《管理学基础》参考答案

《管理学基础》参考答案《管理学基础》参考答案《管理学基础》参考答案xxx公司《管理学基础》参考答案文件编号：文件日期：修订次数：第1.0次更改批准审核制定方案设计，管理制度第1章管理概述名词解释管理：管理是在特定的环境和条件下，对组织资源进行计划、组织、领导和控制，实现组织目标的社会实践活动和过程。管理者：管理者是履行管理职能，对实现组织目标负有领导责任和影响力的人。管理学：管理学是一门系统地研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。它是由一系列的管理理论、管理原则、管理形式、管理方法、管理制度组成，是管理实践活动在理论上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者对复杂情况进行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在的风险的能力等。人际技能：人际技能是指与处理人际关系有关的技能，或者说是理解、激励他人并与他人打交道的能力。人际技能包括沟通、领导和激励三方面的能力。技术技能：技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识，完成组织任务的能力。系统原理：系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。人本原理：人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。责任原理：责任原理是指在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。效益原理：效益原理是指有效产出和其投入之间的比例关系。它包括经济效益和社会效益两个方面。创新原理：创新原理是指组织要根据内外环境发展的态势，在有效继承的前提下对传统的管理进行改革、改造和发展，使管理得以提高和完善的过程。填空题自然属性，社会属性。计划，组织，领导，控制。技术技能，人际技能，概念技能。人员，资金，物资设备，时间，信息，社会信用。自然属性，社会属性。科学性，艺术性。系统原理，人本原理，责任原理，效益原理和创新原理。整体性原理，弹性原理，层次性原理，反馈原理。人。责，权，利。经济效益，社会效益。观念的创新。大政方针，绩效，交往联系。沟通，领导，激励。历史研究法，比较研究法，抽象研究法，调查研究法，案例研究法，定性和定量研究法。判断题TTTTTFTFFTTF单选题BCBCCDCDCDCDCBBCDAACDAACA多选题ABCDEABCDACABCDEABCDEACDEABCABDE简答题管理的基本职能有哪些答：在管理实践中，一般把管理的基本职能划分为计划、组织、领导和控制四个方面。作为基本职能，它们集中体现了管理的基本活动和功能，并且涵盖了管理其他方面的职能。什么是管理的性质答：管理不仅是一门科学，而且还是一门艺术，是科学性与艺术性的统一。这一论断是国内外管理学家和管理的实际工作者经过长期研究和探索后形成的对管理的共同认识。管理者应具备哪些技能不同层次的管理者所要求的技能有何不同答：通常而言，作为一名管理者应该具备的管理技能主要包括概念技能、人际技能、技术技能三大方面。上述三种技能是各个层次管理者都需要具备的，只不过不同层次的管理者对这三个技能的要求程度不同罢了。一般来说，低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能，需要重点掌握专业技能，而概念技能要求较弱；高层管理者需要制定全局性的决策，所作的决策影响范围广，影响期限长，必须具有较高的概念技能，专业技能一般即可；而人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层的管理者，都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。在一个组织中，管理者承担着哪些角色答：70年代，管理学家亨利·明茨伯格在研究中认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述，管理者扮演着10种不同但却高度相关的角色，这10种角色可以进一步合成三个方面：人际关系方面的角色、信息传递方面的角色、决策制定方面的角色。人本管理原理的基本含义及其运用。答：管理的人本原理就是以人为中心的管理思想和管理原则的总称。人本原理在管理工作中的应用：①激发人的工作热情和创造潜能是管理的首要问题。②重视满足员工职业生涯发展的需要，为员工成长创造良好的环境和氛围。③有效的人本管理的关键要于员工的真正参与。系统原理的主要观点有哪些管理的系统原理是把系统的理论应用于管理问题的研究，把管理系统看成是一个复杂的社会系统。管理者必须以系统思想树立整体观念，以系统分析方法了解事物的组成要素、结构、联系、功能、历史及其发展，以达到优化管理的目的。为什么学习管理学答：学习管理学是管理的重要性决定的。学习管理学是社会发展的需要。学习管理学是培养管理人员的重要手段之一。论述题有效的管理者一定是成功的管理者吗说明理由。答：不是。对管理者而言，其管理活动一般涉及以下四类（1）传统管理：决策，计划和控制（2）对内沟通：交流信息与处理文书（3）人力资源管理：激励，惩戒，调解冲突，人员储备、开发、配置、培训（4）对外沟通：社交、政治活动，外界交流。根据管理者管理活动的结果，我们可以将管理者分为有效的管理者与成功的管理者。有效的管理者一般主要指在组织中绩效最佳的管理者，成功的管理者一般指组织中提升最快的管理者。两种管理者四类管理活动所占时间是由较大的差别的，这种差别导造就了两类管理者。下图两种管理者四类管理活动的统计结果。如何理解管理既是一门科学又是一门艺术答：第一，管理是一门科学。（1）管理作为一门科学问世，已有100余年历史。（2）管理具有科学的特点：客观性，实践性，发展性，真实性，系统性。（3）管理学是一门边缘科学、应用科学、软科学。第二，管理是一种艺术。（1）管理是一种随机的创造性工作，它不象有些科学那样可以单纯通过数学计算去求得最佳答案，也不可能为管理者提供解决问题的具体模式，它只能使人们按照客观规律的要求，实施创造性管理，从这个意义上讲，我们说管理是一种艺术。（2）管理中还存在着许多未知的、活的、模糊的因素。第三，管理是科学与艺术的统一：客观规律与主观能动性的统一。管理科学是反映管理关系领域中的客观规律的知识体系，管理艺术则是以管理知识和经验为基础，富有创造性管理技巧的综合。管理科学是管理这一能动过程的客观规律的反映，而管理艺术则是它的主观创造性方面的反映。管理者只有既懂得管理科学又有娴熟的管理艺术，才能使自己的管理活动达到炉火纯青的地步。有效果的组织一定是有效率的吗试举例说明。答：管理者为了实现的组织的目标努力追求活动的效率。效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果，所以有效果的组织不一定是有效率的，有效地利用有限的资源（资金，人员，设备等）得到更高的经济社会效益，表达组织对社会高度负责的坚定责任感。举例略。为什么管理者对组织的成功起着重要作用答：管理者是在组织中同别人一起并指挥别人活动的人。为了有效率地履行组织的使命达到共同的目标，管理者用组织给予的特殊的职能，对组织的整个活动行使计划，组织，领导和控制的权力。因此，管理者为了实现预定的目标，追求活动的效果，即应该使更多的同事参于管理决策并使他们创造性地执行上级的任务，激励他们的积极性和主动性。加强对职工的技术培训,提高生产技能的熟练程度，同时进行全面的考核和考察，并把生产任务和工作设计的要求同职工的劳动，生活结合起来，努力提高决策的科学性和正确性，不断改进领导方式，提高管理有效性，才能达到预期的组织目标。所以说管理对组织的成功起着重要的作用。为什么说管理理论普遍适用于任何类型的组织答：任何组织都有其特定的组织目标，都有其一定的资源调配和利用问题，因此，也就有管理问题。从营利性组织来看，不管其规模大小、结构类型、行业性质是多么的不同，都需要对它们进行有针对性的有效管理。所以客观上存在着国际性企业管理、小型企业的管理、工业企业的管理、商业企业的管理，等等。再次非营利性组织来看，不仅政府、军队、公安等组织需管理，大、中、小学和职业学校需要管理，等等。管理遍布人类社会的方方面面，可以说时时处处都有管理活动的开展。当然，不同类型的组织，由于其业务作业活动的目标和内容多多少少存在一些差异，因而管理的具体内容和方法也不尽相同，但从基本管理职能和管理原理，方法来看，各种不同类型的组织具有相似性、共同性。为什么处于同一组织的不同层次的管理者其所需技能结构是不同的答：不同层次的管理者所需技能结构是不同的。一般来说，低层管理者每天大量的工作是与从事具体作业活动的作业人员打交道，他们必须全面而系统地掌握与本单位工作内容相关的各种技术技能，需要重点掌握专业技能，而概念技能要求较弱；高层管理者需要制定全局性的决策，所作的决策影响范围广，影响期限长，必须具有较高的概念技能，专业技能一般即可；而人际关系技能是组织各层管理者都应具备的技能。因为不管是哪一层的管理者，都必须在与各方面人员进行有效沟通的基础上，相互合作共同完成织目标。因此，人际技能对高、中、基层管理者是同等重要的。如何正确处理各管理职能之间的关系答：管理的基本职能包括计划、组织、领导和控制。从这些职能在时间方面的逻辑关系看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制。但从不断持续进行的实际管理过程来看，在进行控制工作的同时，往往又需要编制新的计划或对原计划修改，并开始进行新一轮的管理活动。这意味着管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且由于管理工作过程的复杂性，实际的管理职能并不一定会按某种固定的模式顺序进行。试述管理的基本问题。答：管理学的知识体系围绕两个问题，即“管理是什么”和“如何进行管理”而展开的。在这两个问题中，“管理是什么”是属于认识论的问题。“如何进行管理”是属于的方法论的问题。认识论是基础，方法论是目的。对于管理学的这两个问题，我们应该首先研究管理学的认识论即“管理学是什么”的问题，在此基础上，再解决管理的方法论的问题。在不了解管理的概念、本质和特征的情况下，研究管理方法是舍本求末，是无法达到研究管理学的研究目的。“管理是什么”主要涉及管理的内容和原理等。管理的内容包括管理的概念、管理的本质、管理职能以及管理行为的性质、特征等。“如何进行管理”主要涉及管理的方法，如任务管理法、人本管理方法、目标管理方法、系统管理方法以及各种研究方法等。管理是一门应用性的学科，管理方法是现代管理研究中最引人注目的领域，科学的管理学更是以此为根本的研究目的。综上所述，管理学的研究内容可以归为以下几个方面，即管理的内容、管理原理、管理方法等。有些所谓的管理者只监视装配线上的机器人或占据整个房间的计算机，如果他们没有下级的话能算作是管理者吗答：是。当一家大公司接连几年亏损，董事会总是要撤换公司的首席执行官，为什么答：案例分析题案例一：节约后的致歉1．D2．C3．B4．D5．D案例二：仓促上阵的新车间主任1．B2．C3．C4．C5．B案例三：如何进行管理请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么答：两位厂长的观点各有其合理之处。A厂长属于重人际关系型领导，而B厂长属于重任务型领导。其领导方式是否有效，取决于下属的特点以及所处的环境是否与领导方式匹配。案例四：管理问题分析管理学经历了一个怎样的发展过程有何启示答：西方管理思想的发展，可分为：早期管理思想、古典管理理论、行为管理理论和现代管理理论四个阶段。你是否同意“管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的”这一说法答：是。因为理论源于实践，管理思想是以管理实践为基础而发展的。因此，管理思想的发展是由时代和当时的条件决定的。你是否同意“重温管理思想的历史可以帮助一个人成为更好的管理者”这一说法答：是。怎样才能预测管理的发展趋势你认为今后管理的发展趋势会怎样答：从管理理论发展的历史和现状出发，结合当今管理实践的特点，即可预测管理的发展趋势。管理科学化、民主化、分权化、制度化、教育化将是中国企业管理未来2O年内的发展趋势。（答案仅供参考）案例五：雀巢奶粉含碘超标事件问题：雀巢公司面对危机在职责、权限、利益方面出现了哪些失误答：作为世界最大的食品集团，雀巢在奶粉含碘超标事件中，自视清高，态度傲慢，避重就轻，漠视公众利益，采取了非常不适当的处理方式，因而坐失良机，使危机事件不断升级，越演越烈，最终被自己推入了危机的泥淖。单方面追求企业利益，忽视“公众利益至上”这一企业管理的根本准则，采取措施不当，是雀巢陷入危机的主要原因。第2章管理思想与管理理论名词解释科学管理理论：泰勒在其代表作《计件工资制》、《车间管理》、《科学管理原理》等书中，系统地提出了科学管理思想。明确科学管理的中心问题是提高效率。提出工人的能力与工作相适应。强调实行标准化。推行差别计件工资制。实行计划职能与执行职能相分离。运用例外原则。一般管理理论：法约尔研究整个企业的经营管理问题，他的理论被称为一般管理理论。1961年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。其主要内容如下：(1)从企业经营活动中提炼出了六项管理活动(2)明确了管理的五大基本职能（3）归纳了管理的14项原则。行政组织理论：韦伯在《社会和经济组织的理论》一书中提出，在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚行政组织，这是一种理想的行政组织体系。他认为官僚集权组织是理想的组织形式，这种组织形式以“合理—合法”的权力为基础。所谓“合理—合法”的权力，就是根据组织目标、管理职能所明确规定的各个不同管理层次的相应权力，由被下属信任的领导人行使。霍桑实验：为了测定环境因素对工作质量、数量和安全的影响，1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决定在霍桑工厂进行研究，内容是确定照明同工人劳动效率之间的关系。包括四个阶段。第一阶段：工作场所照明试验(1924~1927年)。第二阶段：继电器装配室试验(1927年4月～1929年5月)。第三阶段：访谈试验（1928年9月～1930年5月）。第三阶段：访谈试验（1928年9月～1930年5月）。人际关系理论：根据霍桑试验的研究结果，梅奥提出了人际关系理论：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。行为管理理论：行为管理理论早期称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行为管理理论对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，目的是解释、预测、控制人的行为，使之有利于达成组织预期的目标，同时使个人获得成长和发展。管理过程学派：管理过程学派又叫管理职能学派、经营管理学派。这个学派把管理看做是一个过程，无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容易被人们所接受，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。权变理论学派：20世纪70年代以来，权变理论在美国兴起。权变管理就是依托环境因素和管理思想及管理技术因素之间的变数关系来研究的一种最有效的管理方式。权变理论学派的主要代表人物伯恩斯（TomBurns）和斯托克是最早运用权变思想来研究管理问题的人，美国的弗雷德·卢桑斯（FredLuthans）是权变学派的主要代表人物，卢桑斯在1976年出版的《管理导论：一种权变学》是系统论述权变管理的代表著作。管理理论丛林：第二次世界大战后，在古典管理学派和早期行为学派的基础上，出现了许多新的管理理论和方法，形成许多新的学术派别。美国管理学家孔茨把这种管理理论学派林立的情况被比喻成“管理理论丛林”。填空题提高效率。明确科学管理的中心问题是提高效率。提出工人的能力与工作相适应。强调实行标准化。推行差别计件工资制。实行计划职能与执行职能相分离。运用例外原则。例外原则统一指挥技术。商业。财务。安全。会计。管理。传统权力，超凡权力，法定权力。泰勒，法约尔，韦伯。霍桑。人际关系学派。权变理论学派。权变理论学派。管理过程学派，经验案例学派，社会合作学派，社会技术系统学派，人际关系行为学派，群体行为学派，决策理论学派，沟通（信息）中心学派，数理学派，权变理论学派。判断题FFFTFTFFTTFTFTF单选题AADADAACCACCDCCDBAAABDCCCD多选题ABCDEACDEABCEBCACEBDEADEADEADEBCDEACDEABCDEABCE简答题西方管理思想的发展可分成几个阶段答：西方管理思想的发展，可分为：早期管理思想、古典管理理论、行为管理理论和现代管理理论四个阶段。科学管理有哪些主要内容答：科学管理的主要内容包括：明确科学管理的中心问题是提高效率。提出工人的能力与工作相适应。强调实行标准化。推行差别计件工资制。实行计划职能与执行职能相分离。运用例外原则。为什么称法约尔为经营管理之父答：法约尔法约尔长期从事全局性的管理工作，他的研究是从企业生产经营的全局出发，以企业整体作为研究对象，包括生产技术、供应销售、财务会计等各个方面。1961年出版的《工业管理和一般管理》是其最主要的代表作，标志着一般管理理论的形成。因此，被称为经营管理之父。霍桑实验指的是什么事情20世纪20年代，美国哈佛大学心理学家梅奥等人进行了著名的霍桑试验。霍桑工厂是西方电气公司（WesternElectric）设在伊利诺伊州辛辛那提的一个生产电话机和电器设备的工厂，拥有25000名工人。在那时，许多管理工作者和研究人员认为，工作环境同工人的健康及生产率之间存在着一种明确的因果关系。为了测定环境因素对工作质量、数量和安全的影响，1924年，美国国家科学院的全国科学研究委员会决定在霍桑工厂进行研究，内容是确定照明同工人劳动效率之间的关系。结果发现，照明强度的变化对生产率几乎没有什么影响。试验还发现，非正式组织的存在会影响劳动效率。人际关系学说的主要观点有哪些答：人际关系学说的主要观点有：工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。行为科学理论的主要内容是什么答：行为管理理论早期称为人群关系学说，诞生于20世纪30年代。行为管理理论对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，目的是解释、预测、控制人的行为，使之有利于达成组织预期的目标，同时使个人获得成长和发展。管理过程学派的主要特点是什么答：管理过程学派的主要特点是：把管理看做是一个过程，无论从理论基础还是从研究方法上来看，这种观点和自然科学的研究方法有些类似，因而它的科学性比较容易被人们所接受，目前在现代管理理论中占有相当重要的地位。现代管理理论包括哪些主要学派答：现代管理理论包括：管理过程学派，经验案例学派，社会合作学派，社会技术系统学派，人际关系行为学派，群体行为学派，决策理论学派，沟通（信息）中心学派，数理学派，权变理论学派。论述题韦伯的“理想行政组织体系”理论对我们今天的管理有何启示答：韦伯对组织管理理论的伟大贡献在于明确而系统地指出理想的组织应以合理、合法的权力为基础，这样才能有效地维系组织的连续性和企业目标的达成。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种很有价值的补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生了很大影响。行政组织化是人类社会不可避免的进程，韦伯的理想行政组织体系自出现以来得到了广泛的应用，它已经成为各类社会组织的主要形式。你认为，法约尔的十四项管理原则对今天的管理活动是否具有指导意义试列举一项加以说明。答：法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着极为深刻的影响。举例略。西蒙认为，管理就是决策。对此你有何看法答：“管理就是决策”是美国著名管理学家的一句名言。管理就是决策，这一定义切中了管理的要害。因为决策是企业里做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策也是企业最费神，同时也是最具风险性的核心管理工作。实际上，企业里出的许多问题，如果仔细追究，大多是源头决策的问题。只要决策做正确了，大的方向定好了，其他的就变成细枝末节。决策的实质是选择对企业最有利的、最优秀的行动方案，但对于未来，任何人都不可能找到现成的答案。因此，决策与风险相关联，决策与企业的命运相关联，企业面临决策之时，也是企业面临重大转折之时，也许是进一步地发展，也许是不可逆转地消退。谈谈现代管理理论中具有代表性的管理理论学派的主要思想。答：现代管理理论中具有代表性的管理理论学派就是人们熟知的“管理理论丛林”。包括：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派。案例分析题案例一：桑得的管理1．桑得和福特采取的管理行为分别代表了哪两种不同的学派试分析他们的作法在这里是否成功答：桑得采取的管理行为代表了科学管理学派，而福特采取的管理行为则代表了行为科学学派。桑得和福特的做法都不完全成功。桑得只关注产量，而完全忽视了工人的态度和情绪。可能在短期内会提高产量，但是从长期来看，却会导致很多问题。福特虽然重视工人的态度和情绪，但是对于浪费问题却没有什么好的办法。此外，福特对桑得采取在会议上公开批评的做法，虽然缓解了工人的不满情绪，但却大大降低了桑得的威信，导致桑得的改革完全失败。2．试写出这家公司的自上而下的等级链（权力线）答：福特……>桑得……>斯坦……>主管（3人）……>工人。案例二：大连三洋制冷公司的企业文化建设问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设答：这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。案例三：改革内部分配制度本案例体现了泰勒的科学管理的哪些原理(说明泰勒科学管理的优点和缺点)答：泰勒的科学管理的内容概括起来主要有5条：（1）工作定额原理（2）能力与工作相适应原理（3）标准化原理（4）差别计件付酬制（5）计划和执行相分离原理。本案例中集中体现了“能力与工作相适应原理”和“差别计件付酬制”。泰勒科学管理的优点在于：（1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。（2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。缺点在于：（1）泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的，工人最关心的是提高自己的金钱收入，即坚持“经济人”假设。（2）泰勒的科学管理仅重视技术因素，不重视人群社会的因素。（3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。案例四：管理理论真能解决实际问题吗1.答：本案中的四个人物，海伦、汗克、齐、萨利由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位出发来认识管理问题，因而观点与结论迥然不同。乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。萨利从事生产管理工作，可能更注重生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即根据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理安排人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。海伦从事的是销售工作中的推销工作，直接与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为实用，即根据不同顾客的特点采取不同的促销方式。而汗克则是从事基层生产管理工作的，因而更多的关心激励问题，由于管理对象是第一线的工人，因此许克更赞成X理论观点，即认为工人只为金钱而工作，管理方式上采取奖勤罚懒。2．答：要说服别人信服系统理论，主要应从系统的特性，即整体性、相关性、层次性、动态性、环境适应性等并结合企业情况来说明。例如：生产过程包括工序、工艺、质量、设备、人员、时间、库存、成本等方面的问题，这些问题都是相互联系的，同时与企业其他部分如营销、计划、财务、考勤、设计开发部都存在着相互关系，所以应以全局优化的系统观点来从事管理工作。第3章计划名词解释计划：计划有广义和狭义之分。广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。狭义的计划仅指制定计划，也就是说，根据实际情况，通过科学地预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标，以及实现目标的途径。决策：决策是组织或个人为了达到某一目标、目的或企图，在众多方案中选择一个最满意的方案或策略，并加以实施的过程。战略决策：战略决策，又称经营决策，是对事关组织未来生存发展的全局性、长期性、决定性的大政方针方面的决策。管理决策：管理决策，又叫战术决策，它是对组织中人、财、物等有限资源进行调动或改变其结构的决策，是为了实现战略决策而做出的带有局部性的具体决策。程序化决策：程序化决策，也称“结构良好”决策，又称常规决策，是指对经常重复出现的问题，运用一定的程序、模式及标准来处理的决策。非程序化决策：非程序化决策是指不经常出现的偶然性决策或非重复出现的新的决策，没有既定的程序及模式为依据。确定型决策：确定型决策是指各种可选的方案和条件都是已知的和肯定的，而且各种方案未来的预期结果也是非常明确的。风险型决策：风险型决策是在不肯定情况下的决策，即各种备选方案都存在着两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，但可以测定每种自然状态发生的概率。不确定型决策：不确定性决策是指各种备选方案都存在两种以上的自然状态，决策者不能知道哪些自然状态会发生，而且也不能测定各种自然状态发生的概率。战略管理：战略管理是围绕着战略的制定、决策、实施和评价而采取的一系列的手段和措施的动态过程。战略计划：战略计划是关于企业活动总目标和战略方案的计划。战略计划是由高层管理者负责制定的计划，它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。战略分析：战略分析是整个战略管理过程的起点和首要环节，为战略的正确选择提供决策依据，因此，它在战略管理全过程中有着举足轻重的地位。战略分析的主要任务是选择企业应当进入的市场，掌握这些市场的结构特征和潜在需求，以及竞争对手的优势和劣势。定性决策法：定性决策方法又称软方法，就是指决策者通过各种有效的组织形式、方法、步骤和环境气氛，运用社会科学原理，充分依靠决策者的知识、经验、能力，来探索事物的规律性，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法，也称为主观决策法。定量决策法：与定性决策法相对应的是定量决策法，也被称为“硬方法”。是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。它是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，即建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。目标管理：目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。滚动计划法：滚动计划法是一种定期修改未来计划的方法，滚动计划法改变了传统的固定时限的计划方法，它是一种综合了短期计划、中期计划、长期计划的连续性计划方法，它尽量适应环境，避免未来不确定性可能带来的不良后果，体现了计划的动态适应性。头脑风暴法：头脑风暴法。又称智力激励法，是由美国创造学家奥斯本在1939年首次提出的，1953年正式发表。头脑风暴法是产生创造性方案的一种相对简单的方法。在用于群体决策时，可激发群体决策的创造性，提高决策质量。它鼓励提出任何种类的设计思想，同时禁止对各种方案的任何评价。德尔菲法：德尔菲法是20世纪初美国兰德公司的专家们为避免集体讨论存在的屈从于权威或盲目服从多数的缺陷提出的一种定性预测方法。为消除成员间相互影响，参加的专家可以互不了解，它运用匿名方式反复多次征询专家意见和进行背靠背的交流，以充分发挥专家的智慧、知识和经验，最后汇总得出一个能比较反映群众意志的预测结果。填空题过程性，目的性，择优性，满意性，未来性，过程性。西蒙。长期决策，短期决策。战略决策，管理决策，业务决策。程序化决策，非程序化决策。确定型决策，风险决策，不确定性决策。程序化决策，非程序化决策。程序化决策，非程序化决策。经验决策法，头脑风暴法，哥顿法，德尔菲法。盈亏平衡分析法，边际分析法。乐观法，悲观法，折衷法，最小最大后悔值法。明确性原则，先进合理原则，可行性原则，定量化原则。范围、资源部署、竞争优势和协同作用。全局性，连续性，假设性。古典决策理论，行为决策理论，当代决策理论。判断题FTTTTFFFFFFTFFT单选题BDBDDDBDCDBDADCDCBDCDDBCDCA多选题ACABDABCABCDABABCDABCACABCABBDACDAC简答题简述计划工作的基本特征。答：计划工作的基本特征：计划的目的性，计划的主导性，计划的普遍性，计划的预见性。5.计划的经济性答：计划工作不仅要正确地确定组织的目标，又要确定制定计划与执行计划所有产出与所有投入之比，即要保证各种资源的配置、使用是正确的和最有效的，是为实现目标而付出的合理代价。一个在理论上完美无缺但实际收益不大，甚至带来负效益的计划，都不是有效的计划。计划的种类有哪些答：按照计划的期限划分，可将计划分为：长期计划、中期计划和短期计划。计划还可以按计划对象分为综合计划、部门计划和项目计划。按计划范围及对企业经营影响程度的不同，可将计划区分为战略计划和行动计划。计划按其表现形式分为：宗旨、目标、战略、政策、程序、规章制度、规划、预算。按照计划内容规定的明确性程度，可将计划分为指导性计划与具体性计划。计划与决策的关系是怎样的答：首先，计划与决策是相互区别的，因为这两项工作解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；而计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内具体任务的安排。其次，计划和决策又是相互联系的，因为：第一，决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。第二，在实际工作中，计划与决策相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。决策可以分为哪些类型答：按决策层次范围与性质的不同，可将决策分为战略决策、管理决策和业务决策。按照决策活动表现形式的规范性不同，可分为程序化决策与非程序化决策。按决策所面临的条件不同，可分为确定型决策、风险决策与不确定性决策。按决策的起始点分不同，可分为初始决策和追踪决策。按决策的目标的不同，可分为单目标决策与多目标决策。按决策的依据不同可分为经验决策和科学决策。按参加并制定决策的人员，分为个人决策和集体决策。决策应遵循哪些基本原则答：客观原则、信息原则、预测原则、可行原则、优选原则、外脑原则。简述计划编制过程答：计划编制过程：估量机会，确定目标，确定计划的前提条件，确定备择方案，评价备择方案，选择方案，制定派生计划，编制预算。简述战略环境分析的主要内容战略分析的流程主要包括两个方面：外部环境分析和内部资源分析。简述经营单位组合分析法答：根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：“金牛”业务，“明星”业务，“幼童”业务，“瘦狗”业务。对于四种类型的业务分别采用相应的战略。简述滚动计划的基本思想答：滚动计划法又称连续性计划或滑动计划，就是按照“近细远粗”的原则定制定一定时期内的计划，然后根据计划的执行情况和环境情况的变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动，使计划不断向前延伸，形成一个连续过程，把短期计划与中期计划有机结合起来的一种方法。目标管理具有哪些特点答：目标管理强调以人为中心的参与管理，目标管理强调以目标为中心的管理，目标管理强调权力下放，目标管理强调绩效和反馈。简述目标管理的基本思想答：目标管理的中心思想就是：让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。如何评价目标管理制度答：目标管理尽管有许多优点，但也有许多不足：强调短期目标。目标设置困难。不灵活，无法权变。强调上下协调可能会影响效率。论述题外部环境是组织无法控制的，其变化规律组织无法预知，对此组织只能消极、被动地适应。试对这种观点作出评价。答：这种观点不完全正确。组织无法控制外部环境，这一观点是正确的。组织只能对外部环境消极、被动地适应外部环境，这一观点是错误的。组织应该积极、主动地适应外部环境。班级也有文化。描述你所在班级的文化，它有效地约束了你的行为吗答：略（参见组织文化理论）。在实际工作中，经常存在各种决策失误。究其原因，可以发现很多决策者不遵循决策的原则和程序。如有的决策者习惯凭主观想象和“拍脑瓜”决策；有的决策者过分追求完美的决策方案而迟迟不能决定，延误决策良机；甚至在过去基本建设项目中还存在边审批、边设什、边施工的“三边工程”。针对以上现象，试用决策理论分析如何提高决策质量。答：决策是指为达到一定的目标，从几个可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。一个良好的决策应具备五个特征：①决策要求有明确而具体的决策日标②决策要求以了解和掌握信息为基础③决策要求有两个以上的备选方案④手策要求对控制的方案进行综合分析和评估⑤决策追求的是最可能的优化效应在制订决定时一般应遵循以下程序：①确定决策目标，拟定备选方案②评价备选方案③选择方案用以上理论进行综合分析和论述（略）。计划制定得好，是否一定能够带来效益的增长答：不一定。计划的制定与计划执行的效益之间并没有必然的联系。计划编制过程包括：估量机会，确定目标，确定计划的前提条件，确定备择方案，评价备择方案，选择方案，制定派生计划，编制预算等一系列步骤。其中，编制预算这一环节直接关系到计划执行的效益。你认为你所在的组织能实行目标管理吗在组织实施过程中，估计会碰到那些问题答：略（参见目标管理理论）。案例分析题案例一：中国工商银行的进一步发展问题：请用SWOT法分析中国工商银行的自身和外部环境，然后在此基础上为中国工商银行的进一步发展战略提供建议。答：1.现存的竞争对手：其他的国有银行、国内股份制银行、国外银行等。这些银行在专业化管理人才方面要优于中国工商银行。2.潜在新进入银行：是否能进入中国银行业，以及有多少家外资银行进入在中国加入WTO之前，中国政府的政策导向还将发挥举足轻重的作用。因此，为迎接入关后的激烈挑战，中国政府有可能放快在这方面的改革步伐，即中国工商银行将面临众多潜在进入银行。3.替代品：金融领域市场化的发达，会提供给消费者更多的投资渠道，包括一些新兴起的金融机构，在一定程度上会转移人们的储蓄注意力和分流贷款。4.供应商：作为国有银行，政府对银行的财政支持，也带来了后续的政策指导，因而在适应市场快速变化的今天，中国工商银行的灵活性较弱。5.顾客：越来越多的储蓄和投资对象的选择，使得顾客的自主权限放大，中国工商银行将面临威胁。建议未来发展战略：(1)宏观领域的改革：①政府转化对中国工商银行的指导为以市场为导向。②允许、鼓励、支持中国工商银行与国内其他银行和外资银行的合作。③政府在推动金融制度改革的同时，要加快对中国工商银行的机构改革。(2)中国工商银行：竞争优势战略与多样化经营：利用稳定性和与政府的紧密联系等方面的优势，加强与西方金融机构的接触，开拓新的金融业务，从而扩大经营规模。人力资源开发与培训：吸引受过西方银行业务训练的专业人员加入中国工商银行、输送相关人员去国外银行去学习等。案例二：目标管理案例问题：什么是目标管理这位李棋经理设置目标的方法是否正确他在实施目标管理的过程中出现了哪些失误如果是你会怎样做答：1.目标管理：目标管理是组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，确定一定时期内组织的总目标，通过上下结合分解为层次目标、形成目标体系，按规定要求和措施组织实施、分级考核、检查结果的一种管理方法。2.这位李棋经理设置目标的方法不正确。3.这位分公司的总经理太过于鲁莽，对制定目标的程序和过程欠考虑，他所提出的这些计划数字是否可行不得而知。4.如果我是这位分公司的总经理，首先要做的一件事是市场调查与预测，然后分析公司自身的状况，有哪些优势和劣势，资源情况如何，面临的市场情况如何；其次要考虑总公司的战略目标，以此为总体依据；最后制订可行性目标。案例三：梅家具公司目标的制定问题：如何才能使梅总经理的目标达到最佳化为什么托马斯不愿意接受总经理制定的目标答：1.略（参见目标管理理论）。2.托马斯作为职业经理人，与总经理的身份不同，他们的利益也不尽相同。托马斯希望公司在长期有良好的表现，从而提升自身的职业声誉和业绩。而总经理只是希望公司在短期内表现突出，从而以较好的价格出售公司。案例四：新宇化工公司的目标管理思考题新字化工公司为什么要推行目标管理推行目标管理有哪些作用答：目标管理能够发挥企业各部门和全体职工的积极性，是一种全方位的管理，它可以取得全面的管理效果。目标管理实际上也是一种参与管理制度。在目标管理的实施过程中，它让全体职工参与管理，实行企业管理民主化。从管理角度分析，目标管理有何特色答：目标管理是一种“主动”的管理方式，自觉地努力追求目标的实现，以积极的行动代替空洞的言论，以自我要求代替被动从属，以自我控制代替被人把持。目标管理非常强调成果，注重目标的实现，重视目标的评定，因此也叫作“根据成果进行企业管理的方法”。新宇化工公司是如何按照目标管理的程序来操作的你认为在实际应用目标管理中还要注意什么问题答：目标管理也是一种过程管理，其过程是不断循环，并不断提高的，实行目标管理应注意哪些没有成为目标项目的内容，有可能被忽视。因此，为了能更好的贯彻目标管理应同时实行全面质量管理或多目标优化。另外，目标之间有时会存在矛盾，应注意协调这方面的问题。案例五：H市动物园的搬迁CBDDC案例六：火山爆发与减少耕地面积之间有联系吗CBDA案例七：长达公司的新产品开发CDBBD案例八：苏星公司的战略选择1．B2．A3．C4．B5．D第4章组织名词解释组织：组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。组织设计：组织设计，即制定并保持一种职务系统，并将各类任务交由合适的人选来负责完成，使组织中的每一个成员清楚自己在集体工作中应有的作用以及他们相互之间是怎样的关系，使他们能十分有效地在一起工作。组织结构：一个组织，除了有形的物质要素外，在各构成部分之间，实际上还存在着一些相对稳定的关系，即纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系。这种关系构成了无形的构造——组织结构，它涉及到组织的管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、各单位之间的联系沟通方式等问题。部门化：部门化的含义是指把工作和人员组织成若干管理的单元。部门化的实质是对管理劳动的分工，将不同的管理人员安排在不同的管理岗位和部门中，通过他们在特定环境、特定相互关系中的管理工作来使整个管理系统有机地运转起来。管理层级：管理层级亦称组织层次或管理层次，是指组织中内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级的数目。管理幅度：管理幅度亦称管理跨度或管理宽度，是指一个管理者直接管理下级人员的数目。一般而言，上级直接管理的下级人员多，称之为管理幅度大；反之，则称为管理幅度小。管理幅度实际上反映着上级管理者直接控制和协调的业务活动量的多少。职权配置：职权配置是指为有效履行职责，实现工作目标，而将组织运作的全部职权在组织机构中的各职位、各部门以及同一部门的不同层次间进行配置与分授的活动。直线职权：直线职权。即指挥权、决策权，它是直线人员所拥有的指挥和命令的权力，包括发布命令及执行决策等方面的权力。参谋职权：又称辅助性职权，它是参谋人员所拥有的咨询服务和专业指导的权力，包括思考、筹划和建议的权力。职能职权：是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。集权：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度上分散。授权：授权是指上级将部分解决问题、处理业务的权力委任给某个或某些下属，使下属在一定的监督下，拥有相当的自主权。人员配备：人员配备是指对组织中全体工作人员的配备。具体地说，人员配备是指在确定组织结构及职位之后，依其需要，选择、配备适当人员的工作过程，包括管理人员的配备和非管理人员的配备。人员选聘：人员选聘是指根据拟配备人员的要求从应聘人员中挑选出称职的人员，并且聘用到相应的管理职位上去的活动。人员考评：人员考评是指对人员工作绩效的考核，具体地讲，就是对照工作岗位职责说明书和工作任务，对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价的过程。人员培训：人员培训是指组织通过各种措施和方法，促进内部成员学习的活动。人员培训主要解决人的素质提高问题。组织协调联系：组织协调联系方式是指为使组织平衡、有效地运行和稳定地发展，所设置各层次、各部门之间纵向横向协调联系的手段。组织管理规范：组织管理规范是指对组织内的各个职位、部门和层次经常进行的、重复性的工作在目标、要求、程序和方法等方面所做的统一规定。填空题目标导向原则，统一指挥原则，有效管理幅度原则，权责对等原则，稳定性与适应性相结合原则。因事设职和因人设职相结合的原则，分工与协作相结合的原则，精简高效的原则。职能部门化，区域部门化，顾客部门化，流程部门化。管理者与被管理者的工作能力，工作内容和性质，工作环境，工作条件。扁平式结构形态，高长式结构形态。直线职权，参谋职权，职能职权。决策的频度，决策的幅度，决策重要性，对决策的控制程度。组织因素，环境因素，人员因素。目标结合原则。适度授权原则。责权利相当原则。有效监控原则。职责绝对性原则。直线制组织结构，职能型组织结构，直线职能型组织结构，事业部制组织结构，矩阵型组织结构，网络型组织结构。人员选聘，人员组合，人员考评，人员培训。职权式联系，制度式联系，结构式联系，人际关系式联系。组织规模，管理幅度。直线职权，参谋职权。职责，职权。判断题FFFFTTFFFFFTTFTFFTFF单项选择题BCACBDDCACCCAACBBCDCDCADCABCA多项选择题ABCDBCDABCDEABCDACBDBDEABBCEABCDECDEBCDEBCDEACDEBCDBCEABCDEABDABCDE简答题组织结构设计的原则有哪些答：组织设计应遵循以下的原则：目标导向原则，统一指挥原则，有效管理幅度原则，权责对等原则，稳定性与适应性相结合原则。简述组织设计的任务。答：组织设计的任务包括：职能与职务设计，层级设计，以及人员配置。简述组织设计的影响因素。答：组织设计的影响因素包括：组织战略，外部环境，科技，组织规模，组织文化。简述管理幅度设计的影响因素。答：有效的管理宽度受到诸多因素的影响，主要有管理者与被管理者的工作能力、工作内容和性质、工作环境以及工作条件。简述管理中职权的来源。答：职权的来源主要有两个：一是制度分权——即在组织设计进的权力分配；二是授权——管理者在工作中的权力下放。授权的原则有哪些答：有效的授权应遵循以下原则：①目标结合原则。②适度授权原则。③责权利相当原则。④有效监控原则。⑤职责绝对性原则。影响分权程度的主要因素。答：影响分权程度的最主要的因素如下：①组织因素。包括：组织的规模。组织规模的不断扩大导致分权化。活动的分散性。组织活动分散在不同地方，则往往需要分权。培训管理人员的需要。分权使低层次管理人员有更多实践权力的机会，有利于培养统御全局的人才。政策的一致性要求。主张集权有利于达到组织的统一性，分权则导致组织统一性的破坏。管理控制技术发展程度。有了更为科学的现代控制手段可以更多地将权力下放。②环境因素。包括：外部环境。外部环境复杂多变，则应分权以快速适应环境变化；如果环境中出现极为复杂的政治形势时，则应集权以便整体协调。内部环境。如一个组织的历史传统、组织文化等都会影响到集权与分权程度。③人员因素。包括：管理者。管理者的管理哲学、性格、爱好、能力的不同，集权或分权的程度都会不同。被管理者。对于具有较高素质并对分权有浓厚兴趣的被管理者应授予更多的权力。人员配备有哪些原则答：人员配备的原则有：用人所长原则。公平竞争原则。优化组合原则。权责利一致原则。不断培养原则。动态平衡原则。人员培训的方式有哪些答：人员培训的方法主要包括以下几种：①课堂培训。②工作轮换。③设立“助理”职位。④临时职务代理。⑤参加委员会工作。简述外部招聘的优势与劣势。答：外部选聘可以利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记、校园招聘、猎头公司等从组织外部吸引应聘人员。从外部招聘员工有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。但可能会因对应聘者了解不够导致招聘失败，并且会打击内部员工积极性，此外，外聘者因对组织内部情况不熟悉，需要一段时间的适应才能有效地工作。简述组织变革的阻力及其对策管理。答：组织变革阻力产生的原因包括：企业员工在个人利益和整体利益上难以取舍。员工不明变革的意义，对变革的发动者缺乏信心。员工对变革的后果不确定。员工对自己的能力产生怀疑，认为变革是对自己的一种威胁。组织变革阻力的克服的对策包括：企业的人力资源要为组织变革服务。加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。适当地运用激励手段。引入变革代言人。运用力场分析法。培植企业的精神领袖。非正式组织对企业的作用表现在哪些方面

答：非正式组织对企业的负面作用主要有四个：一、抵制变革；二、滋生谣言；三、阻碍努力；四、操纵群众。此外，非正式组织还有以下正面作用：一、弥补不足；二、协助管理；三、加强沟通；四、纠正管理。什么是事业部制有哪些优缺点答：事业部制组织结构，也称“M型”组织，它是一种分权运作的形式，最初是由美国通用汽车的斯隆创立的，因此又称为“斯隆模式”。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。什么是职能职权职能职权的出现是否违背组织内部命令统一性原则答：职能职权。是指直线主管授予参谋人员的决策与指挥的权力。职能职权的出现并未违背组织内部命令统一性原则。论述题举例说明内部提升与外部招聘的利弊。答：内部提升有以下优点：有利于激发企业成员的上进心和积极性。有利于选聘工作的可靠性和准确性。有利于被选聘者迅速开展工作。降低招募的成本和风险。内部提升也存在一些缺点，主要有：可能引起落选者的不满。容易造成“近亲繁殖”的现象。易出现思维和行为定式，缺乏创新，从而使组织丧失活力。不利于被聘者开展工作。容易引起内部斗争，增加党派斗争的可能性。选择范围有限，组织中最合适的未必是职位最需要的。它是一种交流方式，组织可以借此在潜在的员工、客户和其他社会公众中树立形象。外部招聘的优点：较广泛的人才来源，保证了对足够数量求职者的选择。避免了企业内部寻些没有得到提升的人的积极性受挫，避免了内部成员间的不团结。避免“近亲繁殖”，给企业带来新思想，防止僵化。引进了人才竞争机制，有利于内部员工奋发向上等。外部招聘的缺点：如果企业内有胜任的人未被选用，容易产生与外聘人员的不合作态度。应聘者对企汪需要一个了解过程。容易被聘者的表象（如学历、资历等）所蒙蔽，无法了解其真实能力。如应聘者人多，筛选工作会变得十分困难，而且在花费大量时间。容易挫份内部员工的积极性，会使他们的晋升机会变得渺茫等。举例略。结合实例，分析一下组织变革的障碍有哪些，应如何克服。答：一般说,组织变革的障碍主要有：（1）误解方面的障碍。一个人一旦确立起自己的态度体系之后,就必然对外部输入的信息在既定的态度体系框架内作出反应。人们对组织变革的目的、机制和前景是怎样理解看待的,有时差别很大,其结果可能导致基于理解不清或理解混乱而抵制、干扰变革。加上组织变革前的信息沟通不够,更会引起一些有关人员的不满和误解,形成一些阻力。事先消除误解之源将有助于改革与发展的顺利进行。（2）利益方面的障碍。从实质上说,组织的变革意味着组织内权力、利益和资源的调整或再分配,因此必然会触动人的切身利益,进而形成不满和阻力。来自于利益方面的阻力是最顽强的和最富有破坏力的,对此应当始终保持高度的警惕。因为一般来说,当组织变革所带来的预期收益低于预期成本时,人们就会对变革持反对态度。（3）成本方面的障碍。组织的变革都要付出一定的成本,如果成本投资大于收效时,改革与发展就难以继续进行。（4）组织惰性方面的障碍。组织成员在本质上一般趋于僵硬、保守、墨守成规、动作缓慢。而变革本身就是对既定模式和习惯的一种否定,因此容易受到组织惰性的抵制和阻挠。（5）变革不确定性方面的阻力。心理学研究表明,不确定性因素使人产生紧张和忧虑。变革的意义在“新”,即通过变革给组织带来某一方面的新观念、新技术、新设备、新结构、新环境、新任务、新行为、新格局、新利益、新结果。但新的东西总是人们所不了解和不熟悉的,而对不了解和不熟悉的东西人们通常会产生程度不同的隐晦的不安全感,从而对变革持一定的观望和保留态度。这种不安全感一般与守旧或稳妥的意识相联系,表现为由于担心变革可能带来的消极影响和前途未卜,比如失控、矛盾、冲突、后遗症,因而对改革不轻易认可。（6）习惯性方面的阻力。组织人员长期处在一个特定的组织环境中从事某种特定的工作,就会在自觉或不自觉之间形成某种对这种环境和工作的认同和情感,形成关于环境和工作的一套较为固定的看法和作法,即习惯性。这种习惯性建立在时间延续和动作反复的基础之上,逐步沉淀在他们的意识深层,一旦形成,就会在一个较长的时期内影响甚至支配他们的心理活动和行为。除非环境发生显著的变化,否则他们通常总是按照自己的习惯对外部刺激作出反应,而组织变更本身通常意味着某种习惯性的否定。当变革试图改变他们某种习惯性的时候,就会给他们带来强烈的感情震荡,容易失去公正地判断变革的客观尺度。或者招致他们下意识的不良反应,产生抵制态度。克服组织变革的障碍：（1）企业的人力资源要为组织变革服务。员工的个性与其对待变革的态度有着密切的关系，因此，企业在招聘的过程中，就应该引入心理测平，通过测平招聘一些有较强适应能力，敢于接受挑战的员工。其次在组织变革的过程中，企业要加强对员工的培训，提高员工的知识水平和技能水平，使得企业的人力资源素质和企业变革同步推进。再次，在企业的日常经营过程中，企业应该树立一种团体主义的文化，培养员工对组织的归属感形成一种愿意与企业同甘共苦的企业文化。（2）加强与员工的沟通，让员工明白变革的意义。在变革实施之前，企业决策者应该营造一种危机感，让员工认识到变革的紧迫，让他们了解变革对组织，对自己的好处，并适时的提供有关变革的信息，澄清变革的各种谣言，为变革营造良好的氛围。在变革的实施过程中，要让员工理解变革的实施方案，并且要尽可能的听取员工的意见和建议，让员工参与到变革中来。与此同时，企业还应该时刻地关注员工的心理变化，及时与员工交流，在适当的时候可以作出某种承诺，以消除员工的心理顾虑。（3）适当地运用激励手段。在组织变革的过程中适当运用激励手段，将达到意想不到的效果。一方面，企业可以在变革实施的过程中，提高员工的工资和福利待遇，使员工感受到变革的好处和希望。另一方面，企业可以对一些员工予以重用，以稳住关键员工，消除他们的顾虑，使他们安心地为企业工作。（4）引入变革代言人。变革代言人即通常所谓的咨询顾问。由以上分析我们已经知道，在变革的过程中，一些员工认为变革的动机带有主观性质，他们认为变革是为了当局者能更好地谋取私利。还有一些员工对变革发动者的能力有限，不能有效地实施变革。而引入变革代言人就能很好的解决上述问题。一方面，咨询顾问通常都是由一些外部专家所组成，他们的知识和能力不容置疑。另一方面，由于变革代言人来自第三方，通常能较为客观的认识企业所面临的问题，较为正确的找到解决的办法。具体例子见课本中的案例。试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。答：直线职能型组织结构在组织中既保持了纵向的直线指挥系统，又设置了横向的职能管理系统，即在各级领导者之下设置相应的职能部门进行管理。这种结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。试述组织结构的形式。答：组织结构的形式包括：直线制组织结构，职能型组织结构，直线职能型组织结构，事业部制组织结构，矩阵型组织结构，网络型组织结构。（详见课本第四章）试述管理人员的选聘渠道的类型。各具有哪些优缺点答：工作人员的来源可以从企业内部提升和调配，也可以从企业外部招聘。①外部选聘。外部选聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。外部选聘可以利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会、到职业介绍所登记、校园招聘、猎头公司等从组织外部吸引应聘人员。从外部招聘员工有助于利用外来优势，平息和缓和内部竞争者的紧张关系，为组织带来新鲜空气。但可能会因对应聘者了解不够导致招聘失败，并且会打击内部员工积极性，此外，外聘者因对组织内部情况不熟悉，需要一段时间的适应才能有效地工作。②内部提升。内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以更高职务，承担更大责任。内部提升制度有利于鼓舞员工士气，提高员工工作积极性；同时对选聘人员的了解比较充分全面，可以确保选聘工作的正确性；选聘者因了解组织内部情况，因而能迅速开展工作。但内部提升容易激化内部竞争者的矛盾，并可能导致任人唯亲的现象。人才资源是当今世界经济和社会发展最重要的资源，针对人才争夺大战，有人说：“事业可以留人！”有人说：“感情可以留人！”有人说：“适当的待遇可以留人！”

请予以评述。答：保留人才，不能单纯依靠事业、感情或者待遇，可以说三者缺一不可，但重要程度会有所区别。对于单个的人而言，究竟事业、感情、待遇，哪一个更重要，取决于个人的未被满足的需求以及这种需求的重要程度。企业应该因人而异，采取不同的措施留住人才。论述委员会工作的优劣和提高其工作效率的途径答：略。简述一种组织变革举措，并结合实际进行评论。答：略。以自己所在的班集体为例说明组织工作的内容和组织设计的工作步骤都包括哪些。答：略。说到底，物色最合适的人选填补空缺职位是主管人员的职责，而不是人事部门的职责。你是否赞成这一说法为什么答：不完全赞同。这实际上是一个人员配备的问题。人员配备的恰当与否直接影响着组织各项工作的质量与效率，与组织的兴衰存亡密切相关。主管人员和人事部门对于人员配备问题共同负责。主管人员更清楚空缺的职位需要什么样的人，而人事部门则负责选聘和考核可能适合的人选。案例题案例一：重组中的木材公司1．D2．D3．A4．B5．C6．A7．C案例二：布朗公司的组织问题答：布朗公司在竞争方面乏力，市场让日本企业占领的原因是多方面。从组织的角度看，主要的问题是：权力过于分散，组织缺乏协调，经营哲学存在问题，以至企业效率、效益低下，竞争力减弱。公司的主要问题：（1） 各个国家市场的需求不一样，生产、营销只能适应这一特点。（2） 公司的下属公司不进行横向交流。（3） 职能部门缺乏横向联系。（4） 认为只要产品好，不愁无销路。（5） 中、高层主管非本土化。（6） 大企业病：公司层次多（四层），管理人员多，管理费用高，效率低下。对策略。案例三：高绩效团队的困惑请分析A先生是如何成功塑造高绩效的工作团队的。答：工作团队是通过团队成员的共同努力产生积极\o"cc,协同"协同作用，其团队成员努力工作，结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。A先生能够成功塑造高绩效的团队，主要有以下几点原因：（1）其团队人员较小，整个部门总共5个人，相互交流的障碍较少，比较容易达成一致，也比较容易形成凝聚力、忠诚感和相互信赖感。（2）成员能力较强，且搭配合理。其成员都经过系统的\o"peixun,培训"培训，且有一定的工作经验，而且具备技术技能、人际技能、解决问题技能等不同类型。（3）团队角色分配合理。所谓人们在团队中喜欢扮演的9种潜在团队角色，包括创造者－革新者、探索者－倡导者，评价者－开发者，推动者－\o"zuzhi-mubiao,组织,目标"组织者，总结者－生产者，控制者－核查者，支持者－维护者，汇报者－建议者，联络者等，在其团队中都有人能够承担且愿意承担几种。（4）有共同的目标承诺及相承的个人目标。由于采用了目标管理工具，团队及个人都有具体的、可衡量的、可行的绩效目标，团队与个人都承担相联系的责任，目标对团队的起到了推动力的作用。（5）公司绩效评估与\o"prompting,沟通,激励"激励制度有效，团队与个人的目标相辅相成，绩效也互相影响，个人与团队没有冲突。（6）倡导信任、\o"prompting,沟通,激励"沟通，使团队成员相互间彼此信任，互相帮助。（7）提倡\o"chuangxin,创新"创新，不断改进工作。A先生能够利用及创造适合团队形成的环境与氛围，并积极投入团队建设中去，培养了员工与他人合作、共享信息、包容个人差异，成功塑造了一个高绩效的工作团队。请描述这个高绩效团队的价值。答：首先，这个高绩效的团队使得部门各成员都积极参与本部门各种工作、使工作变得有趣，提高了他们的工作满意度。其次，在这个高绩效团队中工作产生了正向协同作用，提高了部门的工作效率。第三，在这个高绩效团队中，成员间互相学习、互相帮助，满足了他们归属、合群的需要。第四，在这个高绩效团队中，成员间需要加强相互交流，在这个互相依赖的环境中，促进了彼此的沟通能力。第五，在这个高绩效团队中，成员的相互学习促进了他们各项工作技能的提高。第六、在这个高绩效团队中，彼此的学习使他们都能胜任他人的工作，增加了公司的灵活性。目前A先生所领导的团队为什么会出现问题，如何克服答：这是因为在这个团队中，由于成员彼此间相互学习、沟通充分，大家都相信能了解彼此，这就遭受了群体思维的压制，熟悉滋生了冷漠，内部凝聚力的增强，外部创新的观念较难进入，成功导致了自满、保守、封闭的态度。要克服这种现象，首先要使大家明白现在这种情况是团队成熟的一个自然的问题，所用成熟团队都会经历这个阶段。其次进行再次培训，培养成员具备更强的解决问题、人际、技术能力。最后不断提高团队的整体工作目标，同时要将不断改善也作为团队的发展目标，使他们不断学习、不断合作，继续发展。案例四：集权与分权A公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化新的领导方式有什么特点答：A公司的新经理在集权分权决策方面向集权的方向变化。这种领导方式的特点是：（1）经营决策权大多数集中在高层领导手中。（2）对下级的控制较多。（3）统一经营。（4）统一核算。影响集权分权的因素有哪些答：影响集权分权的的因素如下：①组织因素。包括：组织的规模。组织规模的不断扩大导致分权化。活动的分散性。组织活动分散在不同地方，则往往需要分权。培训管理人员的需要。分权使低层次管理人员有更多实践权力的机会，有利于培养统御全局的人才。政策的一致性要求。主张集权有利于达到组织的统一性，分权则导致组织统一性的破坏。管理控制技术发展程度。有了更为科学的现代控制手段可以更多地将权力下放。②环境因素。包括：外部环境。外部环境复杂多变，则应分权以快速适应环境变化；如果环境中出现极为复杂的政治形势时，则应集权以便整体协调。内部环境。如一个组织的历史传统、组织文化等都会影响到集权与分权程度。③人员因素。包括：管理者。管理者的管理哲学、性格、爱好、能力的不同，集权或分权的程度都会不同。被管理者对于具有较高素质并对分权有浓厚兴趣的被管理者应授予更多的权力。案例五：明鑫集团的组织变革你认为明鑫企业集团现在采用的直线职能式结构具有哪些优点又存在哪些不足答：直线职能型组织结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反应比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。你认为作为一个企业集团一般应采取什么样的管理组织结构形式为什么答：一个企业集团应采取事业部制组织结构。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。案例六：重组……重组请说明美孚公司每一种组织结构的类型并画出其组织结构图。答：第一种为事业部制组织结构，第二种为直线职能制。图略。你赞同哪一种组织为什么答：第二种。因为这种组织结构既能体现美孚公司业务的地域特点，又能按照职能划分部门，提高效率和效益。3.在最后一次重组后美孚将碰到何种挑战答：最后一次重组后，美孚将面临北美业务与国际业务之间的竞争问题，以及北美与国际业务的部门、机构重叠设置问题。第5章领导名