现场改善的思路课件

概述精益虽然诞生于制造业，但是在服务、银行、交通等非制造领域得到了广泛的应用，并且取得了巨大的成果。根本原因在于，精益不仅仅是工具，更重要的是其中蕴含了系统的解决问题的方式.相比准时化、设备布局、物流、看板这些精益工具来说，系统解决问题的方法在各领域的应用更加广泛，通用性更强。事实上，这些方法就是丰田公司在解决问题的过程中逐渐摸索出来的。我们的学习，不仅仅要知道精益是什么，更要知道精益是为什么。能够根据实际情况自己找到合适的方法，精益才是真正的成功。概述精益虽然诞生于制造业，但是在服务、银行、交通等非制造领问题：现状和理想状态的差距现状和理想状态的差距

控制特点现状理想状态一般问题标准挑战问题问题：现状和理想状态的差距现状和理想状态的差距控制特点现处理日常工作问题中的常见误区•太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策•不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析•试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决•没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录•由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”处理日常工作问题中的常见误区•太多的“救火”工作，而不注系统的方法立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）系统的方法立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统系统的问题解决方法非常重要，但并非唯一的途径

系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50%100％树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具5S标准化消除浪费系统的问题解决方法基本的管理手段试验设计田口法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。15%系统的问题解决方法非常重要，但并非唯一的途径系统的问题解决遵循SDCA循环与PDCA循环标准化（Standardize）－执行（Do）－检查（Check）－处置（Action）首先建立标准，才能明确是否有问题存在。发现异常后提问： 是否因为没有标准？ 是否因为没有遵守标准？ 是否因为标准不适当？标准化是迈向改善的第一步！遵循SDCA循环与PDCA循环标准化（StandardizePDCA循环计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－处置（Action）计划：建立改善的目标。执行：按计划推行。检查：确认是否按计划的进度在实行，是否达成预定的计划。处置：新作业程序的实施和标准化。意义：提高流程的水准。PDCA循环计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check现场改善的顺序改善的顺序科学的思考方法1、发现问题，确定目标2、现状把握，要因分析3、得到构思4、制定改善方法5、实施6、确认及标准化明确目的抓住事实对事实进行思考立案实施查明真相现场改善的顺序改善的顺序科学的思考方法1、发现问题，确定目标第一步、确定改善课题和目标发现现场存在的问题：安全、生产、质量、设备、成本等－围绕现场管理的七大任务进行；哪些工作做起来比较困难与上级方针进行比较后序工程的迷惑与基准、过去或其它其他企业进行比较基础活动人事投入效率化原价环境保全生产活动生产品质安全现场的7大任务保证结果（产出）产品的品质・量・原价・时机安全确保品质创造节能降耗的推进设备可动率提高资材･材料的降低生产性提高人的育成、活用第一步、确定改善课题和目标发现现场存在的问题：安全、生产、质问题的明确把握是关键问题点紧急度效果扩大倾向难易度上位方针费用评价分数顺序A○◎◎△○△124B◎○△◎◎○142C◎◎○○◎◎161D△△◎◎○◎133（注：◎3分○2分△1分）将基准与现状的差，具体地、明确地表述出来。※将基准、现状最好数值化、直观化表示。降低加工不良，提高工作效率降低××工序××不良，作业时间降低到××！目标的三要素对象期限标准问题的明确把握是关键问题点紧急度效果扩大倾向难易度上位方针费第二步、现状把握与要因解析对于已经发生的问题、现象，要明确发生了什么、何种程度；注意积累数据实事求是：忠于事实；现地、现物、现实不遗漏：重视细节，不遗漏信息正确地：定量性：具体数量来表示区分：区分记录，标明原因做细：根据目标，细致入微地分析工序分析——掌握工序的整体情况掌握工序间关系——流线图分析为掌握工序中的作业——要素作业分析为了解人的动作——动作分析常用工具第二步、现状把握与要因解析对于已经发生的问题、现象，要明确发追求根源，反复5次“为什么”

设备为什么停止？因为超负荷了。为什么超负荷？

因为轴承部位的润滑不充分为什么润滑不充分？

因为润滑油供油不足为什么供油不足？

因为润滑油泵的轴受磨损而松动为什么磨损？

因为吸入口无虑网而进入铁屑全面观察现场的态度；抛弃先入为主的观念、变成一张白纸；不能停留在表面；多花时间追究根源，防止再发生。作业的标准化三现主义心理准备前提条件追求根源，反复5次“为什么”设备为什么停止？全面观察现场的第三步、得到构思各种问题错综复杂，无法找到原因；按照人、机、物、法、环来划分层次；划分之后，调查全部问题点的相互关系；第三步、得到构思各种问题错综复杂，无法找到原因；清单检查法得出构思时，把应该想到的所有角度预先做成条款的提问形式。有无其它用途：新用途？用在其它地方能否应用相似者改变一下如何：颜色、形状扩大一下如何：加长、加强有无代用的东西？改编一下如何？反向一下如何？搭配一下如何？清单检查法得出构思时，把应该想到的所有角度预先做成条款的提问动作经济原则作业分析的基本原则双手应同时对称并相反的方向动作；尽量避免用手来支撑材料或器具动作应该舒缓，避免急停或者快速变向，并保持一定节奏；减少动作的量级：手指、手腕、上臂、大臂、全身；工具、材料放在固定位置，并靠近作业者；工具、材料应按照使用顺序摆放在作业者周围；尽量利用物体本身的的重力来移动物体；作业台高度适合员工操作，并给予良好的照明；连续使用工具时，设计组合工具。动作经济原则作业分析的基本原则头脑风暴法基本原则：谢绝有关好、坏的判断 随想随说 多多益善他山之石，可以攻玉准备：准备比较具体的问题人数以10－20人为宜时间以30－60分钟选择比较安静的场所布置会场，准备白板和笔事先说明四项原则，在会场张贴主持人：创造轻松的氛围提醒违反四个原则的人整理发言内容，转给记录者抛砖引玉效果实施可能性判定大大立即实施大小积极探讨小大另行判断小小不处理头脑风暴法基本原则：谢绝有关好、坏的判断主持人：效果实施可能改善与障碍构思和判断在不同场合进行。扼杀判断就是扼杀改善的萌芽。妨碍改善的心理：先入为主，固定观念。常识，僵化的思维模式。多一事不如少一事的消极思想。习惯、惰性。感情。改善与障碍构思和判断在不同场合进行。扼杀判断就是扼杀改善的萌第四步、制定改善方案目的只有一个，方法有很多。4.1排除：追问作业的目的，判断是否有价值。4.2组合变更：不能排除的工作，要使用更简单的方法。4.3合适化：易于工作以提高效率。4.4标准化：无标准的地方无改善。按照5W1H来制定计划whenwherewhatwhowhyhow制定计划时，要和相关人员、相关工序协商要制定分期限、分阶段检查的具体项目及检查方法要考虑到实施过程中的障碍，提前制定方案；第四步、制定改善方案目的只有一个，方法有很多。按照5W1H来第五步、实施改善对相关人员的培训、教育至关重要。说明改善的目的及意义；对相关人员的培训。第五步、实施改善对相关人员的培训、教育至关重要。第六步、改善效果的确认和标准化评价改善的思维方式新方案的实施需要成熟的过程既定目标与改善实效的比较反映到标准作业标准化，防止反复问题的再发现发现关键因素，持续改善。第六步、改善效果的确认和标准化评价改善的思维方式四、现场改善案例四、现场改善案例现场改善的思路课件概述精益虽然诞生于制造业，但是在服务、银行、交通等非制造领域得到了广泛的应用，并且取得了巨大的成果。根本原因在于，精益不仅仅是工具，更重要的是其中蕴含了系统的解决问题的方式.相比准时化、设备布局、物流、看板这些精益工具来说，系统解决问题的方法在各领域的应用更加广泛，通用性更强。事实上，这些方法就是丰田公司在解决问题的过程中逐渐摸索出来的。我们的学习，不仅仅要知道精益是什么，更要知道精益是为什么。能够根据实际情况自己找到合适的方法，精益才是真正的成功。概述精益虽然诞生于制造业，但是在服务、银行、交通等非制造领问题：现状和理想状态的差距现状和理想状态的差距

控制特点现状理想状态一般问题标准挑战问题问题：现状和理想状态的差距现状和理想状态的差距控制特点现处理日常工作问题中的常见误区•太多的“救火”工作，而不注重寻找长远对策•不能持之以恒，急于寻找解决办法而没有花时间进行全面的分析•试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决•没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录•由于又发生了（更为严重的）问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难于根治的经常发作的“慢性病”处理日常工作问题中的常见误区•太多的“救火”工作，而不注系统的方法立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统方法问题问题解决方法

（一劳永逸）解决方法（“快速解决”）系统的方法立足于揭示问题根源，找出长期的对策传统的方法和系统系统的问题解决方法非常重要，但并非唯一的途径

系统的问题解决方法和质量控制工具的重要性问题比率50%100％树立习惯和纪律采取简单方法应用高级工具5S标准化消除浪费系统的问题解决方法基本的管理手段试验设计田口法经验证明，多数工作问题可用简单的方法予以解决。关键在于纪律性和实施。15%系统的问题解决方法非常重要，但并非唯一的途径系统的问题解决遵循SDCA循环与PDCA循环标准化（Standardize）－执行（Do）－检查（Check）－处置（Action）首先建立标准，才能明确是否有问题存在。发现异常后提问： 是否因为没有标准？ 是否因为没有遵守标准？ 是否因为标准不适当？标准化是迈向改善的第一步！遵循SDCA循环与PDCA循环标准化（StandardizePDCA循环计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check）－处置（Action）计划：建立改善的目标。执行：按计划推行。检查：确认是否按计划的进度在实行，是否达成预定的计划。处置：新作业程序的实施和标准化。意义：提高流程的水准。PDCA循环计划（Plan）－执行（Do）－检查（Check现场改善的顺序改善的顺序科学的思考方法1、发现问题，确定目标2、现状把握，要因分析3、得到构思4、制定改善方法5、实施6、确认及标准化明确目的抓住事实对事实进行思考立案实施查明真相现场改善的顺序改善的顺序科学的思考方法1、发现问题，确定目标第一步、确定改善课题和目标发现现场存在的问题：安全、生产、质量、设备、成本等－围绕现场管理的七大任务进行；哪些工作做起来比较困难与上级方针进行比较后序工程的迷惑与基准、过去或其它其他企业进行比较基础活动人事投入效率化原价环境保全生产活动生产品质安全现场的7大任务保证结果（产出）产品的品质・量・原价・时机安全确保品质创造节能降耗的推进设备可动率提高资材･材料的降低生产性提高人的育成、活用第一步、确定改善课题和目标发现现场存在的问题：安全、生产、质问题的明确把握是关键问题点紧急度效果扩大倾向难易度上位方针费用评价分数顺序A○◎◎△○△124B◎○△◎◎○142C◎◎○○◎◎161D△△◎◎○◎133（注：◎3分○2分△1分）将基准与现状的差，具体地、明确地表述出来。※将基准、现状最好数值化、直观化表示。降低加工不良，提高工作效率降低××工序××不良，作业时间降低到××！目标的三要素对象期限标准问题的明确把握是关键问题点紧急度效果扩大倾向难易度上位方针费第二步、现状把握与要因解析对于已经发生的问题、现象，要明确发生了什么、何种程度；注意积累数据实事求是：忠于事实；现地、现物、现实不遗漏：重视细节，不遗漏信息正确地：定量性：具体数量来表示区分：区分记录，标明原因做细：根据目标，细致入微地分析工序分析——掌握工序的整体情况掌握工序间关系——流线图分析为掌握工序中的作业——要素作业分析为了解人的动作——动作分析常用工具第二步、现状把握与要因解析对于已经发生的问题、现象，要明确发追求根源，反复5次“为什么”

设备为什么停止？因为超负荷了。为什么超负荷？

因为轴承部位的润滑不充分为什么润滑不充分？

因为润滑油供油不足为什么供油不足？

因为润滑油泵的轴受磨损而松动为什么磨损？

因为吸入口无虑网而进入铁屑全面观察现场的态度；抛弃先入为主的观念、变成一张白纸；不能停留在表面；多花时间追究根源，防止再发生。作业的标准化三现主义心理准备前提条件追求根源，反复5次“为什么”设备为什么停止？全面观察现场的第三步、得到构思各种问题错综复杂，无法找到原因；按照人、机、物、法、环来划分层次；划分之后，调查全部问题点的相互关系；第三步、得到构思各种问题错综复杂，无法找到原因；清单检查法得出构思时，把应该想到的所有角度预先做成条款的提问形式。有无其它用途：新用途？用在其它地方能否应用相似者改变一下如何：颜色、形状扩大一下如何：加长、加强有无代用的东西？改编一下如何？反向一下如何？搭配一下如何？清单检查法得出构思时，把应该想到的所有角度预先做成条款的提问动作经济原则作业分析的基本原则双手应同时对称并相反的方向动作；尽量避免用手来支撑材料或器具动作应该舒缓，避免急停或者快速变向，并保持一定节奏；减少动作的量级：手指、手腕、上臂、大臂、全身；工具、材料放在固定位置，并靠近作业者；工具、材料应按照使用顺序摆放在作业者周围；尽量利用物体本身的的重力来移动物体；作业台高度适合员工操作，并给予良好的照明；连续使用工具时，设计组合工具。动作经济原则作业分析的基本原则头脑风暴法基本原则：谢绝有关好、坏的判断 随想随说 多多益善他山之石，可以攻玉准备：准备比较具体的问题人数以10－20人为宜时间以30－60分钟选择比较安静的场所布置会场，准备白板和