，影响）风险管理概述大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细风险管理概述许多商业组织项目管理的最初阶段，项目决策的重点都放在成本与进度上对技术风险知之甚少对于一个工期短于1年的项目，我们通常假定环境是已知的和稳定的，尤其是技术环境。计算机技术？工程技术？美国一家中西部的制造企业开始了长达8年的项目，目标是设计未来的制造工厂，计划于2000年开始运营技术发展预测常被视为企业信息资产的一部分，并被纳入到公司的战略计划中风险管理概述许多商业组织项目管理的最初阶段，项目决策的重点都许多大型项目成本超标、进度拖后项目之初所做的预算和进度计划不足以应付达到理想状态的企业运作（如集成的复杂性）；项目的开发过程偏重于运营，不太重视成本和进度；完成了一项接近运营或集成复杂程度极限的设计；对成本、运营、进度及风险之间的关系不甚明了就贸然制定主要项目设计的决策。许多大型项目成本超标、进度拖后项目之初所做的预算和进度计划不“与其共生”的态度管理风险就定义而言，项目就是那些我们以前没有做过，今后也绝不会再做的事情风险管理就要成为一个连续的原则化的计划、评估（识别及分析）、预算及成本控制的过程，就会极为容易对其他一些系统（如组织、计划、预算及成本控制）加以补充。企业强调的重点已经从被动反应式的管理转换到了主动预测式的管理。“与其共生”的态度管理风险就定义而言，项目就是那些我们以前没风险管理概述风险也意味着对未来某个事物的无知：机会与风险风险=f（危险，保险）风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险风险管理概述风险也意味着对未来某个事物的无知：风险的属性普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。相对性：同一风险对于不同的组织、不同的项目、不同的人，承受能力都是不同的。可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。可管理性：风险是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。风险的属性普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前的组织普遍地处面对风险的主观承受能力W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。面对风险的主观承受能力W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险的属性组织外部的不确定性目标不确定；需求不确定；项目的外部干系人的影响和作用不确定；自然、政治、经济、法律、技术等环境的不确定性。组织内部的不确定性目标不确定管理不确定技术不确定变更不确定风险的属性组织外部的不确定性确定性、风险与不确定性确定状态下的决策，意味着我们能100%地把握了解事件的性态风险状态下的决策：某一确信限度上发生的事件的后果非确定性状态下进行决策确定性、风险与不确定性确定状态下的决策，意味着我们能100%例：战略性态市场需求大市场需求中市场需求小S15040-50S2505060S31008090战略性态0.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：战略性态市场需求大市场需求中市场需求小S15040-50防范风险的重要性既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解：风险来源、性质和发生规律通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会，迈向成功。如果把风险防范和风险管理，看成类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。风险管理是指处理风险的行为或实践活动，包括对风险的计划、评估（识别及分析）；提出应对风险的处理方法；对风险的监控（通常是用来发现风险是如何变化的）。防范风险的重要性既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理，变被动的面对风险（即消防状态）为主动面对风险3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原则处理紧急事件风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区

PMBOK的风险管理过程利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

PMBOK的风险管理过程利用科学的方法去识别风险、评价风风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评估选择策略、设计应对方案实施方案评估与审核风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评风险管理与项目管理的关系风险管理与项目管理的关系9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录项目风险识别项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。认识项目风险的来源与产品有关的来源项目其他计划的来源历史记录来源项目风险识别项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性风险识别的依据风险管理计划项目计划输出风险分类历史资料文件审核信息收集手段检查表假设分析图解手段风险识别方法风险识别的依据风险管理计划文件审核风险识别方法故障树项目延误（E）不能及时更换（B）设备损坏（A）与E=A·B故障树项目延误（E）不能及时更换（B）设备损坏（A）与E=A故障树设备损坏（A）质量问题（D）运输时损坏（C）或A=C+D故障树设备损坏（A）质量问题（D）运输时损坏（C）或A=C+项目风险产生的来源产品定位——与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。商业影响——与管理或市场所加诸约束相关的风险。客户特性——与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。开发体系——与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。开发环境——与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。开发技术——与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。团队状况——与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险。项目风险产生的来源产品定位——与要建造或要修改的软件的总体规主要的项目风险项目规模风险需求风险外部因素风险内部管理风险技术风险

风险激发征兆对其他过程的输入

风险识别的输出主要的项目风险项目规模风险风险风险识别的输出9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录风险分析与评估

建立一个尺度，以反映风险发生的可能性描述风险的后果估算风险对项目的影响确定风险预测的整体精度，防止产生误解风险分析与评估建立一个尺度，以反映风险发生的可能性风险定性分析与评估风险核对识别表风险影响排序表综合风险评估表风险分类表风险概率排序表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人项目风险表风险定性分析与评估风险核对识别表风险影响排序表综合风险评估表初始阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）1项目目标不清2项目范围不明确（范围太大太小都不行）3用户参与少或与用户沟通少4对业务了解不够5对需求了解不够6没有进行可行性研究设计阶段可能的风险事件在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员2没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求3仓促计划，可能带来进度方面的风险4漏项，由于设计人员的疏忽，使得某个功能没有被考虑进去定性分析——软件开发各阶段的风险初始阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及到少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：设计变更或补充设计。1开发环境没有准备好2设计错误带来的实施困难3程序员开发能力差，或程序员开发工具不熟4项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）5项目进度改变（要求提前完成任务等）6人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差8没有有效的备份方案9没有切实可行的测试计划10测试人员经验不足实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试收尾阶段

可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。

1质量差

2客户不满意

3设备没有按时到货

4资金不能回收

收尾阶段

可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大项目风险衡量——风险概率表

成功的标准权重1用户的参与192高层管理的支持163明确的需求说明书154适当的计划编制115切合实际的预期106更小的项目里程碑97胜任的工作人员88所有权69清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员3

总计100项目风险衡量——风险概率表

成功的标准权重1用户的参与项目风险衡量——问卷调查对于调查表格，设计了以下5个问题：（1）我有合适的用户吗？（2）我是否尽早并且经常让用户参与？（3）我是否与用户建立了良好的关系？（4）我是否方便了用户的参与？（5）我是否发现了用户需要什么？对这5个问题，每回答一个“是”，就给3.8分（总分之和为19分）。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。项目风险衡量——问卷调查对于调查表格，设计了以下5个问题：项目风险衡量——风险影响表

风险事件影响程度标准评价值

评价结果1规模估计过低

<30%一般>60%严重

70%

严重2交付期限太紧张

<20%一般>40%严重50%

严重3用户需求变化频繁

<30%一般

>50%严重75%

严重4技术达不到预期效果

<30%一般>50%严重

20%

轻微5质量保证体系的措施实施不利

<20%一般>40%严重30%

中等6软件体系结构设计不合理

<5%一般>30%严重

40%

严重7人员流动

<10%一般>20%严重30%

严重项目风险衡量——风险影响表

风险事件影响程度标准评价值

评价项目风险衡量——风险排序表

风险类别概率影响1规模估算可能非常低ＰＳ60％２2用户数量大大超出计划ＰＳ30％

３3复用程度低于计划ＰＳ70％

２4最终用户抵制该计划ＢＵ40％

３5交付期限将被紧缩ＢＵ50％

２6资金将回流失ＣＵ40％

１7用户将改变需求ＰＳ80％

２8技术达不到预期的效果ＴＥ30％１9缺少对工具的培训ＤＥ80％３10人员缺乏经验

ＳＴ30％

２11人员流动频繁ＳＴ60％

２项目风险衡量——风险排序表

风险类别概率影响1规模估算可能非项目风险衡量——风险形势评估项目风险衡量——风险形势评估9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录9.4风险定量分析与评估风险定量分析与评估的原则:（1）全面周详的原则（2）综合考察的原则（3）量力而行的原则（4）科学和实事求是的原则（5）系统化、制度化、经常化原则9.4风险定量分析与评估风险定量分析与评估的原则:风险定量分析与评估定量分析的量化要素选择（1）投资者对风险的容忍度。一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费$500,000.00制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会。一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低。（2）风险因素（3）潜在风险事件（4）成本评估：在成本管理中，我们讨论的可能影响项目的成本因素，这些也是项目的风险。（5）运作周期评估：我们讨论过项目时间估计，既然是估计，它也是项目的时间风险。风险定量分析与评估定量分析的量化要素选择定量分析的方法期望资金额法期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。风险事件的可能性：对一个假定风险事件发生可能性的评估。风险事件值：风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么“预期资金总额”也总是被作为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。定量分析的方法期望资金额法战略状态N1N2N30.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：战略状态N1N2N30.250.250.5S1504090S定量分析的方法模拟法：模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多数模拟项目日程表是建立在某种形式的“蒙特卡洛”分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目“预演”多次以得出下表所示计算结果的数据统计分析。蒙特卡罗分析：是指对潜在风险事件建立一系列概率分布，对这些分布进行随机抽样，再将这些数据转换成能反映现实世界中潜在风险量化的有用信息。蒙特卡罗法的效果取决于参照点估算和相关联的概率分布是否被结合到模拟过程中。定量分析的方法模拟法：

定量分析的方法定量分析的方法风险定量分析与评估决策树法：决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表可能事件（用圆圈表示）。例：甲公司正在考虑研制一种新的除臭剂。目前甲公司拥有30％的除臭剂市场，它的主要竞争对手乙公司拥有70％的市场。甲公司研究人员由于在化学配方上有技术突破，有80％的把握研制出这种新的除臭剂。如果成功，这种新产品将成为市场上一种新的竞争力量。估计乙公司将推出新产品进行对抗的可能性为0.6,在这种情况下，甲公司占有70％的市场份额的可能性为0.3,占50％的可能行为0.4，占40％的可能性为0.3；如果乙公司未开发新产品，甲占有80％市场的可能性为0.8,占有50％和40％的可能性都是0.1。甲至少占有50％市场的可能性是多少？风险定量分析与评估决策树法：练习题某产品你可以自己做，也可以转包。若自己做，你需要付35000元买新设备。若市场情况好（概率为0.7），收益为80000元。若市场情况差，只有30000元收益，但不包括设备成本。如果你将工作转包，那么合同管理成本为5000元，若市场情况好（概率为0.7），可盈利50000元，若市场情况差，只能赚15000元。请问该如何抉择？练习题某产品你可以自己做，也可以转包。若自己做，你需要付35风险定量分析与评估技术评审法（PERT法）：PERT=（乐观时间+4*最可能时间+悲观时间）/6专家判断法：专家判断往往能够代替或者附加在前面提到过的数学技巧。比如，风险事件可以被专家描述为具有高、中、低三种发生机率，以及具有强烈、温和、有限三种影响。

风险定量分析与评估技术评审法（PERT法）：9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录9.5风险计划制定风险计划的制定：研究风险管理策略制定风险管理方案确定风险管理计划制定风险应对计划风险策略：风险避免风险减轻风险自担风险转移风险共担风险控制风险接受9.5风险计划制定风险计划的制定：风险策略：风险控制风险接项目风险应对选择策略损失小损失大

概率大概率小

ABCD项目风险应对选择策略损失小风险管理计划制定项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险管理，它至少应包括：（1）确定项目的风险管理目标：（2）确定项目的风险管理策略：（3）定义项目的风险管理程序：（4）提炼项目的风险应对计划要点：（5）提供项目的风险应对计划模板：（6）定义项目的风险管理验证标准：（7）明确项目管理措施的实施主体和责任人：（8）指明项目风险措施的资源来源与获得方式：（9）明确项目风险过程信息记录的获得和管理机制：风险管理计划制定项目管理计划重点放在整个项目过程全范围的风险风险管理计划制定Ⅰ.引言文档的范围和目的主要风险综述责任：a.管理者、b.技术人员Ⅱ.项目风险表对项目组而言的项目终验前所有风险的描述影响概率及影响的因素Ⅲ.风险缓解、监控和管理缓解、一般策略、缓解风险的特定步骤监控、被监控的因素、监控办法管理风险事件应对计划特殊的考虑Ⅳ.风险管理计划的迭代时间安排表Ⅴ总结风险管理计划制定Ⅰ.引言软件项目风险应对计划（1）在项目计划和项目进度中，标识出可能的延误风险。（2）在建立项目需求定义的过程中，标识出需求不确定或不足的风险，并建立补救措施计划文档，此计划将贯穿整个项目软件生命周期。补救措施计划应包括以下方面的工作：对需求的可选项识别、可选项影响度评估、可选项的技术可行性，和可选项使用时机的决定标准。（3）在软件发行最初版本和主要的修订版时，标识可能的缺陷风险，在项目审查、确认阶段，要经过同行评审后才可发行。（4）在有选择的项目里程碑处、在指定的风险检查阶段点、和在对软件项目有影响的计划重大变更过程中，都应对软件风险进行跟踪、再评估，和重新计划。（5）当软件风险逐渐显著并需要被跟踪时，应在每周、每月或其它定期工作报告中加入风险跟踪表，以便跟踪。（6）在每次检查和评审后，项目经理要检讨并修正风险级别。同时，在平时，应利用风险监控所获得的信息，进一步精化风险评估和软件计划。软件项目风险应对计划（1）在项目计划和项目进度中，标识出可能9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录9.6项目风险的跟踪控制

管理目标系统方法管理组织风险信息项目文化9.6项目风险的跟踪控制管理目标系统方法管理组织风险信息项项目风险的跟踪控制1.不断的识别新的风险

2.不断的分析风险的产生概率

3.不断的整理风险表

4.不断的规避优先级别最高的风险直到风险消亡！项目风险的跟踪控制1.不断的识别新的风险

2.不断的分析风险项目风险的跟踪控制风险控制主动的风险缓解方法是进行风险控制的最有效方法！例如：人员流动风险的控制分析外在和内在两种方法的使用项目风险的跟踪控制风险控制主动的风险缓解方法例如：人员流动风1.识别风险跟踪控制的基本原理风险陈述2.分析3.计划4.跟踪风险Top105.控制风险消除整个过程的核心依据是需要一个不断优化更新的风险管理计划1.识别风险跟踪控制的基本原理风险2.分析3.计划4.9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章项目的风险管理9.1项目风险管理概述第九章项目的风险管理大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细致周密的谋划，但他仍担心完成不了大家托付他的任务。请帮他分析一下可能导致这个项目失败的因素有那些？风险的概念：是指对无法达到预定目标的可能性和结果的一种测评。风险是损失发生及其可能性的综合评判1.事件发生所带来的后果2.可能性风险=f（可能性，影响）风险管理概述大学毕业10年，小张奉同学之命组织一次老同学聚会。他进行了细风险管理概述许多商业组织项目管理的最初阶段，项目决策的重点都放在成本与进度上对技术风险知之甚少对于一个工期短于1年的项目，我们通常假定环境是已知的和稳定的，尤其是技术环境。计算机技术？工程技术？美国一家中西部的制造企业开始了长达8年的项目，目标是设计未来的制造工厂，计划于2000年开始运营技术发展预测常被视为企业信息资产的一部分，并被纳入到公司的战略计划中风险管理概述许多商业组织项目管理的最初阶段，项目决策的重点都许多大型项目成本超标、进度拖后项目之初所做的预算和进度计划不足以应付达到理想状态的企业运作（如集成的复杂性）；项目的开发过程偏重于运营，不太重视成本和进度；完成了一项接近运营或集成复杂程度极限的设计；对成本、运营、进度及风险之间的关系不甚明了就贸然制定主要项目设计的决策。许多大型项目成本超标、进度拖后项目之初所做的预算和进度计划不“与其共生”的态度管理风险就定义而言，项目就是那些我们以前没有做过，今后也绝不会再做的事情风险管理就要成为一个连续的原则化的计划、评估（识别及分析）、预算及成本控制的过程，就会极为容易对其他一些系统（如组织、计划、预算及成本控制）加以补充。企业强调的重点已经从被动反应式的管理转换到了主动预测式的管理。“与其共生”的态度管理风险就定义而言，项目就是那些我们以前没风险管理概述风险也意味着对未来某个事物的无知：机会与风险风险=f（危险，保险）风险的类型纯粹风险、投机风险自然风险、人为风险可管理风险、不可管理风险总体风险、局部风险不同承担者的风险风险管理概述风险也意味着对未来某个事物的无知：风险的属性普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前的组织普遍地处于内外部的不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。随机性：风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都是不可准确预知的。相对性：同一风险对于不同的组织、不同的项目、不同的人，承受能力都是不同的。可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。可管理性：风险是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。风险的属性普遍性：风险是普遍存在的，特别是目前的组织普遍地处面对风险的主观承受能力W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险厌恶风险管理具有正负二个方面。正面是使积极事件（机会）的概率和后果最大化，反之，负面的则使消极事件（损失、危害）的概率和后果最小化。面对风险的主观承受能力W（财富）U（效用值）风险喜好风险中庸风险的属性组织外部的不确定性目标不确定；需求不确定；项目的外部干系人的影响和作用不确定；自然、政治、经济、法律、技术等环境的不确定性。组织内部的不确定性目标不确定管理不确定技术不确定变更不确定风险的属性组织外部的不确定性确定性、风险与不确定性确定状态下的决策，意味着我们能100%地把握了解事件的性态风险状态下的决策：某一确信限度上发生的事件的后果非确定性状态下进行决策确定性、风险与不确定性确定状态下的决策，意味着我们能100%例：战略性态市场需求大市场需求中市场需求小S15040-50S2505060S31008090战略性态0.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：战略性态市场需求大市场需求中市场需求小S15040-50防范风险的重要性既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解：风险来源、性质和发生规律通过有组织、计划的、有效的项目管理活动，抓住机会，迈向成功。如果把风险防范和风险管理，看成类似于一种“保险”的活动，我们就会以一种比较平和的心态，来面对风险。风险管理是指处理风险的行为或实践活动，包括对风险的计划、评估（识别及分析）；提出应对风险的处理方法；对风险的监控（通常是用来发现风险是如何变化的）。防范风险的重要性既然项目风险确实是不可避免的，组织就必须了解风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量、预算、进度、资源分配等）的威胁2.通过风险的管理，变被动的面对风险（即消防状态）为主动面对风险3.知道什么是紧急事件，让我们能够依据FIRSTTHINGFIRST的原则处理紧急事件风险管理的目的1.试图系统化地瓦解不确定因素对项目计划（质量风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区风险大小损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区低度风险区降低风险的思路损失概率（可能性）风险增大高度风险区中度风险区

PMBOK的风险管理过程利用科学的方法去识别风险、评价风险并设计、实施有效的方法去控制风险的过程，就是风险管理过程。风险计划编制：决定如何采取和计划一个项目的风险管理活动。风险识别：确认哪些风险有可能会影响项目，并把这些风险的特性整理成文档。风险定性分析：对项目风险和条件进行定性分析，将它们对项目可能产生的影响进行排序。风险定量分析：测量风险出现的概率和结果，并评估它们对项目的影响。风险应对计划编制：开发和制定一些程序和技术手段，用来提高实现项目目标的机会和减少风险对项目的目标的威胁。风险监控：在项目的整个生命周期中，监视残余风险、识别新风险，执行降低风险计划，以及评价这些工作的有效性。

PMBOK的风险管理过程利用科学的方法去识别风险、评价风风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评估选择策略、设计应对方案实施方案评估与审核风险管理过程是一个反复迭代的过程明确目标风险识别风险分析与评风险管理与项目管理的关系风险管理与项目管理的关系9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录项目风险识别项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性。IBM咨询集团发现68%的顾客/服务器项目耗时太长、55%的项目成本超出预算。《财富》公布超过80%的负责人对企业业务流程再造（BPR）的工作感到失望。认识项目风险的来源与产品有关的来源项目其他计划的来源历史记录来源项目风险识别项目风险：造成项目达不到预期目标甚至失败的可能性风险识别的依据风险管理计划项目计划输出风险分类历史资料文件审核信息收集手段检查表假设分析图解手段风险识别方法风险识别的依据风险管理计划文件审核风险识别方法故障树项目延误（E）不能及时更换（B）设备损坏（A）与E=A·B故障树项目延误（E）不能及时更换（B）设备损坏（A）与E=A故障树设备损坏（A）质量问题（D）运输时损坏（C）或A=C+D故障树设备损坏（A）质量问题（D）运输时损坏（C）或A=C+项目风险产生的来源产品定位——与要建造或要修改的软件的总体规划相关的风险。商业影响——与管理或市场所加诸约束相关的风险。客户特性——与客户的素质以及开发者和客户定期通信的能力相关的风险。开发体系——与软件过程被定义的程度以及它们被开发组织所遵守的程度相关的风险。开发环境——与用以建造产品的工具的可用性及质量相关的风险。开发技术——与待开发软件的复杂性以及系统所包含技术的“新奇性”相关的风险。团队状况——与参与工作的开发人员的总体素质及项目经验相关的风险。项目风险产生的来源产品定位——与要建造或要修改的软件的总体规主要的项目风险项目规模风险需求风险外部因素风险内部管理风险技术风险

风险激发征兆对其他过程的输入

风险识别的输出主要的项目风险项目规模风险风险风险识别的输出9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录风险分析与评估

建立一个尺度，以反映风险发生的可能性描述风险的后果估算风险对项目的影响确定风险预测的整体精度，防止产生误解风险分析与评估建立一个尺度，以反映风险发生的可能性风险定性分析与评估风险核对识别表风险影响排序表综合风险评估表风险分类表风险概率排序表风险产生条件产生结果可能性影响总体影响减轻影响跟踪计划负责人项目风险表风险定性分析与评估风险核对识别表风险影响排序表综合风险评估表初始阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、少部分设计（大部分业务建模和需求、少部分分析设计）1项目目标不清2项目范围不明确（范围太大太小都不行）3用户参与少或与用户沟通少4对业务了解不够5对需求了解不够6没有进行可行性研究设计阶段可能的风险事件在这个阶段进行大部分设计、少部分编码（大部分分析设计，部分实施及测试，开始考虑部署）1项目队伍缺乏经验，如缺乏有经验的系统分析员2没有变更控制计划，以至于变更没有依据，该变更的不变，不该变的也变，这样得来的设计势必会失败或者偏离用户需求3仓促计划，可能带来进度方面的风险4漏项，由于设计人员的疏忽，使得某个功能没有被考虑进去定性分析——软件开发各阶段的风险初始阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分需求分析、实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试，也涉及到少部分设计（大部分实施及测试，部分部署），如：设计变更或补充设计。1开发环境没有准备好2设计错误带来的实施困难3程序员开发能力差，或程序员开发工具不熟4项目范围改变（突然要增加或修改一些功能，需要重新考虑设计）5项目进度改变（要求提前完成任务等）6人员离开，在一个项目内软件开发工作有一定的连续性，需要移交和交接，有时人员离开对项目的影响会很大7开发团队内部沟通不够，导致程序员对系统设计的理解上有偏差8没有有效的备份方案9没有切实可行的测试计划10测试人员经验不足实施阶段可能的风险事件概率影响在这个阶段进行大部分编码和测试收尾阶段

可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大部分部署）。

1质量差

2客户不满意

3设备没有按时到货

4资金不能回收

收尾阶段

可能的风险事件概率影响在这个阶段进行安装及维护（大项目风险衡量——风险概率表

成功的标准权重1用户的参与192高层管理的支持163明确的需求说明书154适当的计划编制115切合实际的预期106更小的项目里程碑97胜任的工作人员88所有权69清晰的前景和目标310努力工作和专注的工作人员3

总计100项目风险衡量——风险概率表

成功的标准权重1用户的参与项目风险衡量——问卷调查对于调查表格，设计了以下5个问题：（1）我有合适的用户吗？（2）我是否尽早并且经常让用户参与？（3）我是否与用户建立了良好的关系？（4）我是否方便了用户的参与？（5）我是否发现了用户需要什么？对这5个问题，每回答一个“是”，就给3.8分（总分之和为19分）。因此，检查或自我检查者可以很方便地进行检查或自我评定。项目风险衡量——问卷调查对于调查表格，设计了以下5个问题：项目风险衡量——风险影响表

风险事件影响程度标准评价值

评价结果1规模估计过低

<30%一般>60%严重

70%

严重2交付期限太紧张

<20%一般>40%严重50%

严重3用户需求变化频繁

<30%一般

>50%严重75%

严重4技术达不到预期效果

<30%一般>50%严重

20%

轻微5质量保证体系的措施实施不利

<20%一般>40%严重30%

中等6软件体系结构设计不合理

<5%一般>30%严重

40%

严重7人员流动

<10%一般>20%严重30%

严重项目风险衡量——风险影响表

风险事件影响程度标准评价值

评价项目风险衡量——风险排序表

风险类别概率影响1规模估算可能非常低ＰＳ60％２2用户数量大大超出计划ＰＳ30％

３3复用程度低于计划ＰＳ70％

２4最终用户抵制该计划ＢＵ40％

３5交付期限将被紧缩ＢＵ50％

２6资金将回流失ＣＵ40％

１7用户将改变需求ＰＳ80％

２8技术达不到预期的效果ＴＥ30％１9缺少对工具的培训ＤＥ80％３10人员缺乏经验

ＳＴ30％

２11人员流动频繁ＳＴ60％

２项目风险衡量——风险排序表

风险类别概率影响1规模估算可能非项目风险衡量——风险形势评估项目风险衡量——风险形势评估9.1项目风险管理概述9.2项目风险识别9.3项目风险的定性分析9.4项目风险的定量评估9.5项目风险计划9.6项目风险的跟踪与控制第九章•目录9.1项目风险管理概述第九章•目录9.4风险定量分析与评估风险定量分析与评估的原则:（1）全面周详的原则（2）综合考察的原则（3）量力而行的原则（4）科学和实事求是的原则（5）系统化、制度化、经常化原则9.4风险定量分析与评估风险定量分析与评估的原则:风险定量分析与评估定量分析的量化要素选择（1）投资者对风险的容忍度。一个高利润高收益的公司也许愿意为一个10亿美元的合同花费$500,000.00制作一计划书，而一个收支相抵的公司则不会。一个组织也许认为15%的误差机率是高风险的，而其它组织却认为这个机率风险很低。（2）风险因素（3）潜在风险事件（4）成本评估：在成本管理中，我们讨论的可能影响项目的成本因素，这些也是项目的风险。（5）运作周期评估：我们讨论过项目时间估计，既然是估计，它也是项目的时间风险。风险定量分析与评估定量分析的量化要素选择定量分析的方法期望资金额法期望资金额是风险的一个重要指标，它是以下两个值的函数。风险事件的可能性：对一个假定风险事件发生可能性的评估。风险事件值：风险事件发生时对所引起的盈利或损失值的评估。这个风险事件值要以有形资产和无形资产形式反映。在相同情形下，如无法将无形资产计算在内，则将高概率的小亏损同低概率的大亏损等同起来会产生巨大差异。如果说风险事件会独立发生也会集体发生，会并行发生也会顺序发生，那么“预期资金总额”也总是被作为一种输入值，以进一步做分析（如决策树等）。定量分析的方法期望资金额法战略状态N1N2N30.250.250.5S1504090S2505060S310080-50例：战略状态N1N2N30.250.250.5S1504090S定量分析的方法模拟法：模拟法运用假定值或系统模型来分析系统行为或系统表现。较普通的模拟法模式是运用项目模型作为项目框架来制作项目日程表。大多数模拟项目日程表是建立在某种形式的“蒙特卡洛”分析基础上的。这种技术往往由全局管理所采用，对项目“预演”多次以得出下表所示计算结果的数据统计分析。蒙特卡罗分析：是指对潜在风险事件建立一系列概率分布，对这些分布进行随机抽样，再将这些数据转换成能反映现实世界中潜在风险量化的有用信息。蒙特卡罗法的效果取决于参照点估算和相关联的概率分布是否被结合到模拟过程中。定量分析的方法模拟法：

定量分析的方法定量分析的方法风险定量分析与评估决策树法：决策树是一种便于决策者理解的，来说明不同决策之间和相关偶发事件之间的相互作用的图表。决策树的分支或代表决策（用方格表示）或代表可能事件（用圆圈表示）。例：甲公司正在考虑研制一种新的除臭剂。目前甲公司拥有30％的除臭剂市场，它的主要竞争对手乙公司拥有70％的市场。甲公司研究人员由于在化学配方上有技术突破，有80％的把握研制出这种新的除臭剂。如果成功，这种新产品将成为市场上一种新的竞争力量。估计乙公司将推出新产品进行对抗的可能性为0.6,在这种情况下，甲公司占有70％的市场份额的可能性为0.3,占50％的可能行为0.4，占40％的可能性为0.3；如果乙公司未开发新产品，甲占有80％市场的可能性为0.8,占有50％和40％的可能性都是0.1。甲至少占有50％市场的可能性是多少？风险定量分析与评估决策树法：练习题某产品你可以自己做，也可以转包。若自己做，你需要付35000元买新设备。若市场情况好（概率为0.7），收益为80000元。若市场情况差，只有30000元收益，但不包括设备成本。如果你将工作转包，那么合同管理成本为5000元，若市场情况好（概率为0.7），可盈利50000元，若市场情况差，只能赚15000元。请问该如何抉择？练习题某产品你可以自己做，也可以转包。若自己做，你需要付35风