供应链管理战略与方法课件

本章主要解决的问题业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供应链管理战略与方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP本章主要解决的问题供应链管理战略供应链管理战略与方法供应链管1供应链管理战略战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论；战术是方法、手段和技术；只能针对某一具体事项判定孰是战略孰是战术。纲领性长远性全局性战略战术操作性短暂性局部性供应链管理战略战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和2对美国：管控世界是战略，扼制中国是战术；扼制中国是战略，台湾牵制是战术；台湾牵制时战略，不统不独是战术；对美国：3供应链管理层次模型战略管理层战术管理层操作管理层供应链管理层次模型战略管理层战术管理层操作管理层4竞争战略文化战略供应链管理战略合作战略竞争文化供应链合作5供应链管理总体框架战略层-客户化生产-供应商管理-地理布局-产品开发-供应商选择-供应商关系管理-信息技术-组织管理-人力资源管理-储运成本管理-信息流管理-可持续发展-质量管理-利润分配-供应商发展运作层支持层-储运成本计算-集中配送-多式联运供应链管理总体框架战略层-客户化生产-产品开发-6供应链管理最优模型——集成化管理供应链管理最优模型——集成化管理7业务流程重组BPR——businessprocessreengineering/redesign——BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。——BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。——BPR是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。业务流程重组BPR——businessprocessre8BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指9流程（如图）方法l、合并相关工作或工作组。2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。4、模糊组织界线。流程（如图）10业务流程重组的原则1.采用合适的工具和方法设计业务流程2.应用连续改进的技术促进企业提高业绩水平3.采用有效的变化管理方法以调整企业的人力与文化4.正确应用信息技术5.最高领导和领导层的重视与参与业务流程重组的原则11在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立扁平化组织。2、新流程应用之前应该做可行性实验。3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。4、再造应该在12个月内初见成效。在实际操作过程中还要注意以下几点：12本章主要解决的问题业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供应链管理战略与方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP本章主要解决的问题供应链管理战略供应链管理战略与方法供应链管13业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系核心竞争力业务外包业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系核心竞争力业务外包14波特的五力分析模型波特的五力分析模型15核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是企业综合实力的体现。企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力广义可理解为是一个地区、企业、部门或个人在与同类竞争中所拥有的独特的专业化的能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是16核心竞争力的四大特征顾客价值独特性延展性集成性体现顾客价值，符合顾客需求难以购买难以获取难以模仿适应长期竞争多种能力的综合体现核心竞争力的四大特征顾客独特性延展性集成性体现顾客价值，符合17供应链管理战略与方法课件18供应链管理战略与方法课件19“苹果”的核心竞争力——持续创新能力“苹果”的核心竞争力——持续创新能力20供应链管理战略与方法课件21核心竞争力的层次与构成资源层技术层能力层核心层核心价值观学习能力核心技术核心资源核心竞争力的层次与构成资源层技术层能力层核心层核心价值观学习22业务外包（

outsourcing）为实施企业核心竞争力战略，企业与外部专业服务机构建立战略联盟，通过借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性的业务进行补充，以增强非核心业务，而企业自身专注于核心业务，以实现持续性发展。业务外包（outsourcing）为实施企业核心竞争力战23供应链管理战略与方法课件24供应链管理战略与方法课件25外包基本理念：如果供应链上的某一环节不是成本效益最优的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户分离，那么可以将其他外包给更优秀的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，在内部资源有限的情况下仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。外包基本理念：如果供应链上的某一环节不是成本效益最优的，如果26业务外包的特点外包偏向于后台业务外包偏向于机械性业务外包业务偏向于非现场业务业务外包的特点27业务外包的好处减少企业管理边界实现规模经济增加市场反应的灵活性和敏捷性聚焦核心竞争力分散经营风险节约成本提高资源使用效率业务外包的好处减少企业管理边界实现规模经济增加市场反应的聚焦28业务外包的类型和方式根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分外包。根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包。根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介服务的外包。业务外包的方式主要有四种：1、临时服务和临时工2、子网3、与竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包业务外包的类型和方式根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整29业务外包风险业务外包风险30业务外包存在的问题外包企业的忠诚度不可测量，加重企业经营风险本企业的知识产权保护受到影响，核心技术可能外泄职工失去对企业的信心，挫伤员工工作热情。致使企业丧失关键技能或在交叉职能上技能丧失对供应商的控制，增加企业责任外移。核心问题——风险外包商选择会遇到不可预知情况，选择好合作伙伴比较困难业务外包存在的问题外包企业的忠诚度不可测量，加重企业经营风险31业务外包的影响因素企业业务性质资产专用性程度外包供应商的选择企业的总体战略外包过程的管理难度业务外包的影响因素企业业务性质资产专用性程度外包供应商的选择32业务外包的风险控制业务外包的风险控制33扩展企业(ExtendedEnterprise)这是一种基于价值链的战略合作组织，集成各个成员的具备核心竞争力的增值业务单元，形成组织结构相互连接的联合体，并通过信息与通讯技术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。形成扩展企业的基础在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合。扩展企业(ExtendedEnterprise)这是一种基34供应链合作伙伴关系供应链中的不确定性需求衔接运作供应供应链合作伙伴关系供应链中的不确定性需求衔接运作供应35牛鞭效应——Bullwhip-effect

（长鞭效应/需求变异加速放大原理）当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。不确定性的典型现象——牛鞭效应牛鞭效应——Bullwhip-effect

（长鞭效应/需求36供应链管理战略与方法课件37供应链管理战略与方法课件3802,0004,0006,0008,00010,000单位/周顾客配送中心工厂供应商时间02,0004,0006,0008,00010,000单位/39在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。在市场销售活动中，40客户需求零售商订货批发商订货分销商订货制造商订货啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果客户需求零售商订货批发商订货分销商订货制造商订货啤酒游戏(B41牛鞭效应产生的原因提前期问题缺少协作应付环境变异批量订货决策矫正需求预测价格波动短缺博弈库存责任失衡牛鞭效应产生的原因提前期问题缺少协作应付环境变异批量订货决策421.基于订单的预测传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”2.批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业中的大部分有着相同的订货周期1.基于订单的预测433.竞争性的价格策略促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购买；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。4.产品短缺时按比例供应的策略当市场的需求量大于公司的供货能力时，公司就采取了按比例给经销商提供的做法。结果，公司收到的订单订货数量剧增。在公司投入大量人力、物力加紧生产时，获得了公司按比例供给的数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。3.竞争性的价格策略44增加收发货成本增加运输成本增加库存成本增加生产成本牛鞭效应带来的问题影响企业运营降低供应水平延长补给期增加成本，降低服务水平增加收发货成本增加运输成本增加库存成本增加生产成本牛鞭效应影45分级管理订货联合管理库存，多批次发送缩短提前期限额供应，规避短缺博弈提前回款期限，消除订货量虚高改善基础设施供应方管理库存确定合理的供应链长度与宽度加强信息共享加强合同管理如何削弱“牛鞭效应”？分级管理订货改善基础设施如何削弱“牛鞭效应”？46供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership——SCP）含义：供应链中各级企业之间在一定时期内结成的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartner47供应链合作伙伴关系的理论基础（1）交易成本理论含义：市场经济交换过程中通过市场价格机制的作用而产生的成本。构成——事前成本：信息搜集成本、协议谈判成本、契约成本等；事后成本：监督成本、执行契约成本等。基本思路：交易成本降低——外部合作供应链合作伙伴关系的理论基础（1）交易成本理论48（2）资源依赖理论基本思路：生产资源——外部交换——资源稀缺——外部合作（3）资源基础理论基本思路：竞争优势——独特资源——资源欠缺——优势互补——外部合作（4）策略行为理论基本思路：长期利润最大化——资源优势——资源稀缺——外部合作（2）资源依赖理论49传统观点中，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化。总成本经营成本间接人工和直接人工外购原材料和服务降低成本的方法竞标更换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期60%-80%总成本传统观点中，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各50以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系。供应商的成本失去供应商的支持采购价格只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的51供应链合作伙伴关系的优点与风险减少市场带来的不确定性风险——共同设计、共同管理库存用信任机制弥补合同契约的不足降低企业成本——生产、库存、交易、管理、风险缩短新产品上市时间，提高市场响应速度。克服“纵向一体化”缺陷提高产品质量，增加顾客满意度优点供应链合作伙伴关系的优点与风险减少市场带来的用信任机制降低企52合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%减少开支：20-30%节约运输成本：3-5%合作对供应链进步的贡献率：40%53供应链管理战略与方法课件54供应商关系类型的演进(供应商总体的百分比)供应商合作的可能性价值创造的合作关系低高低高对供应商依赖程度交易性的协作性的临时性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供应商关系类型的演进(供应商总体的百分比)供应商合作的可能性55文化差异目标冲突协议信息信任供应链合作风险文化目标协议信息信任供应链合作风险56建立供应链合作伙伴关系的流程建立供应链合作伙伴关系的流程57传统合作模式与供应链合作关系实施过程比较传统合作模式与供应链合作关系实施过程比较58传统合作模式与供应链合作关系比较传统合作模式与供应链合作关系比较59供应链合作伙伴的选择选择流程1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术供应链合作伙伴的选择选择流程1:分析市场竞争环境（需求、必要60选择准则之1——Dickson的供应商选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产/设施能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量选择准则之1——Dickson的供应商选择准则排序准则排序准61选择准则之2——分层递阶、有权重的供应商选择准则序号评价准则子准则1质量（0.246）顾客拒绝度（0.696）工厂审计（0.304）2响应（0.031）紧急交货（0.413）质量问题（0.587）3纪律性（0.036）诚实（0.671）程序遵循度（0.329）4交货（0.336）5财务状况（0.067）6管理（0.048）态度（0.795）业务技能（0.205）7技术能力（0.084）技术问题解决能力（0.814）产品广度（0.186）8设施（0.152）机器设备（0.67）基础设施（0.13）布局（0.20）选择准则之2——分层递阶、有权重的供应商选择准则序号评价准则62选择准则之3——教材P166动态要素——行政人员素质、操作人员素质静态要素——设备、设施、网络物流成本控制——物流业务成本、行政成本物流客户服务——响应时间、交货时间、交货质量内部协调信息要素——共享能力、集成能力、标准化程度客户要素——退货反应、个性化需求满足、临时需求满足创新要素——服务创新、管理创新选择准则之3——教材P16663合作伙伴的选择与评价方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）神经网络算法8）灰色管理评价9）模糊综合评价合作伙伴的选择与评价方法64本章主要解决的问题业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供应链管理战略与方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP本章主要解决的问题供应链管理战略供应链管理战略与方法供应链管65供应链管理的主要方法快速响应——（QR——QuickResponse）

——是一种响应状态，即能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适的价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，从而增强企业的灵活性。——供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与共享，用高频率小批量配送方式补充商品，以缩短交货周期减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。方法之一——快速响应供应链管理的主要方法快速响应——（QR——QuickRes661、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心；2、快速响应强调的不仅仅是供应链上各环节——供应商、制造商以及分销商反应速度的提高，而是供应链整体反应速度的提高。3、快速响应不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改进、库存成本和运作成本的降低以及快速、高质量的业务流程。4、快速响应强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计和制造产品，满足不同客户在产品种类和数量方面的要求。5、快速响应可以通过管理变革和先进技术的应用、并依托快速的信息传递以及信息和利益的共享集成企业及其供应链伙伴为一互动网络来实现。1、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需67实施QR6个步骤1．条形码和EDI2．固定周期补货3．先进的补货联盟4．零售空间管理5．联合产品开发6．快速反应的集成QR成功的5项条件是：1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构2.开发和应用现代信息处理技术3.与供应链各方建立战略伙伴关系4.改变传统的对企业商业信息保密的做法5.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存实施QR6个步骤QR成功的5项条件是：68实施QR的效果实施QR的效果69对供应商增加市场份额降低库存降低管理费用生产计划准确对零售商提高服务质量减少降价损失降低流通费用加快库存周转降低采购成本降低管理成本对供应商对零售商70ECR(EfficientCustomerResponses)

，即有效客户响应，或称高效消费者反应、有效消费者反应。是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。方法之二——有效客户响应ECR(EfficientCustomerRespons71背景：日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟，对双方都有利。从消费者的角度来看，过度竞争忽视消费者需求：高质量、新鲜、服务好和合理价格。背景：72ECR的基本观念：1.凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。2.确认供应链内的合作体制和结盟关系。3.实现准确即时的信息流，以信息代替库存。ECR的基本观念：73ECR系统示意图ECR系统示意图74ECR系统的四大要素高效产品引进(EfficientProductIntroductions)高效商店分类(EfficientStoreAssortment)高效补充(EfficientReplenishment)高效促销(EfficientPromotion)有效的店内商品布局有效的补货有效的促销有效的新产品投入ECR系统的四大要素高效产品引进(EfficientPro75ECR运作过程图ECR运作过程图76ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个日杂百货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础77ECR的实施原则1、通过整个供应链整体的协调和合作，以较少的成本，不断致力于向日杂百货供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。2、ECR必须有相关的企业高层的带动，决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。3、必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。4、产品必须从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，随其过程获得最大附加价值，以确保客户能随时获得所需产品。5、必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。ECR的实施原则1、通过整个供应链整体的协调和合作，以较少的78ECR系统结构ECR系统低成本的流通、基础关联设施建设消除组织间的隔阂协调合作满足消费者需要信息技术物流技术营销技术组织革新技术ECR系统结构ECR系统低成本的流通、消除组织间的隔阂信物营79供应链中各个企业之间有良好的合作意愿1必要的信息技术(InformationTechno1ogy)支持3初期ECR同盟伙伴2ECR的实施前提供应链中各个企业之间有良好的合作意愿1必要的3初期ECR同盟80ECR实施效果根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的392家公司，其中制造商实施ECR后，预期销售额增加5.3%，制造费用减少2.3%，销售费用减少1.1%，仓储费用减少1.3%；总盈利增加5.5%。而批发商及零售商业也有相似的获益，销售额增加5.4%，毛利增加3.4%，仓储费用减少5.9%，平均库存减少13.1%，每平方米的销售额增加5.3%。消费者增加选择和购物的方便，产品更新鲜分销商减少缺货单品，增加消费者的信任，对顾客更加了解，改善了和供应商的关系减少缺货，增加品牌信誉，改善了和分销商的关系供应商ECR实施效果根据欧洲供应链管理委员会的调查报告，接受调查的81ECR系统实施过程中应注意的问题正确地把握顾客的价值和需求积极改革组织机构高层决策者的热情、决心、积极支持和倡导制定明确的目标和标准ECR系统实施过程中应注意的问题正确地把握积极改革高层决策者82ECR与QR的比较贸易伙伴间商业信息的共享供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化共同点321ECR与QR的比较贸易伙伴间商业信息的共享供应方进一步涉足零83不同点侧重点不同QR侧重缩短交货提前期，快速响应客户需求；ECR侧重于减少和消除供应链的浪费，提高供应链运行的有效性。适用行业不同改革重点不同管理方法有别QR主要借助信息技术实现快速补发，通过联合产品开发缩短产品上市时间；ECR除新产品快速有效引入外，还实行有效商品管理、有效促销。QR适用于单位价值高，季节性强，可替代性差，购买频率低的行业；ECR适用于产品单位价值低，库存周转率高，毛利少，可替代性强，购买频率高的行业。QR改革的重点是补货和订货的速度，目的是最大程度地消除缺货，并且只在商品需求时才去采购。ECR改革的重点是效率和成本。不同点侧重点不同QR侧重缩短交货提前期，快速响应客户需求；适84ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划或称企业资源规划，是一种以市场和客户需求为导向，实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流有机集成，以计划和控制为主线，以网络和信息技术为平台，集客户、市场、销售、采购、计划、生产、财务、质量、服务、信息集成等功能为一体，面向供应链管理的现代企业管理思想和方法。方法之三——企业资源计划ERP（EnterpriseResourcePlanni85ERP最早由美国著名管理咨询公司GartnerGroupInc.于1990年提出，最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受，现已经发展成为现代企业管理理论之一。ERP系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP也是实施企业流程再造的重要工具之一，是个属于大型制造业所使用的公司资源管理系统。ERP最早由美国著名管理咨询公司GartnerGroup86西方企业管理方法的发展经历80年代MRPⅡ70年代——闭环MRP60年代——MRP40年代——订货点法90年代——ERP西方企业管理方法的发展经历80年代70年代60年代40年代987订货点法订货点法88MRP（原料需求计划——MaterialRequirementPlanning）MRP（原料需求计划——MaterialRequireme89MRPⅡ（制造资源计划ManufacturingResourcePlanning）MRPⅡ90ERP的6大核心思想财务管理原材料管理产品管理顾客服务管理工程数据管理项目管理ERP的6大核心思想财务管理原材料管理产品管理顾客服务管理工91ERP的管理理念1234体现了对整个供应链资源进行有效管理的思想体现了精益生产，同步工程和敏捷制造的思想体现事先计划与事中控制的思想体现业务流程变革与管理的思想ERP的管理理念1234体现了对整个供应链资源进行有效管理的92ERP同MRPⅡ的区别123ERP系统同企业业务流程重组密切相关。ERP是一个面向供需链管理的管理信息集成。ERP采用计算机和网络通信技术的最新成就，侧重于各种管理信息的集成。ERP同MRPⅡ的区别123ERP系统同企业业务流程93ERP（软件）系统的主要模块生产控制管理物流管理财务管理人力资源管理1、主生产计划2、物料需求计划3、能力需求计划4、车间控制5、制造标准会计核算财务管理1、辅助人力资源规划决策2、招聘管理3、工资核算4、工时管理5、差旅核算四大功能模块分销管理库存控制采购管理ERP（软件）系统的主要模块生产控制管理物流管理财务管理人94在世界范围内，ERP／MRPII的供应商主要有金蝶K/3、金蝶EAS、SAP、ORACLE、BAAN和Peoplesoft几家大公司在世界范围内，ERP／MRPII的供应商主要有金蝶K/3、95决定ERP实施成败的影响因素影响因素文化因素——国别文化、企业文化、团队文化、员工文化水平人员因素——包括高层管理者、ERP实施及使用人员、咨询顾问等组织因素——组织结构、组织对ERP的适应性、组织规模等决定ERP实施成败的影响因素影响因素文化因素——人员因素——96ERP的实施进程简图ERP的实施进程简图97ThankYou!ThankYou!98本章主要解决的问题业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供应链管理战略与方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP本章主要解决的问题供应链管理战略供应链管理战略与方法供应链管99供应链管理战略战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和理论；战术是方法、手段和技术；只能针对某一具体事项判定孰是战略孰是战术。纲领性长远性全局性战略战术操作性短暂性局部性供应链管理战略战略和战术是一个相对的概念。战略是目的、核心和100对美国：管控世界是战略，扼制中国是战术；扼制中国是战略，台湾牵制是战术；台湾牵制时战略，不统不独是战术；对美国：101供应链管理层次模型战略管理层战术管理层操作管理层供应链管理层次模型战略管理层战术管理层操作管理层102竞争战略文化战略供应链管理战略合作战略竞争文化供应链合作103供应链管理总体框架战略层-客户化生产-供应商管理-地理布局-产品开发-供应商选择-供应商关系管理-信息技术-组织管理-人力资源管理-储运成本管理-信息流管理-可持续发展-质量管理-利润分配-供应商发展运作层支持层-储运成本计算-集中配送-多式联运供应链管理总体框架战略层-客户化生产-产品开发-104供应链管理最优模型——集成化管理供应链管理最优模型——集成化管理105业务流程重组BPR——businessprocessreengineering/redesign——BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。——BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。——BPR是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法。业务流程重组BPR——businessprocessre106BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指107流程（如图）方法l、合并相关工作或工作组。2、工作流程的各个步骤按其自然顺序进行。3、根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工作方式。4、模糊组织界线。流程（如图）108业务流程重组的原则1.采用合适的工具和方法设计业务流程2.应用连续改进的技术促进企业提高业绩水平3.采用有效的变化管理方法以调整企业的人力与文化4.正确应用信息技术5.最高领导和领导层的重视与参与业务流程重组的原则109在实际操作过程中还要注意以下几点：1、建立扁平化组织。2、新流程应用之前应该做可行性实验。3、再造必须估计受影响人们的个人需求，设计变革方案必须邀请当事人参与。4、再造应该在12个月内初见成效。在实际操作过程中还要注意以下几点：110本章主要解决的问题业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供应链管理战略与方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP本章主要解决的问题供应链管理战略供应链管理战略与方法供应链管111业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系核心竞争力业务外包业务外包与合作伙伴关系建立合作伙伴关系核心竞争力业务外包112波特的五力分析模型波特的五力分析模型113核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是企业综合实力的体现。企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力广义可理解为是一个地区、企业、部门或个人在与同类竞争中所拥有的独特的专业化的能够长期获得竞争优势的能力。核心竞争力企业借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是114核心竞争力的四大特征顾客价值独特性延展性集成性体现顾客价值，符合顾客需求难以购买难以获取难以模仿适应长期竞争多种能力的综合体现核心竞争力的四大特征顾客独特性延展性集成性体现顾客价值，符合115供应链管理战略与方法课件116供应链管理战略与方法课件117“苹果”的核心竞争力——持续创新能力“苹果”的核心竞争力——持续创新能力118供应链管理战略与方法课件119核心竞争力的层次与构成资源层技术层能力层核心层核心价值观学习能力核心技术核心资源核心竞争力的层次与构成资源层技术层能力层核心层核心价值观学习120业务外包（

outsourcing）为实施企业核心竞争力战略，企业与外部专业服务机构建立战略联盟，通过借助外部资源与能力对非核心的、次要的、辅助性的业务进行补充，以增强非核心业务，而企业自身专注于核心业务，以实现持续性发展。业务外包（outsourcing）为实施企业核心竞争力战121供应链管理战略与方法课件122供应链管理战略与方法课件123外包基本理念：如果供应链上的某一环节不是成本效益最优的，如果这一环节又不属于企业的核心竞争优势，如果这些活动不会导致企业与客户分离，那么可以将其他外包给更优秀的专业公司去做。外包实质：企业重新确定企业的定位，企业为取得更大的竞争优势，在内部资源有限的情况下仅保留其最具竞争优势的功能，而把其他功能通过业务整合（利用外部最优秀的资源）予以实现。外包基本理念：如果供应链上的某一环节不是成本效益最优的，如果124业务外包的特点外包偏向于后台业务外包偏向于机械性业务外包业务偏向于非现场业务业务外包的特点125业务外包的好处减少企业管理边界实现规模经济增加市场反应的灵活性和敏捷性聚焦核心竞争力分散经营风险节约成本提高资源使用效率业务外包的好处减少企业管理边界实现规模经济增加市场反应的聚焦126业务外包的类型和方式根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分外包。根据业务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包，以及研发外包。根据合作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介服务的外包。业务外包的方式主要有四种：1、临时服务和临时工2、子网3、与竞争者合作4、除核心竞争力之外的完全业务外包业务外包的类型和方式根据业务活动的完整性可以将业务外包分为整127业务外包风险业务外包风险128业务外包存在的问题外包企业的忠诚度不可测量，加重企业经营风险本企业的知识产权保护受到影响，核心技术可能外泄职工失去对企业的信心，挫伤员工工作热情。致使企业丧失关键技能或在交叉职能上技能丧失对供应商的控制，增加企业责任外移。核心问题——风险外包商选择会遇到不可预知情况，选择好合作伙伴比较困难业务外包存在的问题外包企业的忠诚度不可测量，加重企业经营风险129业务外包的影响因素企业业务性质资产专用性程度外包供应商的选择企业的总体战略外包过程的管理难度业务外包的影响因素企业业务性质资产专用性程度外包供应商的选择130业务外包的风险控制业务外包的风险控制131扩展企业(ExtendedEnterprise)这是一种基于价值链的战略合作组织，集成各个成员的具备核心竞争力的增值业务单元，形成组织结构相互连接的联合体，并通过信息与通讯技术的应用实现这个联合体范围内的信息共享。形成扩展企业的基础在于信息流的扩展，它能够促进制造业设计和生产的紧密结合。扩展企业(ExtendedEnterprise)这是一种基132供应链合作伙伴关系供应链中的不确定性需求衔接运作供应供应链合作伙伴关系供应链中的不确定性需求衔接运作供应133牛鞭效应——Bullwhip-effect

（长鞭效应/需求变异加速放大原理）当供应链的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象，到达源头供应商时，其获得的需求信息和实际消费市场中的顾客需求信息发生了很大的偏差，需求变异系数比分销商和零售商的需求变异系数大得多。不确定性的典型现象——牛鞭效应牛鞭效应——Bullwhip-effect

（长鞭效应/需求134供应链管理战略与方法课件135供应链管理战略与方法课件13602,0004,0006,0008,00010,000单位/周顾客配送中心工厂供应商时间02,0004,0006,0008,00010,000单位/137在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，他会在月最高销量基础上再追加A%，于是他向其上级批发商下订单（1+A%）1000件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为12000件，他为了保证零售商的需要又追加B%，于是他向生产商下订单（1+B%）12000件。生产商为了保证批发商的需货，虽然他明知其中有夸大成份，但他并不知道具体情况，于是他不得不至少按（1+B%）12000件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、漏订等情况后，他又加量生产，这样一层一层地增加预订量，导致“牛鞭效应”。在市场销售活动中，138客户需求零售商订货批发商订货分销商订货制造商订货啤酒游戏(BeerGame)的模拟结果客户需求零售商订货批发商订货分销商订货制造商订货啤酒游戏(B139牛鞭效应产生的原因提前期问题缺少协作应付环境变异批量订货决策矫正需求预测价格波动短缺博弈库存责任失衡牛鞭效应产生的原因提前期问题缺少协作应付环境变异批量订货决策1401.基于订单的预测传统预测的参照数据是其下游直接客户的订货数据各节点向上游发出的订单并不代表真实的市场需求各结点企业对需求预测数据进行人为的整理和“修改”2.批量订货企业往往到了再订货点时才会按经济订货批量向其上游企业订货企业每次的订货量也会随市场需求情况的变化而变化企业中的大部分有着相同的订货周期1.基于订单的预测1413.竞争性的价格策略促销方式带来的销量上升诱发顾客进行提前购买；抢占了对手的市场份额使原本竞争对手的顾客转变为自己的顾客；按照经济学的需求—价格理论，价格的下降一般会刺激了更多的需求。4.产品短缺时按比例供应的策略当市场的需求量大于公司的供货能力时，公司就采取了按比例给经销商提供的做法。结果，公司收到的订单订货数量剧增。在公司投入大量人力、物力加紧生产时，获得了公司按比例供给的数量就已经基本满足的经销商开始大量取消先前人为增加的订单量，结果导致公司因产品积压和不必要的生产能力扩充而蒙受了巨大损失。3.竞争性的价格策略142增加收发货成本增加运输成本增加库存成本增加生产成本牛鞭效应带来的问题影响企业运营降低供应水平延长补给期增加成本，降低服务水平增加收发货成本增加运输成本增加库存成本增加生产成本牛鞭效应影143分级管理订货联合管理库存，多批次发送缩短提前期限额供应，规避短缺博弈提前回款期限，消除订货量虚高改善基础设施供应方管理库存确定合理的供应链长度与宽度加强信息共享加强合同管理如何削弱“牛鞭效应”？分级管理订货改善基础设施如何削弱“牛鞭效应”？144供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartnership——SCP）含义：供应链中各级企业之间在一定时期内结成的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。供应链合作伙伴关系（SupplyChainPartner145供应链合作伙伴关系的理论基础（1）交易成本理论含义：市场经济交换过程中通过市场价格机制的作用而产生的成本。构成——事前成本：信息搜集成本、协议谈判成本、契约成本等；事后成本：监督成本、执行契约成本等。基本思路：交易成本降低——外部合作供应链合作伙伴关系的理论基础（1）交易成本理论146（2）资源依赖理论基本思路：生产资源——外部交换——资源稀缺——外部合作（3）资源基础理论基本思路：竞争优势——独特资源——资源欠缺——优势互补——外部合作（4）策略行为理论基本思路：长期利润最大化——资源优势——资源稀缺——外部合作（2）资源依赖理论147传统观点中，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各种方法使之最小化。总成本经营成本间接人工和直接人工外购原材料和服务降低成本的方法竞标更换供应商的威胁多轮价格谈判延长付款期60%-80%总成本传统观点中，供应商被看作成本结构的主要组成部分并且需要使用各148以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的关系。供应商的成本失去供应商的支持采购价格只能通过降低整个供应链的成本来实现提高竞争力的目标以上这些方法可以帮助降低采购成本，但过度使用会影响与供应商的149供应链合作伙伴关系的优点与风险减少市场带来的不确定性风险——共同设计、共同管理库存用信任机制弥补合同契约的不足降低企业成本——生产、库存、交易、管理、风险缩短新产品上市时间，提高市场响应速度。克服“纵向一体化”缺陷提高产品质量，增加顾客满意度优点供应链合作伙伴关系的优点与风险减少市场带来的用信任机制降低企150合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15%合作性预测的准确性提高：15%减少开支：20-30%节约运输成本：3-5%合作对供应链进步的贡献率：40%151供应链管理战略与方法课件152供应商关系类型的演进(供应商总体的百分比)供应商合作的可能性价值创造的合作关系低高低高对供应商依赖程度交易性的协作性的临时性的战略性的49%47%43%20%13%10%19951998200119951998200121%29%32%19951998200119951998200110%11%15%供应商关系类型的演进(供应商总体的百分比)供应商合作的可能性153文化差异目标冲突协议信息信任供应链合作风险文化目标协议信息信任供应链合作风险154建立供应链合作伙伴关系的流程建立供应链合作伙伴关系的流程155传统合作模式与供应链合作关系实施过程比较传统合作模式与供应链合作关系实施过程比较156传统合作模式与供应链合作关系比较传统合作模式与供应链合作关系比较157供应链合作伙伴的选择选择流程1:分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2:建立合作伙伴选择目标3:建立合作伙伴评价标准4:成立评价小组反馈5:合作伙伴参与6:评价合作伙伴7:实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术供应链合作伙伴的选择选择流程1:分析市场竞争环境（需求、必要158选择准则之1——Dickson的供应商选择准则排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产/设施能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量选择准则之1——Dickson的供应商选择准则排序准则排序准159选择准则之2——分层递阶、有权重的供应商选择准则序号评价准则子准则1质量（0.246）顾客拒绝度（0.696）工厂审计（0.304）2响应（0.031）紧急交货（0.413）质量问题（0.587）3纪律性（0.036）诚实（0.671）程序遵循度（0.329）4交货（0.336）5财务状况（0.067）6管理（0.048）态度（0.795）业务技能（0.205）7技术能力（0.084）技术问题解决能力（0.814）产品广度（0.186）8设施（0.152）机器设备（0.67）基础设施（0.13）布局（0.20）选择准则之2——分层递阶、有权重的供应商选择准则序号评价准则160选择准则之3——教材P166动态要素——行政人员素质、操作人员素质静态要素——设备、设施、网络物流成本控制——物流业务成本、行政成本物流客户服务——响应时间、交货时间、交货质量内部协调信息要素——共享能力、集成能力、标准化程度客户要素——退货反应、个性化需求满足、临时需求满足创新要素——服务创新、管理创新选择准则之3——教材P166161合作伙伴的选择与评价方法1）直观判断法2）招标法3）协商选择法4）采购成本比较法5）ABC成本法6）层次分析法7）神经网络算法8）灰色管理评价9）模糊综合评价合作伙伴的选择与评价方法162本章主要解决的问题业务外包与合作伙伴关系建立核心竞争力业务外包供应链合作伙伴关系供应链管理战略供应链最优模式企业业务流程重组供应链管理战略与方法供应链管理的主要方法快速响应QR有效客户响应ECR企业资源计划ERP本章主要解决的问题供应链管理战略供应链管理战略与方法供应链管163供应链管理的主要方法快速响应——（QR——QuickResponse）

——是一种响应状态，即能够在合适的时间向客户提供合适的数量、合适的价格和高质量的产品，而且在这一过程中能充分利用各种资源并减少库存，从而增强企业的灵活性。——供应链成员企业之间建立战略合作伙伴关系，利用EDI等信息技术进行信息交换与共享，用高频率小批量配送方式补充商品，以缩短交货周期减少库存，提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的一种供应链管理策略。方法之一——快速响应供应链管理的主要方法快速响应——（QR——QuickRes1641、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需求为目的，以追求企业运作所有方面提前期的减少为核心；2、快速响应强调的不仅仅是供应链上各环节——供应商、制造商以及分销商反应速度的提高，而是供应链整体反应速度的提高。3、快速响应不仅关注时间的减少，同时也注重产品质量的改进、库存成本和运作成本的降低以及快速、高质量的业务流程。4、快速响应强调生产系统的响应速度和柔性，通过快速设计和制造产品，满足不同客户在产品种类和数量方面的要求。5、快速响应可以通过管理变革和先进技术的应用、并依托快速的信息传递以及信息和利益的共享集成企业及其供应链伙伴为一互动网络来实现。1、快速响应是一种战略，要求企业以快速满足动态的市场和客户需165实施QR6个步骤1．条形码和EDI2．固定周期补货3．先进的补货联盟4．零售空间管理5．联合产品开发6．快速反应的集成QR成功的5项条件是：1.改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构2.开发和应用现代信息处理技术3.与供应链各方建立战略伙伴关系4.改变传统的对企业商业信息保密的做法5.供应方必须缩短生产周期，降低商品库存实施QR6个步骤QR成功的5项条件是：166实施QR的效果实施QR的效果167对供应商增加市场份额降低库存降低管理费用生产计划准确对零售商提高服务质量减少降价损失降低流通费用加快库存周转降低采购成本降低管理成本对供应商对零售商168ECR(EfficientCustomerResponses)

，即有效客户响应，或称高效消费者反应、有效消费者反应。是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。方法之二——有效客户响应ECR(EfficientCustomerRespons169背景：日杂百货业零售商和生产厂家的交易关系由生产厂家占据支配地位，转换为零售商占主导地位，在供应链内部，零售商和生产厂家为取得供应链主导权，为商家品牌（PB）和厂家品牌（NB）占据零售店铺货架空间的份额展开激烈的竞争，许多企业通过诱导型广告和促销来吸引消费者转移品牌。使得供应链各个环节间的成本不断转移，供应链整体成本上升。从零售商的角度来看，新的零售业态如仓储商店、折扣店大量涌现，日杂百货业的竞争更趋激烈，他们开始寻找新的管理方法。从生产商角度来看，为了获得销售渠道，直接或间接降价，牺牲了厂家自身利益。生产商希望与零售商结成更为紧密地联盟，对双方都有利。从消费者的角度来看，过度竞争忽视消费者需求：高质量、新鲜、服务好和合理价格。背景：170ECR的基本观念：1.凡是对消费者没有附加价值的所有浪费必须从供应通路上排除，以达到最佳效益。2.确认供应链内的合作体制和结盟关系。3.实现准确即时的信息流，以信息代替库存。ECR的基本观念：171ECR系统示意图ECR系统示意图172ECR系统的四大要素高效产品引进(EfficientProductIntroductions)高效商店分类(EfficientStoreAssortment)高效补充(EfficientReplenishment)高效促销(EfficientPromotion)有效的店内商品布局有效的补货有效的促销有效的新产品投入ECR系统的四大要素高效产品引进(EfficientPro173ECR运作过程图ECR运作过程图174ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个日杂百货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础175ECR的实施原则1、通过整个供应链整体的协调和合作，以较少的成本，不断致力于向日杂百货供应链客户提供产品性能更优、质量更好、花色品种更多、现货服务更好以及更加便利的服务。2、ECR必须有相关的企业高层的带动，决心通过互利双赢的经营联盟来代替传统的输赢关系，达到获利之目的。3、必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。4、产品必须从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，随其过程获得最大附加价值，以确保客户能随时获得所需产品。5、必须采用共同、一致的工作业绩考核和奖励机制，它着眼于系统整体的效益（即通过减少开支、降低库存以及更好的资产利用来创造更高的价值），明确地确定可能的收益（例如，增加收入和利润）并且公平地分配这些收益。ECR的实施原则1、通过整个供应链整体的协调和合作，以较少的176ECR系统结构ECR系统低成本的流通、基础关联设施建设消除组织间的隔阂协调合作满足消费者需要信息技术物流技术营销技术组织革新技术ECR系统结构ECR系统低成本的流通、消除组织间的隔阂信物营177供应链中各个企业之间有良好的合作意愿