高级人力资源管理师绩效管理(张玉讲师)课件

高级人力资源管理主讲：张玉高级人力资源管理主讲：张玉企业人力资源管理师[一级]工作要求企业人力资源管理师目录第一节企业绩效管理系统设计与运行第二节平衡计分卡的设计与运用目录第一节企业绩效管理系统设计与运行功能功能一

绩效管理系统及其构成要素战略导向过程监测问题诊断进度控制人员激励组成要素：考评者与被考评者绩效指标考评程序与方法考评结果结构方式：横向分工纵向分解Y功能一绩效管理系统及其构成要素战略导向过程监测问题诊断进度二

绩效管理系统与HRM其他子系统的关系绩效管理作为HR管理系统的子系统与HR管理的其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标制定和绩效结果的应用上。工作分析是绩效指标设定的基础绩效管理为员工培训提供了依据绩效管理为人员配置提供了依据绩效管理是薪酬调整的依据X二绩效管理系统与HRM其他子系统的关系绩效管理作为HR管理高级人力资源管理师绩效管理(张玉讲师)课件三

绩效管理系统设计-方法（体系）中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法Y三绩效管理系统设计-方法（体系）中国企业的绩效管理发展阶段公司目标部门目标个人目标目标分解组织绩效个人绩效分管副总部门经理关键管理人员一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同三

绩效管理系统设计-方法之MBOx公司目标部门目标个人目标目标组织绩效个人绩效分管副总部门经理三

绩效管理系统设计-MBO操作流程它的基本思想可以概括为三个方面：（1）以目标为中心。（2）强调系统管理。（3）重视人的因素。三绩效管理系统设计-MBO操作流程它的基本思想可以概括为三公司关键绩效指标目标体系部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系绩效评估目标分解组织绩效个人绩效三

绩效管理系统设计-方法之KPI总公司分或子公司经理（副总级）部门经理关键管理人员一般管理人员个人承诺个人承诺个人承诺个人承诺支持人员个人承诺x公司部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系绩效目标三

绩效管理系统设计-KPI操作流程根据企业战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业的总体战略目标。将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪个流程服务的，对其他部门及至企业的整体运作会产生什么样的影响。通过对组织架构与部门职能部门的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。根据部门KPI、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解，根据岗位职责对个人KPI指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。x三绩效管理系统设计-KPI操作流程根据企业战略方向，从增加业务目标(BusinessGoal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)财务指标客户市场指标内部营运指标学习发展指标核心能力素质领导素质模型专业能力素质公司目标每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标要求指标总数不超过10个，7个左右为宜只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力指标总数２~4个每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高指标总数２~３个指标类型三

绩效管理系统设计-KPI操作流程业务目标员工管理目标个人发展目标财务指标客户市场指标内部营运PEST分析五力模型分析杜邦分析法产品/客户分析SWOT分析资源与能力分析企业价值链分析行业关键成功要素分析企业战略分析框架企业战略分析工具与过程PEST分析五力模型分析杜邦分析法产品/客户分析SWOT分析支持活动（支持流程）生产加工成品储运售后服务市场营销利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动基本活动（核心流程）

价值链分析法支持活动（支持流程）生产成品售后市场利润利润采购技术发展PEST分析③潜在替代品或服务的开发威胁①企业间（现有）竞争④购买者议价（顾客）力量⑤供应商议价力量②潜在竞争者的进入PEST分析③潜在替代品或服务的开发威胁①企业间（现有）竞争如何进行SWOT分析？潜在的内部优势(Strengths)专利或产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先知识力强的经营战略其他潜在的内部劣势(Weaknesses)设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太宽技术开发滞后管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润下降相对于竞争对手的高成本及其他内部——自身因素外部——环境因素危机机会潜在的外部机会(Opportunities)纵向一体化市场增长迅速可以增加互补新产品能争取到新的用户群有进入市场或市场面的可能在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他潜在的外部危胁(Thrects)市场增长缓慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业用户需要与爱好进一步转变货膨胀增加替代产品销售额正在逐步上升如何进行SWOT分析？潜在的内部优势(Strengths)潜战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评三

绩效管理系统设计-方法之BSC平衡计分卡模型x战略顾客角度股东角度内部角度学习创新新产品目标测评内部流程目企业绩效管理系统的结构设计步骤1-5Y企业绩效管理系统的结构设计步骤1-5Y明确企业的战略目标工作分析——形成工作说明书岗位胜任特征模型设计明确企业的战略目标基于经济增加值EVA法绩效棱镜根据企业战略目标设计企业KPI根据工作说明书设计岗位职责指标PRI根据岗位胜任特征模型设计~指标PCI否决指标x基于经济增加值EVA法xYY一关于（EVA）经济增加值EVA核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。经济增加值（EVI）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。Y一关于（EVA）经济增加值EVA核心思想：基于均衡价值观一关于（EVA）经济增加值EVA的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。

-EVA的红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案。即企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，划入企业为员工开设的专用薪酬帐户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库帐户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。

-杠杆期权计划有两个特点，一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险的影响后确定。Y一关于（EVA）经济增加值EVA的激励制度主要是基于EVYY二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜的含义：由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。其理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效棱镜的五个棱面（设计或优点）：

-利益相关者满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求

-利益相关者贡献：组织对利益相关者的要求，如投资者（资金和信用）、客户（忠诚和利润）、员工（创新和技术）、供应商（原料和服务）

-战略：企业战略以确保利益相关者的价值能够实现

-流程：用何种流程去执行这些战略

-组织的能力：贯彻战略流程所需要的能力Y二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜的原理：

-绩效棱镜能够折射出我们组织内部到底有多复杂，从另一个角度阐明组织绩效是多维的，要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。

-企业拥有了一个明晰的商业模式，特别是追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者以及什么是利益相关者所想要的，清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效。二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜--关键绩效指标体系设计X--关键绩效指标体系设计X指标体系-什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？指标体系-什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什高级人力资源管理师绩效管理(张玉讲师)课件构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；……构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民指标体系-目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具，指标具有极性；指标是可以进行分解的；如，某企业的考核指标。什么是指标指标体系-目标与指标的关系目标=指标族+时间+程把深圳建设成国际化城市指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45％人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60％社区达标率30％特区外自然村达标率20％特区外社区要达标20％3实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间2009年7月底前4实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市2009年实现52009年底前，特区内和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密闭收集和运输。8的子指标把深圳建设成国际化城市指标编号因素指标目标值1加强绿地建设把深圳建设成国际化城市指标4进一步提高市政道路的维修管养质量全市道路完好率达到95％5进一步提高市政道路的维修管养质量全市路灯亮灯率达到97％6加快新设施建设进度垃圾无害化处理率8的子指标90％7国家卫生城市通过“国家卫生城市”复查2009年8加快公园建设与管理社区公园的建设数量50个9组织深圳市首届公园文化节开展首届“公园文化节”主题活动举办的情况2009年12月23日至2010年元旦，10梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区2006把深圳建设成国际化城市指标4进一步提高市政道路的维修管养质指标体系-标准与目标的区别有一些职位，比如说前台、出纳，这些基本的职位如何设定目标？我不能要求他在几月几号之前完成这个定量的目标，但又要求所有职位都要进行目标管理，怎么办呢？可以采用标准来完成目标的设定，其实标准跟目标是很类似的，唯一的不同是标准需要一次一次地做，重复性地做，而不是说在1月1号之前完成，强调的是重复性。目标标准对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作是一种延续的，需一次又一次遵循的准则更适用于日常的需要重复性作业的工作指标体系-标准与目标的区别有一些职位，比如说前台、出纳，这些标准举例：前台设定一个标准：每次电话铃声响三下，就必须将电话接起来。出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给他定每月一次的报销、报销差错率不能超过1%的要求。指标体系-标准与目标的区别目标举例：比如说，我们用定量的目标来衡量，在今年1月1号之前，尽量减少当前经营所需的固定成本。标准举例：指标体系-标准与目标的区别请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练习将其改变成明确的目标：（1）厨房的破损度应保持在最小（2）记录班级注册的错误不得超过总注册额的1%（3）在12月1日前减少当前经营所需的费用（4）接电话要迅速，必要时要记录电话信息（5）在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元（6）在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8%（7）尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时（8）在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误（9）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪（10）在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元目标：_________________________________________标准：_________________________________________标准与目标的区别-练习请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法财务顾客内部运营学习创新股东价值增长团队与企业文化建设成本领先顾客满意科技创新质量卓越物流高效加快营运资产周转三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法财务顾客内部学习股三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法三、关键绩效指标体系的设计-任务分工矩阵部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部……销售部利润增加√√√√顾客满意√√安全管理√√企业文化√√~分解工作任务部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部……销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率≤7%80%20%~分解企业KPI三、关键绩效指标体系的设计-任务分工矩阵部门利润增加√√√√车为什么脏？车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图车为什么脏？车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标。三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步体现最重要的贡献涵盖主要的工作内容体现对客户影响最大的内容体现对团队的贡献确保目标不重复定量指标和定性指标保持平衡三、关键绩效指标体系的设计-确定KPI原则目标设定的SMART原则S

具体而精确的M

可衡量的A

可达到的R

符合实际的T

有时间限制的员工个人目标设定检核YesNo目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？汇总所有员工的目标之后与组织目标是否吻合？目标是否反映企业的价值观？目标是否支持行为来超越客户的期望？目标是否鼓励创新？目标是否帮助建立信任和尊重的关系？目标是否明确？目标是否详述结果怎样被测量？目标是否与公司的战略目标和部门目标一致？目标是否是结果导向的？目标是否包含时间因素？你是否预定时间来与员工讨论目标？体现最重要的贡献三、关键绩效指标体系的设计-确定KPI原则目三、关键绩效指标体系的设计-KPI的内容一般来说，完整的KPI包括指标：①编号、②名称、③定义、④设定目的、⑤责任人、⑥数据来源、⑦计算方法、⑧计分方法、⑨考评周期等。在企业所有KPI设计完毕后，可以把KPI总在一起，组成KPI库，每年在进行战略规划部署的时候，可以根据需要从KPI库中抽取相关指标对战略实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。三、关键绩效指标体系的设计-KPI的内容一般来说，完整的KP三、关键绩效指标体系的设计-KPI的分解部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI部门季度KPI部门季度KPI部门季度KPI企业季度KPI企业年度KPI季度分解部门月度KPI部门月度KPI部门月度KPI企业月度KPI月度分解三、关键绩效指标体系的设计-KPI的分解部门年度KPI班组年XX四、岗位职责指标的设计工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事务所做的统一规定。由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体区分为：

-岗位工作说明书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）

-部门工作说明书（即以某一部门或单位为对象编写）

-公司工作说明书（以公司为对象编写）X四、岗位职责指标的设计工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征四、岗位职责指标的设计岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作说明说中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。岗位规范与工作说明书所突出的主题不同，前者是在岗位分析的基础上，解决“什么样的员工才能胜任本岗位工作”的问题，以便为企业员工的招收、培训、考核、选拔、任用提供依据。而后者则通过岗位系统分析，不但要分析“什么样的员工才能胜任本岗位工作？”还要正确回答“该岗位是一个什么时候的岗位？”这一岗位做什么？在什么地点和环境条件下做？如何做？等，从这个意义上讲，岗位规范是工作说明书的一个重要组成部分。X四、岗位职责指标的设计岗位职责指标主要是根据部门和岗位的工作关键职责管理法1、预测市场、客户需求，编制生产计划2、掌握生产进度和生产计划完成情况3、监督检查生产过程中，质量保证体系的执行情况4、物料管理、设备管理5、控制生产成本6、安全生产、现场管理，并组织实施5S1、确保按时完成生产计划2、保证生产作业的连续性、均衡性3、提高产品品质、提高劳动生产率4、确保物料供应及时，生产设备完好5、降低成本6、减少事故1、生产计划达成率、补货订单达成率2、产品一次性合格率、客户投诉率、质量事故发生次数3、员工技能提升率4、库存周转率、原材料利用率5、单位生产成本、制造费用率6、5S执行达成率、现场安全性关键职责绩效目标考核指标四、岗位职责指标的设计X关键职责管理法1、预测市场、客户需求，1、确保按时完成生产1五、工作态度指标的设计态度考评与其他考评项目的区别，不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度。工作态度指标（WorkAttitudeIndicator,WAI），是工作能力向工作业绩转换的“中介”，但从能力向业绩转换过程中，除需要个人努力因素外，还有“辅助条件”，如分工、指令、工作场地等内部因素以及如市场供求关系、产品销售状况、原材料保证程度等外部条件。因此，工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件。X五、工作态度指标的设计态度考评与其他考评项目的区别，不管岗位六、岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标PCI是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。需要注意的是，PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度指标（WAI）,也可以用于对部门的考评，这是PCI不同于其他指标的地方。X六、岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标PCI是针对员工成七、否决指标否决指标（No-NoIndicator,NNI）是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接切严重的后果。NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI异常数据，直接考评相关的组织和个人。如，重大生产、质量事故，每出现一次否决年度收益20%；重大安全事故，出现一次，全年无奖金当期无绩效并根据事故严重程度处罚金**。八、绩效指标库X七、否决指标否决指标（No-NoIndicator,N绩效管理系统设计步骤3-考评运作体系绩效管理系统设计步骤3-考评运作体系一考评组织部门的建立1、考评组织部门的建立绩效管理委员会

-由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。

-绩效管理的最高权力机构，主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。绩效日常管理小组

-委员会下设绩效日常管理小组，可以有战略规划部、人力资源部、财务部组成。X一考评组织部门的建立1、考评组织部门的建立X一考评组织部门的建立2、考评的组织实施横向分工：绩效管理可以依据企业业务进行组织分工。纵向组织：

-在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为A,B,C三个等级；-每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。X一考评组织部门的建立2、考评的组织实施X二确定考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者（二）确定考评的方式和方法（三）确定考评的时间：月度/季度/年度考评（四）进行考评：自上而下根据部门和个人层级关系有序进行（五）计算考评的成绩：包括KPI、PRI、NNI、PCI和WAI等，及权重加权得出分数，作为绩效面谈、岗位调动、培训、薪酬调整等工作依据。（六）绩效面谈与申诉（七）制订绩效改进计划X二确定考评的程序（一）确定考评指标、考评者和被考评者X二确定考评的程序-确定考评指标、考评者和被考评者1、在绩效考评中，对组织的考评和对人的考评是两个不同的概念，之所以将组织视为被考评对象，给其确定绩效指标，一个重要的原因是为了将员工努力方向和组织职能工作相结合，这样就使员工的绩效和组织绩效相结合，增加组织内部人员的团队意识。2、被考评者的上级是自己“天然”的考评者，这是由管理原则决定的。根据绩效指标的不同还可以设定其他的考评者，比如，“客户满意度”指标，可以由外部客户进行考评。3、考评者和指标数据的提供者有时不是同一个概念。如“产品合格率”，一种方式可能是由生产部的上级如生产副总对生产部直接考评，其考评的依据是品质部提供的相关数据，另一种方式由品质部直接充当生产部的考评者。X二确定考评的程序-确定考评指标、考评者和被考评者1、在绩结果导向型评价方法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩记录法

短文法劳动定额法行为导向主观考评法排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法行为导向客观考评方法关键事件法强迫选择法行为锚定等级评价法（行为定位法）行为观察法加权选择量表法二确定考评的程序-确定考评的方式和方法绩效考评的种类：结果导向型评价方法行为导向主观考评法行为导向客观考评方法二二确定考评的程序-确定考评的方式和方法综合型绩效考评价方法图解式评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法360度评价方法X二确定考评的程序-确定考评的方式和方法综合型绩效考评价方二确定考评的程序-确定考评的方式和方法360。考评方法的产生与发展：产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，在评价部队战斗能力以及选拔士兵等活动中发挥了重要作用。从50年代起，被推广到工商企业，主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。到了80年代，360。考评方法日趋完善，成为跨国公司人力资源管理与开发的重要工具之一。《财富》杂志排名前100位的企业中有90%的企业将不同形式的360。考评方法用于HR管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚、美国联邦银行等。360。考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户和外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360。的全方位评价。X二确定考评的程序-确定考评的方式和方法360。考评方法的二确定考评的程序-确定考评的方式和方法被考评者上级评价上级同事下级客户客户评价同级评价下级评价自我评价X二确定考评的程序-确定考评的方式和方法被考评者上级评价上二确定考评的程序-确定考评的方式和方法PCI考评：是基于胜任特征模型的绩效管理的一部分工作内容。通过PCI考评，考察员工与岗位在胜任特征上的匹配度，实现员工与岗位的动态匹配；考察员工胜任特征水平的发展情况，促进员工职业生涯的良性发展。对员工PCI考评可以分为以下几个步骤：测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线P284考察员工与其所在岗位的匹配程度-PCI考评成绩：---S的绝对值越小，匹配度越高，当S的绝对值=0时匹配度最好，S＞0，说明该员工的胜任特征已经超越了现在的岗位要求，可以考虑晋升；S＜0，说明该员工的胜任能力不能满足目前岗位要求，需要对其进行针对性培训或某种程度的降职或岗位变动。X二确定考评的程序-确定考评的方式和方法PCI考评：是基于三绩效合同与绩效考评表格设计-绩效合同绩效合同是进行考评的依据，其内容一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。三绩效合同与绩效考评表格设计-绩效考评表格绩效考评表格是考评阶段用的到的工具，包括被考评者的考评指标所有内容再加上指标的标准值。X三绩效合同与绩效考评表格设计-绩效合同绩效合同是进行考评四绩效管理制度的制订将企业所有与绩效管理相关的工作系统化、制度化为绩效管理制度，以保证管理工作的顺利开展，同时针对在实施过程中出现的问题进行维护和完善。X四绩效管理制度的制订将企业所有与绩效管理相关的工作系统化绩效管理系统设计步骤4-结果反馈体系设计绩效管理系统设计步骤4-结果反馈体系设计一、绩效考评结果反馈体系设计-程序或步骤1.为双方营造一个和谐的面谈气氛2.说明面谈的目的，步骤和时间。3.讨论每项工作目标考评结果。4.分析成功和失败的原因。5.与被考评者讨论考评的结果，特别是优势与不足，存在的重要困难和问题，在计划期内亟待改进的方面进行深入的讨论，并达成共识。6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的要求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标。7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议。8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。X一、绩效考评结果反馈体系设计-程序或步骤1.为双方营造一个和一、绩效考评结果反馈体系设计-绩效反馈面谈的技巧1.考评者一定要摆好自己与被考评者的位置，双方应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者。2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处。3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实。4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法，以核对考评结果是否合适。5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作目标与发展计划。D:\原E盘\\绩效体系-海霸集团-PBC.xlsX一、绩效考评结果反馈体系设计-绩效反馈面谈的技巧1.考评者一二、绩效考评结果的应用-基于绩效考评的培训开发从管理方面看，员工培训程序基本上可以分为：1.计划阶段：确定培训目标和培训内容，即要进行培训的需求分析；-员工培训的需求分析可以从战略层次、组织层次和个人层次进行。-员工培训需求可以由以下公式来表示：

个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效2.培训实施阶段：选择培训方法、学习方式以及具体实施培训过程；3.评估阶段：培训成效的具体测定与衡量。二、绩效考评结果的应用-基于绩效考评的培训开发从管理方面看，二、绩效考评结果的应用-基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。-奖金额度的确定：为了将考评周期内的企业业绩与个人业绩相结合，首先要在企业KPI考评得分的基础上确定薪酬额度，再根据部门考评得分确定部门奖金总额，然后根据个人考评得分确定最终奖金额度。

-绩效矩阵P291：在绩效管理与薪酬管理相结合的矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间（或在企业内部的平均薪酬水平）的比较比率。-为了有效控制报酬成本，需要确定绩效评价等级的分布，如最好和最差的一般在5-10%。X二、绩效考评结果的应用-基于绩效考评的薪酬调整基于绩效考评结绩效管理系统设计步骤5-绩效管理系统的诊断与维护绩效管理系统设计步骤5-绩效管理系统的诊断与维护绩效管理系统诊断与维护-诊断内容

1.对管理制度的诊断。2.对绩效管理体系的诊断。

3.对绩效考评指标体系的诊断。

4.对考评全面全过程的诊断。

5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的诊断。X绩效管理系统诊断与维护-诊断内容1.对管理制度的诊断绩效管理系统诊断与维护-调查问卷设计一般来说，绩效管理诊断问卷的内容包括：基本信息：包括填写问卷者的相关信息，包括姓名、岗位、部门甚至年龄、学历、工龄等个人信息。问卷说明：主要包括本问卷的目的、填写方法和填写原则等内容。主体部分：主要是问卷的问题部分，即根据绩效管理系统的组成部分设置问题。意见征询：在问卷末尾，要求问卷填写者填写对本次问卷调查的意见和建议，以便为下次问卷调查提供经验。Y绩效管理系统诊断与维护-调查问卷设计一般来说，绩效管理诊断问绩效管理系统设计-平衡计分卡的设计与应用绩效管理系统设计-平衡计分卡的设计与应用一平衡计分卡的产生及其背景-传统的绩效评价体系以杜邦财务分析体系为代表的传统绩效评价体系在考量企业绩效时，问题逐渐出现：第一，传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产（包括企业的专利权、商标权、商誉、员工的专业技能、员工对企业的忠诚度、客户满意度等）的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主。第二，对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素，如企业产品的市场份额、竞争对手的财务状况、客户对企业产品和服务的要求、企业的创新能力等。第三。传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。Z一平衡计分卡的产生及其背景-传统的绩效评价体系以杜邦财务分一平衡计分卡的产生及其背景-绩效评价理论与实践变革20世纪80年代和90年代，很多企业认识到仅仅使用财务数字进行管理具有局限性，所以引进质量控制，企业竞相追逐国家质量奖。除了财务措施和质量措施以外，一些企业还发展了其他一些方式评价绩效，如客户关系管理（CRM）体系；有些企业选择了发展核心竞争力，进行流程再造；还有一些企业重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、顾客、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面都很重要，但每个方面仅仅代表了管理活动及过程中的的一个构成部分，因此，企业必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短期的衡量尺度，从而使战略居于管理的核心地位。在此背景下，一些新的绩效管理工具出现了，MBO、KPI以及BSC等。Z一平衡计分卡的产生及其背景-绩效评价理论与实践变革20世纪一平衡计分卡的产生及其背景-平稳计分卡的产生平衡计分卡（thebalancedscorecard,简称BSC）是由美国哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰教授和复兴方案公司总裁大卫.P.诺顿1992年共同创建的一套业绩评价体系。BSC是在1996年由国际咨询公司引入中国的，现在国内有相当多企业开始尝试导入BSC系统。例如海信、报喜鸟、鲁能科技、联想、重庆力帆集团都有使用。《哈佛商业评论》评论“过去80年来最具有影响力的十大管理理念”之一，为世界500强中的80%的企业所应用，全球最强的300家银行中有200家使用平衡记分卡。Z一平衡计分卡的产生及其背景-平稳计分卡的产生平衡计分卡（t二平衡计分卡的内容平衡记分卡—战略绩效分解及评价工具。保持企业战略发展—战略绩效管理，从四个维度观察企业。

顾客角度：顾客如何看我们？

内部业务角度：我们必须擅长什么？

创新学习角度：我们能否持续提升并创造价值？财务角度：我们怎样满足股东？

平衡记分卡的成功，亦在于自身的两个突破。第一，将企业战略与业绩管理，资源配置切实联系了起来。第二，平衡记分卡的精华就在于这些将战略与业绩，现实与未来连接起来的因果关系。X二平衡计分卡的内容平衡记分卡—战略绩效分解及评价工具。X战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业流程客户什么财务指标最能满足股东与权益相关者?为了达到财务指标,我们需要满足客户什么样的需求?为了满足客户的需求,企业内部的流程要如何改善生活?为了达到以上的目标,员工该如何学习与求进步?因果行动结果战略性平衡记分卡的架构企业的愿景与战略财务学习与成长内部商业战略地图说明了创造价值的逻辑关系生产率提高客户价值长期股东价值提高资产利用率增加收入机会生产战略增长战略财务层面价格功能可用性质量服务选择客户价值主张伙伴关系品牌产品/服务特征客户层面运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计与开发上市法规和社会流程环境安全和健康招聘社区文化协调一致领导力团队工作组织资本信息资本人力资本内部层面学习与成长层面战略地图说明了创造价值的逻辑关系生产率提高客户价值长期股东价目标测评员工技能和创造性技能培训二平衡计分卡的内容目标测评新项目客户成功伙伴关系客户角度顾客如何看待我们？目标测评收入增加成本降低利润率股东角度投资者的看法？目标测评内部流程技术能力质量控制内部角度我们要在哪些方面做得好？创新、学习角度我们能否提升并创造价值？战略和目标组织BSC目标测评二平衡计分卡的内容目标测评客户角度目标测评股东角度上级角度设立部门主要是做什么的？二平衡计分卡的内容目标测评职能工作标准流程协作难点重点弱点职能角度必须做好哪些方面的工作？目标测评第一位的显性绩效绩效管理角度保证和保持绩效要做到什么？目标测评流程优化管理改善工作管理创新学习要提升哪些能力迎接挑战？岗位发展目标测评技能提高学习培训业务创新岗位BSC上级角度二平衡计分卡的内容目标测评职能角度目标测评绩效管理三平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是：讲企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和批评测指标，以实现战略和绩效的有机结合。平衡计分卡的优点：（一）外部衡量和内部衡量之间的平衡（二）期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡（三）定量衡量和定性衡量之间的平衡（四）短期目标和长期目标之间的平衡平衡计分卡已经超越了一个业绩测量体系而成为一种战备管理体系的组织框架，事实上BSC成了新战略管理过程的运作体系。X三平衡计分卡的特点平衡计分卡最突出的特点是：讲企业的愿景、四平衡计分卡-作为绩效管理工具学习创新内部管理顾客满意财务成果学习创新学习创新顾客满意财务成果内部管理简单看，它是各个角度组成的一个递推循环。实质上，它是一个分为四个板块的体系性支撑循环运作。X四平衡计分卡-作为绩效管理工具学习创新内部管理顾客满意财务四平衡计分卡-作为绩效管理工具发展与成长发展成长过程学习

发展成长过程是一个柱体，它分四块，每一块顺序推动旁边那块的发展，形成一个上升的绩效发展循环。学习财务内部顾客财务内部顾客财务顾客X四平衡计分卡-作为绩效管理工具发展与成长发展成长过五平衡计分卡-作为战略管理工具平衡计分卡的实质是将战略规划落实为具体的经营行为，并对战略的实施加以实时控制。1-战略体系使命/愿景/核心/长期目标2-战略分析影响战略的内外部因素分析3-战略选择通过选择和评估系统，建立战略4-战略执行战略执行与跟踪5-战略控制反馈与战略绩效考核X五平衡计分卡-作为战略管理工具平衡计分卡的实质是将战略规划六平衡计分卡的应用-使用前提1.企业的战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，其中个人利益能够服从组合整体利益。2.平衡计分卡所揭示的四个方面指标（财务、客户、内部流程、学习与成长）之间存在明确的因果驱动关系。3.企业内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度比较健全，包括财务核算体系的运作、内部信息平台的建设、岗位权责划分、业务流程管理以及与绩效考评相配套的人力资源管理的其他环节等。X六平衡计分卡的应用-使用前提1.企业的战略目标能够层层分解六平衡计分卡的应用-设计与运用障碍1.技术上的障碍指标的创建和量化。

平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定。

平衡计分卡各指标的权重如何设置。

平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性。

如何管理企业级BSC与部门级BSC的关系。

如何实现组织考评与个体考评的衔接。2.管理水平上的障碍

组织与管理系统方面的障碍

信息交流方面的障碍

对绩效考评认识方面的障碍X六平衡计分卡的应用-设计与运用障碍1.技术上的障碍2.管理七平衡计分卡的应用-实施步骤1-建立企业愿景与战略2-建立BSC3-数据处理4-指标分解5-预测并制定绩效指标6-实施BSC7-完善BSCX七平衡计分卡的应用-实施步骤1-建立企业愿景与战略2-建立七平衡计分卡的应用-利用BSC设计企业绩效指标体系1-建立企业愿景与战略2-设计BSC3-数据处理4-指标分解5-预测并制定绩效指标6-实施BSC7-完善BSC建立1-

必须使用战略管理工具如SWOT、PEST、利益相关分析、价值链分析等，回答以下问题？

企业的优势在哪里？企业长久的竞争优势是什么？要成功实施商业战略，哪些方面需要改进？什么是企业可能的机会？企业应该聚焦哪些关键业务？运用迈克波特的竞争力模型，分析五种竞争力量，如何防止这些重要的威胁？企业未来的战略重点应该是什么？X七平衡计分卡的应用-利用BSC设计企业绩效指标体系1-建立七平衡计分卡的应用-利用BSC设计企业绩效指标体系1-建立企业愿景与战略2-设计BSC3-数据处理4-指标分解5-预测并制定绩效指标6-实施BSC7-完善BSC设计2-在制定KPI时要明确指标的种类，即P308：企业BSC指标建立业绩指标（说明战略结果，一般属于滞后指标，它告诉企业发生了什么）和驱动指标（领先指标，提示实施战略时关键领域的进展，并影响组织中的行为）。财务和非财务指标。内部和外部指标。部门BSC指标建立岗位（个人）BSC设计X七平衡计分卡的应用-利用BSC设计企业绩效指标体系1-建立七平衡计分卡的应用-利用BSC设计企业绩效指标体系1-建立企业愿景与战略2-设计BSC3-数据处理4-指标分解5-预测并制定绩效指标6-实施BSC7-完善BSC3-BSC数据处理定性数据的处理：定性数据的处理国际通用的方法是采用问卷调研法。定量指标的处理：按照指标的释义和企业的具体情况进行收集，数据的收集需要不同部门配合。确定平衡计分卡的评价指标的权重数据综合处理数据的比较分析X七平衡计分卡的应用-利用BSC设计企业绩效指标体系1-建立感谢您的关注感谢您的关注高级人力资源管理主讲：张玉高级人力资源管理主讲：张玉企业人力资源管理师[一级]工作要求企业人力资源管理师目录第一节企业绩效管理系统设计与运行第二节平衡计分卡的设计与运用目录第一节企业绩效管理系统设计与运行功能功能一

绩效管理系统及其构成要素战略导向过程监测问题诊断进度控制人员激励组成要素：考评者与被考评者绩效指标考评程序与方法考评结果结构方式：横向分工纵向分解Y功能一绩效管理系统及其构成要素战略导向过程监测问题诊断进度二

绩效管理系统与HRM其他子系统的关系绩效管理作为HR管理系统的子系统与HR管理的其他子系统之间存在着极为密切的关系，这种关系主要体现在绩效指标制定和绩效结果的应用上。工作分析是绩效指标设定的基础绩效管理为员工培训提供了依据绩效管理为人员配置提供了依据绩效管理是薪酬调整的依据X二绩效管理系统与HRM其他子系统的关系绩效管理作为HR管理高级人力资源管理师绩效管理(张玉讲师)课件三

绩效管理系统设计-方法（体系）中国企业的绩效管理发展阶段平均主义下的赏罚调剂主观评价德能勤绩量化目标与国际接轨ManagementByObjective:MBO目标管理KeyPerformanceIndicatorKPI关键绩效指标BalanceScoreCard:BSC平衡计分卡EVA经济附加值考评法Y三绩效管理系统设计-方法（体系）中国企业的绩效管理发展阶段公司目标部门目标个人目标目标分解组织绩效个人绩效分管副总部门经理关键管理人员一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同三

绩效管理系统设计-方法之MBOx公司目标部门目标个人目标目标组织绩效个人绩效分管副总部门经理三

绩效管理系统设计-MBO操作流程它的基本思想可以概括为三个方面：（1）以目标为中心。（2）强调系统管理。（3）重视人的因素。三绩效管理系统设计-MBO操作流程它的基本思想可以概括为三公司关键绩效指标目标体系部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系绩效评估目标分解组织绩效个人绩效三

绩效管理系统设计-方法之KPI总公司分或子公司经理（副总级）部门经理关键管理人员一般管理人员个人承诺个人承诺个人承诺个人承诺支持人员个人承诺x公司部门关键绩效指标目标体系个人关键绩效指标目标体系绩效目标三

绩效管理系统设计-KPI操作流程根据企业战略方向，从增加利润、提升盈利能力、提高员工素质等角度分别确定企业的战略重点，并运用关键业绩指标的设计方法进行分析，从而明确企业的总体战略目标。将企业的总体战略目标按照内部的某些主要业务流程分解为几项主要的支持性子目标。以内部流程整合为基础的关键业绩指标设计，将使员工知道自己的指标和职责是为哪个流程服务的，对其他部门及至企业的整体运作会产生什么样的影响。通过对组织架构与部门职能部门的理解，对企业战略支目标进行分解。在分解的同时要注意根据各个部门对分解的指标进行调整补充，并兼顾其与部门分管上级的指标关联度。根据部门KPI、业务流程以及各岗位的工作说明书，对部门目标进行分解，根据岗位职责对个人KPI指标进行修正与补充，建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。x三绩效管理系统设计-KPI操作流程根据企业战略方向，从增加业务目标(BusinessGoal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（IndividualDevelopmentGoal)财务指标客户市场指标内部营运指标学习发展指标核心能力素质领导素质模型专业能力素质公司目标每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标要求指标总数不超过10个，7个左右为宜只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力指标总数２~4个每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高指标总数２~３个指标类型三

绩效管理系统设计-KPI操作流程业务目标员工管理目标个人发展目标财务指标客户市场指标内部营运PEST分析五力模型分析杜邦分析法产品/客户分析SWOT分析资源与能力分析企业价值链分析行业关键成功要素分析企业战略分析框架企业战略分析工具与过程PEST分析五力模型分析杜邦分析法产品/客户分析SWOT分析支持活动（支持流程）生产加工成品储运售后服务市场营销利润利润采购技术发展人力资源开发公司的基础性活动基本活动（核心流程）

价值链分析法支持活动（支持流程）生产成品售后市场利润利润采购技术发展PEST分析③潜在替代品或服务的开发威胁①企业间（现有）竞争④购买者议价（顾客）力量⑤供应商议价力量②潜在竞争者的进入PEST分析③潜在替代品或服务的开发威胁①企业间（现有）竞争如何进行SWOT分析？潜在的内部优势(Strengths)专利或产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先知识力强的经营战略其他潜在的内部劣势(Weaknesses)设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太宽技术开发滞后管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润下降相对于竞争对手的高成本及其他内部——自身因素外部——环境因素危机机会潜在的外部机会(Opportunities)纵向一体化市场增长迅速可以增加互补新产品能争取到新的用户群有进入市场或市场面的可能在同行业中竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他潜在的外部危胁(Thrects)市场增长缓慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业用户需要与爱好进一步转变货膨胀增加替代产品销售额正在逐步上升如何进行SWOT分析？潜在的内部优势(Strengths)潜战略目标顾客角度顾客如何看待我们？股东角度

投资者的看法？内部角度我们要在哪些方面做得好？学习创新我们能否提升并创造价值?新产品客户成功伙伴关系目标测评内部流程技术开发质量控制目标测评收入增长成本降低利润提高员工技能和创造性员工满意度技能培训目标测评目标测评三

绩效管理系统设计-方法之BSC平衡计分卡模型x战略顾客角度股东角度内部角度学习创新新产品目标测评内部流程目企业绩效管理系统的结构设计步骤1-5Y企业绩效管理系统的结构设计步骤1-5Y明确企业的战略目标工作分析——形成工作说明书岗位胜任特征模型设计明确企业的战略目标基于经济增加值EVA法绩效棱镜根据企业战略目标设计企业KPI根据工作说明书设计岗位职责指标PRI根据岗位胜任特征模型设计~指标PCI否决指标x基于经济增加值EVA法xYY一关于（EVA）经济增加值EVA核心思想：基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化。经济增加值（EVI）是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即评价指标（Measurement）、理念体系（Mindset）、激励制度（Motivation）和管理体系（Management）。Y一关于（EVA）经济增加值EVA核心思想：基于均衡价值观一关于（EVA）经济增加值EVA的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。

-EVA的红利库计划实际上是一种具有延期支付性质的“分享制”薪酬方案。即企业按期基于员工创造的EVA计提名义薪酬，划入企业为员工开设的专用薪酬帐户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库帐户余额的一部分，其余部分结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。

-杠杆期权计划有两个特点，一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定；二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险的影响后确定。Y一关于（EVA）经济增加值EVA的激励制度主要是基于EVYY二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜的含义：由英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架。其理论的出发点是利益相关者，而不是企业战略。绩效棱镜的五个棱面（设计或优点）：

-利益相关者满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求

-利益相关者贡献：组织对利益相关者的要求，如投资者（资金和信用）、客户（忠诚和利润）、员工（创新和技术）、供应商（原料和服务）

-战略：企业战略以确保利益相关者的价值能够实现

-流程：用何种流程去执行这些战略

-组织的能力：贯彻战略流程所需要的能力Y二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜的原理：

-绩效棱镜能够折射出我们组织内部到底有多复杂，从另一个角度阐明组织绩效是多维的，要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考察，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。

-企业拥有了一个明晰的商业模式，特别是追逐长期成功的企业清楚地知道谁是自己的核心利益相关者以及什么是利益相关者所想要的，清楚地知道是什么力量在推动组织的优秀绩效。二、绩效棱镜（PerformancePrism）绩效棱镜--关键绩效指标体系设计X--关键绩效指标体系设计X指标体系-什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什么是发财呢？我们的战略目标是做世界级企业！时间轴时间轴设想阶段方向性目标是一个推进的区域什么是世界级企业呢？指标体系-什么是目标？我们的目标是发财时间轴时间轴设想阶段什高级人力资源管理师绩效管理(张玉讲师)课件构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民权益得到落实；城乡、区域发展差距大的趋势逐步扭转；社会就业比较充分；全民族文化健康水平提高；资源利用效率更加完善；……构建和谐社会的九大目标任务体系社会主义法制体系更加完善，人民指标体系-目标与指标的关系目标=指标族+时间+程度指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具，指标具有极性；指标是可以进行分解的；如，某企业的考核指标。什么是指标指标体系-目标与指标的关系目标=指标族+时间+程把深圳建设成国际化城市指标编号因素指标目标值1加强绿地建设与保护区绿化覆盖率45％人均公共绿地面积16.01平方米2城中村和社区环境综合整治工程城中村达标率60％社区达标率30％特区外自然村达标率20％特区外社区要达标20％3实施数字化城市管理建设工程数字化城管系统投入运行的时间2009年7月底前4实施生态园林城市创建工程是否成为首批国家生态园林城市2009年实现52009年底前，特区内和宝安、龙岗中心城区基本做到垃圾密闭收集和运输。8的子指标把深圳建设成国际化城市指标编号因素指标目标值1加强绿地建设把深圳建设成国际化城市指标4进一步提高市政道路的维修管养质量全市道路完好率达到95％5进一步提高市政道路的维修管养质量全市路灯亮灯率达到97％6加快新设施建设进度垃圾无害化处理率8的子指标90％7国家卫生城市通过“国家卫生城市”复查2009年8加快公园建设与管理社区公园的建设数量50个9组织深圳市首届公园文化节开展首届“公园文化节”主题活动举办的情况2009年12月23日至2010年元旦，10梧桐山风景区是否成功申报国家级重点风景名胜区2006把深圳建设成国际化城市指标4进一步提高市政道路的维修管养质指标体系-标准与目标的区别有一些职位，比如说前台、出纳，这些基本的职位如何设定目标？我不能要求他在几月几号之前完成这个定量的目标，但又要求所有职位都要进行目标管理，怎么办呢？可以采用标准来完成目标的设定，其实标准跟目标是很类似的，唯一的不同是标准需要一次一次地做，重复性地做，而不是说在1月1号之前完成，强调的是重复性。目标标准对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作是一种延续的，需一次又一次遵循的准则更适用于日常的需要重复性作业的工作指标体系-标准与目标的区别有一些职位，比如说前台、出纳，这些标准举例：前台设定一个标准：每次电话铃声响三下，就必须将电话接起来。出纳没有办法说在几月几号之前必须报帐，但可以给他定每月一次的报销、报销差错率不能超过1%的要求。指标体系-标准与目标的区别目标举例：比如说，我们用定量的目标来衡量，在今年1月1号之前，尽量减少当前经营所需的固定成本。标准举例：指标体系-标准与目标的区别请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练习将其改变成明确的目标：（1）厨房的破损度应保持在最小（2）记录班级注册的错误不得超过总注册额的1%（3）在12月1日前减少当前经营所需的费用（4）接电话要迅速，必要时要记录电话信息（5）在3月15日前把压缩机的保养费用减少到10%，一次性修理费用不超过5000元（6）在不增加费用的前提下，在11月5日前男用手表的销售量增加8%（7）尽量争取在这个月减少由于故障事故而损耗的工时（8）在5月1日前，以不超过30工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误（9）来电应马上应答，不能超过三声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪（10）在销售费用的增加少于6%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加200万元目标：_________________________________________标准：_________________________________________标准与目标的区别-练习请你根据给出的问题，分辨出哪些属于目标或标准，并填写序号，练三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法财务顾客内部运营学习创新股东价值增长团队与企业文化建设成本领先顾客满意科技创新质量卓越物流高效加快营运资产周转三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法财务顾客内部学习股三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法三、关键绩效指标体系的设计-战略地图法三、关键绩效指标体系的设计-任务分工矩阵部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部……销售部利润增加√√√√顾客满意√√安全管理√√企业文化√√~分解工作任务部门工作任务企管部人事部生产部市场部财务部……销售部年销售收入增加10%20%80%员工年流动率≤7%80%20%~分解企业KPI三、关键绩效指标体系的设计-任务分工矩阵部门利润增加√√√√车为什么脏？车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围施工入口处有个坑下雨周围有洗车厂三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图车为什么脏？车很脏鸟粪多泥水多灰尘多鸽子多鸟多树多虫子多周围烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时12点之前睡觉每天晚上只吃水果，不吃饱的次数饭后要散步15分钟每周进行户外运动的时间饮酒的量吃油腻食品甜的食品的次数晚上喝茶的次数抽烟的根数白天安排工作不合理的次数肝功能肝功能指标三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图烟酒减肥吃药生活习惯治好病没有定时吃药的次数体重每天按时三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门（班组、岗位）战略性工作任务：确定哪些因素与企业战略目标有关。2.确定业务标准：定义关键成功要素，满足业务重点所需的策略手段。3.确定关键业绩指标。三、关键绩效指标体系的设计-目标分解鱼骨图鱼骨图分析的主要步体现最重要的贡献涵盖主要的工作内容体现对客户影响最大的内容体现对团队的贡献确保目标不重复定量指标和定性指标保持平衡三、关键绩效指标体系的设计-确定KPI原则目标设定的SMART原则S

具体而精确的M

可衡量的A

可达到的R

符合实际的T

有时间限制的员工个人目标设定检核YesNo目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？汇总所有员工的目标之后与组织目标是否吻合？目标是否反映企业的价值观？目标是否支持行为来超越客户的期望？目标是否鼓励创新？目标是否帮助建立信任和尊重的关系？目标是否明确？目标是否详述结果怎样被测量？目标是否与公司的战略目标和部门目标一致？目标是否是结果导向的？目标是否包含时间因素？你是否预定时间来与员工讨论目标？体现最重要的贡献三、关键绩效指标体系的设计-确定KPI原则目三、关键绩效指标体系的设计-KPI的内容一般来说，完整的KPI包括指标：①编号、②名称、③定义、④设定目的、⑤责任人、⑥数据来源、⑦计算方法、⑧计分方法、⑨考评周期等。在企业所有KPI设计完毕后，可以把KPI总在一起，组成KPI库，每年在进行战略规划部署的时候，可以根据需要从KPI库中抽取相关指标对战略实施进行实地跟踪，以考评企业各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现战略的偏差，及时纠正。三、关键绩效指标体系的设计-KPI的内容一般来说，完整的KP三、关键绩效指标体系的设计-KPI的分解部门年度KPI班组年度KPI岗位年度KPI部门季度K