奇瑞汽车分析(内幕)课件

奇瑞汽车分析

比亚迪汽车战略研究室奇瑞汽车分析(内幕)课件奇瑞发展史分析1高层更迭史分析3资金与股权分析4网络规划分析5奇瑞产品分析2奇瑞发展史分析1高层更迭史分析3资金与股权分析4网络规划分析奇瑞发展史分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件历史回顾—“无证裸奔”，勇气可嘉奇瑞汽车有限公司起源于安徽省芜湖市的汽车项目，并得到安徽省芜湖市地方政府的支持。由于当时国家政策对轿车项目的限制，项目只能秘密进行，所以这个项目启动时取内部代号为“951工程”(即国家九五期间安徽头号工程)，公开则称为"安徽汽车零部件工业公司(筹备处)"，对外始终保持低调

国家政策对轿车项目的限制直接导致项目开始实施到第一辆车下线，奇瑞自始至终没有得到国家的认可，车辆无法登上国家目录。1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。可见芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了)。历史回顾—“无证裸奔”，勇气可嘉奇瑞汽车有限公司起源历史回顾—寄人篱下，难寻片瓦无论奇瑞造出来的车是否能够达到安全标准，都会因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下。同时奇瑞对上汽提出了“四不”原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红；但其实还有很多反过来的“不”，如上汽的销售网络奇瑞不能使用、上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。历史回顾—寄人篱下，难寻片瓦无论奇瑞造出来的车是否能历史回顾—终上目录，鱼目混珠2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。借道上汽，奇瑞轿车得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的“7字头”目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了“上汽奇瑞”的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。“上汽奇瑞”四个字给了这个新企业良好的市场形象，这也是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。历史回顾—终上目录，鱼目混珠2001年1月，安徽省汽历史回顾—自主发展，一路高歌2004年9月27日，奇瑞和上汽双方领导向外界证实了上汽要撤出奇瑞20%股份，奇瑞终于在名字前面摘掉了“上汽”两个字，从而宣告两家正式分手，奇瑞自此自主发展。2004年奇瑞公司全年销售8.6万辆，与03年8.5万辆基本持平；奇瑞在完全自主以后，短短3年时间取得长足发展，07年销售达到38.1万辆，但是大部分是QQ。众多的合资项目,奇瑞公司扩张势不可挡，去年奇瑞先后与量子、克莱斯勒、菲亚特签订合作协议，还有今年的一系列项目。

众多的合资项目对于奇瑞来说是一个很好的发展机遇，同样也意味着奇瑞需要投入更多的资金，以保证这些合作项目的顺利实施。但是资金从哪里来？

历史回顾—自主发展，一路高歌2004年9月27日，奇历史回顾—体质改革，酝酿上市资金成为奇瑞发展过程中的重要一环，而目前奇瑞现有的产品线中，又缺乏利润率高的产品，尽管去年奇瑞的利润得到大幅增长，但是由于之前基数较小，面对如此多的投资，奇瑞依靠自有资金根本不可能完成，同时也制约了奇瑞在原有基盘的发展。而且之前有消息称，奇瑞发展过多地依赖政府资金以及银行贷款，较高的资产负债率是奇瑞不愿意看到的。上市融资成为了不二选择。

据奇瑞透露，改制已基本完成；但年内上市传闻并不确定，甚至得到了奇瑞高层的否定，一直困扰奇瑞的资金问题年内并不能得到解决。以奇瑞的话来解释：今年并不是上市的最佳时机（股市低迷）。

历史回顾—体质改革，酝酿上市资金成为奇瑞发展过程中的奇瑞产品分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件奇瑞车型2001年2003年2004年2005年2002年2006年2007年奇瑞车型2001年2003年2004年2005年2002年2

2003年奇瑞推出QQ支撑起奇瑞快速增长，成为奇瑞公司的主打成型，曾经占奇瑞总销量的60%以上。但随着时间的推移，QQ产品老化的问题日趋严重，却得不到更新换代；在外形新颖、配置更高的微型车密集上市的今天，QQ慢慢失去其曾经占有的市场份额。奇瑞车型—QQ2003年奇瑞推出QQ支撑起奇瑞快速增长，成在奇瑞车型体系里，A3和A5都是奇瑞A系车型；来看奇瑞车型，量大的没利润，利润率高的却没销量，奇瑞急需一个高利润率且能够起量的产品来挽救自己，于是奇瑞下大功夫炒作A3车型。比A5更高的配置，10万公里路试的炒作，并对外界宣布A3有着比A5更高的定位何定价，这样一来让A5的处境很尴尬（A5尺寸排量都会比A3要大一些，依常理A3价格应比A5低）。然而奇瑞公司对两车依然没有清晰的定位，当媒体问及A3与A5关系时，尹同耀含糊其辞：至于两者的关系非常清楚，A3决不是A5，所以不会有矛盾和问题。（杂志《汽车参考》）奇瑞内部对A3和A5的定位还是心中没数，只知道自己需要一个比A5更高端更热销的产品来救市。下面就是两个车型的具体参数：奇瑞车型—A3与A5之争在奇瑞车型体系里，A3和A5都是奇瑞A系车型；来看奇奇瑞车型—A3奇瑞车型—A3奇瑞车型—A5■动力总成1.6-MT1.8-MT2.0-AT■尺寸及质量长×宽×高mm4552×1750×1483轴距mm2600轮距（前/后）mm1505/1505最小离地间隙（空载）mm147147133最小转弯半径m5.3整备质量kg129012901326轮胎规格195/55R15■发动机型号ACTECO-SQR481FACTECO-SQR481FCACTECO-SQR484F型式直列4缸双顶置凸轮轴

16V多点电喷汽油机直列4缸双顶置凸轮轴

16V多点电喷汽油机直列4缸双顶置凸轮轴16V多点电喷排气量cc159718451971最大功率kW/rpm80/580097/5750102/5750最大扭矩N.m/rpm147/4300-4500170/4300-4500182/4300-4500压缩比10.510.510最高车速km/h180185185变速箱型式五档手动变速器五档手动变速器手自一体式四档油箱容积L5260km/h等速油耗L/100km5.25.35.8排放国Ⅲ/国Ⅲ+OBD/国Ⅳ+OBD国Ⅲ+OBD/国Ⅳ+OBD国Ⅲ+OBD/国Ⅳ+OBD奇瑞车型—A5■动力总成1.6-MT1.8-MT2.0-AT

车型的混乱也给奇瑞本身营销造成了很大的麻烦，孩子多了相互打架。这对于一个汽车厂家来说是非常忌讳的，但是奇瑞却无法摆脱这个困局。那么为什么会造成这样的情况呢？

主要原因就是在于奇瑞的研发能力和资金实力的跟不上，因为一个全新车型的开发不管是在技术上还是在资金上对一个汽车厂家来说都是一个巨大的考验。但是开发同平台车型却简单的多，这就是为什么奇瑞相似车型会有这么多。相似车型的开发也让奇瑞最终陷入了相互打架的怪圈，产品结构不合理。奇瑞车型分析车型的混乱也给奇瑞本身营销造成了很大的麻烦，销售高层更迭分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷作为经销商，所期望的就是厂家的销售政策能持续稳定，以利于经销商制定长远的投资计划。厂家销售政策的稳定，离不开厂家销售公司高层的持续稳定，可奇瑞却不然。奇瑞高层，特别是事关奇瑞经销商利益的奇瑞销售公司高层人员，却是变动不断，以致奇瑞销售公司的销售政策层出不穷：我们一起领略一下奇瑞销售公司高层人员的快速更迭历史：第一阶段：金弋波，奇瑞销售公司组建阶段。*掌门人：奇瑞销售公司副总经理金弋波。

*正如尹同耀在公开场合所说：“这个极端奇瑞没有营销”。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷作为经销商，所期望第二阶段：孙勇，空降兵，任期八个月。*

2003年3月，孙勇以新华社第一汽车记者的身份空降奇瑞，开始了他为期8个月的奇瑞销售公司老总生涯。*推行政策：

1、品牌整合，奇瑞统一冠名“风云”，一时“动静皆风云”的品牌广告充斥大刊小报，同时对产品进行大幅降价，销量上升，但是由于降价幅度太大，奇瑞公司的叫好不叫钱，虽然量上来了，单车利润急剧下降。

2、大兴4S店建设，2003年市场的井喷表现吸引了大量社会资金流入汽车销售渠道建设，当时是只要建店就赚钱，奇瑞公司一百多家4S店雨后春笋般林立大江南北；

3、改革奇瑞销售公司机构，开始扁平化管理，并开始初步重视售后服务质量的提升；

4、利用孙原来的媒体关系，提升奇瑞的媒体关注度。通过一系列的“运作”，奇瑞公司在2003年的表现确实值得称道，销量较2002年有了较大提升。但在此形势利于奇瑞之时，孙勇却离奇卸任，空降兵之路也走到头，孙勇所推行的政策没有得到继续。奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第三阶段：金戈波，重掌帅印，任期不足一年，奇瑞再遇销售困境。*孙勇离任后，金弋波重执帅印。*2003年孙勇所推行的政策几乎被全部推翻，面对2004年的车市寒流，孙勇在奇瑞公司留下的品牌推广概念和市场营销运营政策没有得到延续，奇瑞在2004年车市遭遇滑铁卢。*值得奇瑞庆幸的是，在2004年的车市寒流中，奇瑞公司最终还是勉强依靠着2003年孙勇手里建立起来的渠道这根救命稻草最终艰难度过。

*金弋波唯有叹生不逢时，再度失宠，退任奇瑞销售副总。奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第四阶段：李炼雄，昙花一现，任期同样不足一年，奇瑞继续没有营销。*金弋波再度下台后，被原奇瑞公司分管工程的李炼雄副总经理取而代之。成为销售一把手。*“工程师”做销售，奇瑞继续没有市场营销的时代。*“不换思想就换人”，李炼雄2005年1月被李峰取代，其所推行的政策同样没有延续性。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第五阶段：李峰，任期最久的奇瑞销售公司老总，3年。*2005年1月任奇瑞销售公司总经理。*推行政策：

1、分品牌分网销。但分网不彻底，经销商面临多头领导，困难重重。

2、品牌整合，扩充产品线；

3、价格跳水，经销商利润继续缩水；4、4S店扩建，加大经销商投入，推行奇瑞汽车城；

5、重奖重罚的经销商，强势管理经销商。*李峰到任以后，奇瑞的营销顺风顺水的步步上台阶，似乎其所推行的政策效果“显著”。但细心比较很不难发现，奇瑞近两年来销售的增长主要是靠海外市场销售增长，国内销售却一直原地踏步，而此时，其他品牌汽车的国内汽车总销量却节节攀升。*尹同耀曾在公开场合说：奇瑞之前没有营销，有营销那是李峰来后的事情了。其实更为确切的说法应该是：奇瑞之前没有海外营销，有海外营销那是李峰来后的事情。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第六阶段：李峰卸任，马德骥上任，风雨欲来。*2008年8月11日李峰宣布因“个人”原因离职。奇瑞汽车股份公司总经理助理马德骥将接掌销售公司总经理职务。

*李峰“个人”原因：2008年7月，奇瑞汽车从6月的排行第三下滑到第七，压库现象严重，7月销售压力巨大：奇瑞7月销量为22843辆，与6月销量37994辆相比，降幅高达40%。QQ6360辆的销售成绩创下了几个月来的最低纪录，尤其是奇瑞全球战略车型A1单月701台的销量，更是跌到了A1上市以来的历史谷底。*风雨欲来。新官上任也好，矫枉过正也罢，奇瑞销售公司高层的再次变动，风和雨还能少么？经销商伙伴们，现在应该做的，就是准备好迎接奇瑞的“风雨”。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷资金和股权分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件股权结构—“腐朽的结构”，一改再改股权结构

------奇瑞上市最大的敌人

奇瑞汽车的股份几乎都集中在安徽各级政府以及相关的政府投资机构中，早在1997年组建奇瑞汽车时，安徽省政府实施的是“5＋1”方式对其进行投资，即由安徽省创新投资有限公司、安徽省投资集团有限公司、安徽国元投资控股集团有限公司、芜湖市建设投资有限公司、芜湖经济技术开发区建设总公司共同持有奇瑞80%的股份，另外20%股份由上汽集团持有。而现在，原奇瑞五大股东之一安徽国元投资控股集团有限公司已经将其持有的1.43%奇瑞股份转让给芜湖市政府控股的一家国有企业，加上原上汽集团退出的20%干股已经按比例分配给现有几大股东，奇瑞的股份现在主要由芜湖市政府控股的几家国有企业共同持有。“改制？”奇瑞上市面临相当大的障碍，而股权结构上的问题，则是最大的障碍。不理顺股权结构，奇瑞很难上市。众所周知，奇瑞汽车属于国营性质的公司，它的底线是国有股份最低占51%。如果管理层占了37.5%股份，那么，奇瑞只能拿出11.5%的股份进行融资。“就算上市了，能融到多少钱呢？”因此，37.5%的股份比例完全不现实。如果真的按此比例，那么，奇瑞就是在变相“MBO”（管理层收购，国有资产变成私人资产）。

股权结构—“腐朽的结构”，一改再改股权结构------奇瑞利润—奇瑞人永远的痛楚

6年前，奇瑞汽车一年销量2.8万辆，利润13亿元，单车利润接近5000元。到了2005年，销量翻了几番，达到18万辆，而利润却缩水至0.95亿元，单车利润500元。奇瑞的利润到底该怎么算？06年1~2月份，奇瑞汽车销量达到41000辆，同比增长达到111%，但是其中利润微薄的微型车QQ一款产品的销量就达到23000辆，占据奇瑞全部销量的50%以上，中级车新旗云销量为16000辆，但奇瑞的中高档产品东方之子以及SUV瑞虎的销量月均不到1000辆。低利润车型如此大的份额，厂家近1%的利润。产品质量如何保证？企业如何发展？经销商利益如何保障？新款车型的上市？遥遥无期？利润问题成了奇瑞人永远的痛楚，一系列的问题叫人不禁心寒。利润—奇瑞人永远的痛楚6年前，奇瑞汽车一年销量2.8资金缺口增大

—发展的瓶颈资金缺口目前正成为令奇瑞疼的另一个大问题。为了实现自己的扩张计划，自2004年以来，奇瑞启动了一系列大项目：奇瑞汽车研究院扩建、发动机第二工厂扩大、与马来西亚ALADO公司签订授权组装协议、同美国梦幻汽车签署出口协议。据不完全统计，以上这些项目，占用了超过50亿元以上的庞大资金。然而，在尹同耀看来，这还远远不够。他认为，奇瑞作为大众化厂商，一定要把产量做上去，在各个车系上全线冲锋，要么不干，要干就拼命往前冲，义无反顾。正因为如此，奇瑞高调喊出将对年度销售计划进行调整，由此前的28.1万辆调高到30万辆以上。从统计数据看，通用和南北两个大众已经奠定了前三名的地位，奇瑞要挤入前三名，意味着至少要超越其中一个对手。根据奇瑞的发展计划，国资委下属的一家研究机构认为，奇瑞未来数年可能需要至少400亿元的资金，这显然不可能仅靠企业自己的力量解决。如此大的资金缺口，如此低的利润，企业何以良性发展？合资？上市？还是老问题！利润和股权！奇瑞人的头都转晕了！资金缺口增大—发展的瓶颈资金缺口目前正成为令奇瑞疼的另一个合资？官司？—梦幻成噩梦！梦幻汽车是奇瑞在美国最初的合作伙伴。根据双方2005年签署的北美独家代理销售合同，梦幻汽车与奇瑞汽车建立的合资企业将建造250家销售网点，从2007年起3年内引入20款车型，到2010年实现年销售100万辆的目标。梦魇就住在梦幻的隔壁—这种出现在童话中的逻辑，不幸被中国的奇瑞汽车公司赶上了。

7月22日，美国梦幻汽车公司（VisionaryVehiclesLLC，下称梦幻汽车）所有者、68岁的马尔科姆·布里克林(MalcolmBricklin)向当地媒体宣布，已向美国底特律联邦法庭提出诉讼，状告奇瑞违约和非法窃取汽车技术及商业计划，并索赔11亿美元。这一数字可能还将扩大，因为在未来的30年内梦幻因奇瑞的毁约损失近150亿的利润。

合资？官司？—梦幻成噩梦！梦幻汽车是奇瑞在美国资金—奇瑞的怪圈企业发展庞大资金缺口外部资金可怕的官司微薄的利润上市腐朽的结构改制？！资金—奇瑞的怪圈企业发展庞大资金缺口外部资金微薄的利润上市腐奇瑞网络规划分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件在汽车行业，随着车型的增多，分网销售是一个非常好销售模式。如本田分为三个网络：东本、广本和阿库拉；丰田也分为三个：一汽、广丰和雷克萨斯等。因为如果不分网，势必会给经销商带来巨大的资金和销售压力。所以分网是给商家减压的最好方法，两个网的商家可以形成合力，有利于品牌的宣传，更有利于销售。像本田，其东本的主打车CRV和广本的雅阁之间就没有任何竞争关系。但是如果分网不合理的话就会造成同一个品牌的商家相互杀价，对品牌的形象和销量都有不利影响的。

作为奇瑞汽车，当车型增多的时候分网也是无可厚非，但是分网不能混乱，不能让商家之间发生相互“打架”的现象。

下面就其具体分网形式作一次分析：奇瑞网络规划分析奇瑞网络规划分析奇瑞：目前奇瑞建立独立销售部门，管理独立的销售渠道，4个销售部对9个系列产品进行销售管理，具体如下。奇瑞网络规划分析奇瑞网络规划分析奇瑞的4个部分别是：旗云部、瑞虎部、A5部和瑞麒部，这4个部也就对应了4个网络。在这4个网络中，产品却存在着竞争关系。例如QQ3和A1，这两个产品在车型级别和售价上都相差无几，在市场上是典型的竞争关系。但这2个车型却不在一个商家那里卖。势必造成同品牌的2个商家出现“打架”情况，这种情况一旦出现，不管是对品牌还是对商家都不是一个好事。从而导致商家不能形成合力，商家利润下降，市场份额随之下降。

其网络划分的混乱也导致了目前销量节节下降，国内市场份额大幅降低。

目前在奇瑞的经销商中已经有很多经销商放弃了奇瑞。如：武汉国瑞，此商家是奇瑞的钻石核心商家，但是由于奇瑞的种种问题，现在已经放弃奇瑞开始经营比亚迪并为比亚迪建了2个店。这样的例子还是很多的，像永州凯旋、郴州腾龙都是奇瑞的经销商，目前都已经开始经营比亚迪。奇瑞网络规划分析奇瑞网络规划分析

“纵横中国”让网络再次面临重大变革：

“纵横中国战略“是指经营奇瑞所有产品的超级经销商集团，将形成纵线：北起哈尔滨，经102国道到北京，再经107国道到深圳，贯穿10省12市；横线：西起乌鲁木齐，经102国道至上海，贯穿7省9市；共跨越16省20市的纵横中国的阵营。这些超级经销商集团，4S店集群除了具备4S功能，还包括了保险、上牌、客户联谊等附加功能的一站式服务，以提供消费者更服务的店面。

奇瑞网络规划分析奇瑞网络规划分析

当这些庞大的4S店建成以后对品牌的提升是非常有好处的，但是这么大的一个店对于商家的投资来说也是非常巨大的，何时能回收成本都是一个未知数。

同时这样的一个店起来以后，肯定会对当地奇瑞其他经销商有很大的影响，甚至会完全抢夺其他经销商的市场份额。因为这样的店是经营全系产品的，在竞争中站到了有利位置。

“纵横中国”不顾及商家利益，使很多经销商蒙受损失。这也势必会导致奇瑞网络的重新洗牌！奇瑞网络规划分析奇瑞网络规划分析奇瑞汽车分析

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国家政策对轿车项目的限制直接导致项目开始实施到第一辆车下线，奇瑞自始至终没有得到国家的认可，车辆无法登上国家目录。1999年12月，安徽汽车零部件工业公司的首辆轿车下线。2000年，安徽省汽车零部件有限公司生产了2000多辆汽车。为了让这个没有生产汽车许可证的企业能够生存下去，在安徽省和芜湖市两级的帮助下，指定奇瑞汽车为芜湖的出租车用车，并为其上牌照。可见芜湖汽车项目演变成为自主开发企业的最大动力来自于无知(把干汽车的困难想简单了)。历史回顾—“无证裸奔”，勇气可嘉奇瑞汽车有限公司起源历史回顾—寄人篱下，难寻片瓦无论奇瑞造出来的车是否能够达到安全标准，都会因为没有登上国家目录而不合法，被国家有关部门要求停产。经过多方努力，在国家经贸委的协调下，奇瑞进行了加入上汽集团的谈判。这是不平等的谈判，因为上汽掌握的底牌是奇瑞的生死牌：不加入上汽集团就没有户口。最后，奇瑞同意将35040万元的资产(注册资本的20%)无偿划到了上汽集团的账下。同时奇瑞对上汽提出了“四不”原则，即不投资、不参与管理、不承担风险和不分红；但其实还有很多反过来的“不”，如上汽的销售网络奇瑞不能使用、上汽管理经验奇瑞不能学习……很显然，上汽当时并没有把奇瑞放在眼里。历史回顾—寄人篱下，难寻片瓦无论奇瑞造出来的车是否能历史回顾—终上目录，鱼目混珠2001年1月，安徽省汽车零部件有限公司正式更名为上汽奇瑞。借道上汽，奇瑞轿车得以上了国家机械局被撤销前最后一次公布的车辆生产管理目录，获得了久盼的“7字头”目录。从此，奇瑞汽车所有的车型在尾部左上角都打上了“上汽奇瑞”的标志，导致很多购车的人曾以为这是上海生产的汽车。“上汽奇瑞”四个字给了这个新企业良好的市场形象，这也是奇瑞加入上汽集团获得的最大好处。历史回顾—终上目录，鱼目混珠2001年1月，安徽省汽历史回顾—自主发展，一路高歌2004年9月27日，奇瑞和上汽双方领导向外界证实了上汽要撤出奇瑞20%股份，奇瑞终于在名字前面摘掉了“上汽”两个字，从而宣告两家正式分手，奇瑞自此自主发展。2004年奇瑞公司全年销售8.6万辆，与03年8.5万辆基本持平；奇瑞在完全自主以后，短短3年时间取得长足发展，07年销售达到38.1万辆，但是大部分是QQ。众多的合资项目,奇瑞公司扩张势不可挡，去年奇瑞先后与量子、克莱斯勒、菲亚特签订合作协议，还有今年的一系列项目。

众多的合资项目对于奇瑞来说是一个很好的发展机遇，同样也意味着奇瑞需要投入更多的资金，以保证这些合作项目的顺利实施。但是资金从哪里来？

历史回顾—自主发展，一路高歌2004年9月27日，奇历史回顾—体质改革，酝酿上市资金成为奇瑞发展过程中的重要一环，而目前奇瑞现有的产品线中，又缺乏利润率高的产品，尽管去年奇瑞的利润得到大幅增长，但是由于之前基数较小，面对如此多的投资，奇瑞依靠自有资金根本不可能完成，同时也制约了奇瑞在原有基盘的发展。而且之前有消息称，奇瑞发展过多地依赖政府资金以及银行贷款，较高的资产负债率是奇瑞不愿意看到的。上市融资成为了不二选择。

据奇瑞透露，改制已基本完成；但年内上市传闻并不确定，甚至得到了奇瑞高层的否定，一直困扰奇瑞的资金问题年内并不能得到解决。以奇瑞的话来解释：今年并不是上市的最佳时机（股市低迷）。

历史回顾—体质改革，酝酿上市资金成为奇瑞发展过程中的奇瑞产品分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件奇瑞车型2001年2003年2004年2005年2002年2006年2007年奇瑞车型2001年2003年2004年2005年2002年2

2003年奇瑞推出QQ支撑起奇瑞快速增长，成为奇瑞公司的主打成型，曾经占奇瑞总销量的60%以上。但随着时间的推移，QQ产品老化的问题日趋严重，却得不到更新换代；在外形新颖、配置更高的微型车密集上市的今天，QQ慢慢失去其曾经占有的市场份额。奇瑞车型—QQ2003年奇瑞推出QQ支撑起奇瑞快速增长，成在奇瑞车型体系里，A3和A5都是奇瑞A系车型；来看奇瑞车型，量大的没利润，利润率高的却没销量，奇瑞急需一个高利润率且能够起量的产品来挽救自己，于是奇瑞下大功夫炒作A3车型。比A5更高的配置，10万公里路试的炒作，并对外界宣布A3有着比A5更高的定位何定价，这样一来让A5的处境很尴尬（A5尺寸排量都会比A3要大一些，依常理A3价格应比A5低）。然而奇瑞公司对两车依然没有清晰的定位，当媒体问及A3与A5关系时，尹同耀含糊其辞：至于两者的关系非常清楚，A3决不是A5，所以不会有矛盾和问题。（杂志《汽车参考》）奇瑞内部对A3和A5的定位还是心中没数，只知道自己需要一个比A5更高端更热销的产品来救市。下面就是两个车型的具体参数：奇瑞车型—A3与A5之争在奇瑞车型体系里，A3和A5都是奇瑞A系车型；来看奇奇瑞车型—A3奇瑞车型—A3奇瑞车型—A5■动力总成1.6-MT1.8-MT2.0-AT■尺寸及质量长×宽×高mm4552×1750×1483轴距mm2600轮距（前/后）mm1505/1505最小离地间隙（空载）mm147147133最小转弯半径m5.3整备质量kg129012901326轮胎规格195/55R15■发动机型号ACTECO-SQR481FACTECO-SQR481FCACTECO-SQR484F型式直列4缸双顶置凸轮轴

16V多点电喷汽油机直列4缸双顶置凸轮轴

16V多点电喷汽油机直列4缸双顶置凸轮轴16V多点电喷排气量cc159718451971最大功率kW/rpm80/580097/5750102/5750最大扭矩N.m/rpm147/4300-4500170/4300-4500182/4300-4500压缩比10.510.510最高车速km/h180185185变速箱型式五档手动变速器五档手动变速器手自一体式四档油箱容积L5260km/h等速油耗L/100km5.25.35.8排放国Ⅲ/国Ⅲ+OBD/国Ⅳ+OBD国Ⅲ+OBD/国Ⅳ+OBD国Ⅲ+OBD/国Ⅳ+OBD奇瑞车型—A5■动力总成1.6-MT1.8-MT2.0-AT

车型的混乱也给奇瑞本身营销造成了很大的麻烦，孩子多了相互打架。这对于一个汽车厂家来说是非常忌讳的，但是奇瑞却无法摆脱这个困局。那么为什么会造成这样的情况呢？

主要原因就是在于奇瑞的研发能力和资金实力的跟不上，因为一个全新车型的开发不管是在技术上还是在资金上对一个汽车厂家来说都是一个巨大的考验。但是开发同平台车型却简单的多，这就是为什么奇瑞相似车型会有这么多。相似车型的开发也让奇瑞最终陷入了相互打架的怪圈，产品结构不合理。奇瑞车型分析车型的混乱也给奇瑞本身营销造成了很大的麻烦，销售高层更迭分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷作为经销商，所期望的就是厂家的销售政策能持续稳定，以利于经销商制定长远的投资计划。厂家销售政策的稳定，离不开厂家销售公司高层的持续稳定，可奇瑞却不然。奇瑞高层，特别是事关奇瑞经销商利益的奇瑞销售公司高层人员，却是变动不断，以致奇瑞销售公司的销售政策层出不穷：我们一起领略一下奇瑞销售公司高层人员的快速更迭历史：第一阶段：金弋波，奇瑞销售公司组建阶段。*掌门人：奇瑞销售公司副总经理金弋波。

*正如尹同耀在公开场合所说：“这个极端奇瑞没有营销”。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷作为经销商，所期望第二阶段：孙勇，空降兵，任期八个月。*

2003年3月，孙勇以新华社第一汽车记者的身份空降奇瑞，开始了他为期8个月的奇瑞销售公司老总生涯。*推行政策：

1、品牌整合，奇瑞统一冠名“风云”，一时“动静皆风云”的品牌广告充斥大刊小报，同时对产品进行大幅降价，销量上升，但是由于降价幅度太大，奇瑞公司的叫好不叫钱，虽然量上来了，单车利润急剧下降。

2、大兴4S店建设，2003年市场的井喷表现吸引了大量社会资金流入汽车销售渠道建设，当时是只要建店就赚钱，奇瑞公司一百多家4S店雨后春笋般林立大江南北；

3、改革奇瑞销售公司机构，开始扁平化管理，并开始初步重视售后服务质量的提升；

4、利用孙原来的媒体关系，提升奇瑞的媒体关注度。通过一系列的“运作”，奇瑞公司在2003年的表现确实值得称道，销量较2002年有了较大提升。但在此形势利于奇瑞之时，孙勇却离奇卸任，空降兵之路也走到头，孙勇所推行的政策没有得到继续。奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第三阶段：金戈波，重掌帅印，任期不足一年，奇瑞再遇销售困境。*孙勇离任后，金弋波重执帅印。*2003年孙勇所推行的政策几乎被全部推翻，面对2004年的车市寒流，孙勇在奇瑞公司留下的品牌推广概念和市场营销运营政策没有得到延续，奇瑞在2004年车市遭遇滑铁卢。*值得奇瑞庆幸的是，在2004年的车市寒流中，奇瑞公司最终还是勉强依靠着2003年孙勇手里建立起来的渠道这根救命稻草最终艰难度过。

*金弋波唯有叹生不逢时，再度失宠，退任奇瑞销售副总。奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第四阶段：李炼雄，昙花一现，任期同样不足一年，奇瑞继续没有营销。*金弋波再度下台后，被原奇瑞公司分管工程的李炼雄副总经理取而代之。成为销售一把手。*“工程师”做销售，奇瑞继续没有市场营销的时代。*“不换思想就换人”，李炼雄2005年1月被李峰取代，其所推行的政策同样没有延续性。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第五阶段：李峰，任期最久的奇瑞销售公司老总，3年。*2005年1月任奇瑞销售公司总经理。*推行政策：

1、分品牌分网销。但分网不彻底，经销商面临多头领导，困难重重。

2、品牌整合，扩充产品线；

3、价格跳水，经销商利润继续缩水；4、4S店扩建，加大经销商投入，推行奇瑞汽车城；

5、重奖重罚的经销商，强势管理经销商。*李峰到任以后，奇瑞的营销顺风顺水的步步上台阶，似乎其所推行的政策效果“显著”。但细心比较很不难发现，奇瑞近两年来销售的增长主要是靠海外市场销售增长，国内销售却一直原地踏步，而此时，其他品牌汽车的国内汽车总销量却节节攀升。*尹同耀曾在公开场合说：奇瑞之前没有营销，有营销那是李峰来后的事情了。其实更为确切的说法应该是：奇瑞之前没有海外营销，有海外营销那是李峰来后的事情。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷第六阶段：李峰卸任，马德骥上任，风雨欲来。*2008年8月11日李峰宣布因“个人”原因离职。奇瑞汽车股份公司总经理助理马德骥将接掌销售公司总经理职务。

*李峰“个人”原因：2008年7月，奇瑞汽车从6月的排行第三下滑到第七，压库现象严重，7月销售压力巨大：奇瑞7月销量为22843辆，与6月销量37994辆相比，降幅高达40%。QQ6360辆的销售成绩创下了几个月来的最低纪录，尤其是奇瑞全球战略车型A1单月701台的销量，更是跌到了A1上市以来的历史谷底。*风雨欲来。新官上任也好，矫枉过正也罢，奇瑞销售公司高层的再次变动，风和雨还能少么？经销商伙伴们，现在应该做的，就是准备好迎接奇瑞的“风雨”。

奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷奇瑞销售高层变动不断，政策层出不穷资金和股权分析

奇瑞汽车分析(内幕)课件股权结构—“腐朽的结构”，一改再改股权结构

------奇瑞上市最大的敌人

奇瑞汽车的股份几乎都集中在安徽各级政府以及相关的政府投资机构中，早在1997年组建奇瑞汽车时，安徽省政府实施的是“5＋1”方式对其进行投资，即由安徽省创新投资有限公司、安徽省投资集团有限公司、安徽国元投资控股集团有限公司、芜湖市建设投资有限公司、芜湖经济技术开发区建设总公司共同持有奇瑞80%的股份，另外20%股份由上汽集团持有。而现在，原奇瑞五大股东之一安徽国元投资控股集团有限公司已经将其持有的1.43%奇瑞股份转让给芜湖市政府控股的一家国有企业，加上原上汽集团退出的20%干股已经按比例分配给现有几大股东，奇瑞的股份现在主要由芜湖市政府控股的几家国有企业共同持有。“改制？”奇瑞上市面临相当大的障碍，而股权结构上的问题，则是最大的障碍。不理顺股权结构，奇瑞很难上市。众所周知，奇瑞汽车属于国营性质的公司，它的底线是国有股份最低占51%。如果管理层占了37.5%股份，那么，奇瑞只能拿出11.5%的股份进行融资。“就算上市了，能融到多少钱呢？”因此，37.5%的股份比例完全不现实。如果真的按此比例，那么，奇瑞就是在变相“MBO”（管理层收购，国有资产变成私人资产）。

股权结构—“腐朽的结构”，一改再改股权结构------奇瑞利润—奇瑞人永远的痛楚

6年前，奇瑞汽车一年销量2.8万辆，利润13亿元，单车利润接近5000元。到了2005年，销量翻了几番，达到18万辆，而利润却缩水至0.95亿元，单车利润500元。奇瑞的利润到底该怎么算？06年1~2月份，奇瑞汽车销量达到41000辆，同比增长达到111%，但是其中利润微薄的微型车QQ一款产品的销量就达到23000辆，占据奇瑞全部销量的50%以上，中级车新旗云销量为16000辆，但奇瑞的中高档产品东方之子以及SUV瑞虎的销量月均不到1000辆。低利润车型如此大的份额，厂家近1%的利润。产品质量如何保证？企业如何发展？经销商利益如何保障？新款车型的上市？遥遥无期？利润问题成了奇瑞人永远的痛楚，一系列的问题叫人不禁心寒。利润—奇瑞人永远的痛楚6年前，奇瑞汽车一年销量2.8资金缺口增大

—发展的瓶颈资金缺口目前正成为令奇瑞疼的另一个大问题。为了实现自己的扩张计划，自2004年以来，奇瑞启动了一系列大项目：奇瑞汽车研究院扩建、发动机第二工厂扩大、与马来西亚ALADO公司签订授权组装协议、同美国梦幻汽车签署出口协议。据不完全统计，以上这些项目，占用了超过50亿元以上的庞大资金。然而，在尹同耀看来，这还远远不够。他认为，奇瑞作为大众化厂商，一定要把产量做上去，在各个车系上全线冲锋，要么不干，要干就拼命往前冲，义无反顾。正因为如此，奇瑞高调喊出将对年度销售计划进行调整，由此前的28.1万辆调高到30万辆以上。从统计数据看，通用和南北两个大众已经奠定了前三名的地位，奇瑞要挤入前三名，意味着至少要超越其中一个对手。根据奇瑞的发展计划，国资委下属的一家研究机构认为，奇瑞未来数年可能需要至少400亿元的资金，这显然不可能仅靠企业自己的力量解决。如此大的资金缺口，如此低的利润，企业何以良性发展？合资？上市？