员工激励原理与实践正规版资料

员工激励(jīlì)原理与实践第一页，共26页。第一节激励(jīlì)与绩效一、行为周期的基本模型（一）行为周期1、需要：感知某种必要的生活与发展条件匮乏(kuìfá)时的心理状态。2、动机：需要使人的内心产生行为驱动力，这就是动机。动机并不就是需要，但动机这种内驱力是以需要作基础的。3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。第二页，共26页。4、满意感：这是获得了所需资源，使需要得到满足，紧张感及因之而产生的行为内驱力(即动机)消失时的内心体验。5、反馈：内心体验到满意感，会反馈至行为周期的起点。即需要导致的心理紧张消失。若未能实现目标，产生了不满感，也会反馈到行为起点。6、外界刺激：它能加强或削弱动机，但外因只是条件，内因才是依据。内心不感觉需要，外界刺激是无法(wúfǎ)引发行为的。第三页，共26页。二、需要的分类（一）外在性与内在性需要1、外、内在下需要的界定外在性的需要不能从工作活动本身求得满足，能满足外在性需要的资源存在于工作之外，即控制在组织、领导与同事手中，因而工作是手段性的。内在性需要的满足是通过工作活动的体验才能实现，因而工作本身具有目的性。2、外在性需要又可进一步分为(fēnwéi)两亚类：物质性需要和社会—感情性需要。3、内在性需要也可进一步分为(fēnwéi)两亚类：过程导向的内在性需要和结果导向的内在性需要。第四页，共26页。（二）内、外在性需要与激励间的关系三、需要的测量（一）工作描述指标问卷（二）波特量表四、满意感与绩效(jìxiào)（一）工作满意感与绩效(jìxiào)的不同组合1、高满意感与高绩效(jìxiào)2、高满意感与低绩效(jìxiào)3、低满意感与高绩效(jìxiào)4、低满意感与低绩效(jìxiào)这四种状况都很常见，说明：满意感不等于激励，不一定带来高绩效(jìxiào)；激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。第五页，共26页。（二）三种假设满意感与绩效间关系，目前有三种假设：(1)满意感在前是因，高绩效在后是果。(2)绩效是因，满意感是果。(3)满意感与绩效间不存在直接的因果关系。五、满意感与缺勤和离职薪酬能左右满意感，而满意感又直接影响缺勤率与离职串，这已被许多(xǔduō)实证性研究所证实了。（一）缺勤缺勤指除了伤病等不得已而未出勤外，主动地离开工作。第六页，共26页。1、含义：反映了对工作冷淡的脱离性行为，因此是员工不满的征兆。不但(bùdàn)造成工时的直接损失，还有败坏士气的间接损失。2、缺勤的测度：最能反映员工不满程度的指标是全单位在特定时间段(月、周等)内缺勤人天数，还可用此时间中缺勤的平均天数表示，再就是用缺勤率，即来衡量。3、影响出勤或缺勤的因素：这是个多因现象，可分为两类主要因素：影响出勤或缺勤意愿的因素、影响出勤能力的因素。第七页，共26页。4、缺勤的控制。人力资源部门要对缺勤状况有精确的了解，要制定相应的奖惩制度。（二）离职1、离职的类型(1)自愿(zìyuàn)型。因外单位吸引，或因对现职或单位无兴趣，或因想学习深造等原因主动辞职。(2)被动型。因到退休年龄，或意外伤残、责任事故等被单位强制退职或解雇。2、对离职的认识3、影响离职的因素第八页，共26页。第二节需要与激励的主要(zhǔyào)特点一、需要(xūyào)的多样性最被普遍接受的需要(xūyào)分类理论有：（一）马斯洛的“需要(xūyào)层次理论”1、生理需要(xūyào)2、安全需要(xūyào)3、社交需要(xūyào)4、尊重需要(xūyào)5、自我实现的需要(xūyào)第九页，共26页。另外，马斯洛认为需要层次之间的内在联系表现在：1、各需要层次之间的关系是逐层递升的，一旦最基本的生理和安全需要得到满足以后，高层次的需要才会依次出现。2、人们的需要在不同时期和不同条件下，总有某种需要处于优势地位，即主导需要，其需要强度也最大。3、五个层次的需要在某种程度上反映了人类的共同需要，但需要还与该社会经济(jīngjì)状况以及文化教育普及程度等密切相关。4、马斯洛强调他的需要层次理论的核心是自我实现，把主导需要上升为自我实现的人称为理想的人。第十页，共26页。（二）阿德弗ERG理论美国心理学家阿德弗把人的需要分为三种：生存需要（Existence)、关系或交往需要(Relatedness)和成长需要(Growth)。称为(chēnɡwéi)ERG理论。1、生存需要。是人类最基本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工资、津贴、工作条件等方面的物质需要。2、关系或交往的需要。即要求与人交往，并维持人与人之间和谐关系的愿望。包括上下级、同事、个人等人际关系的和谐。3、成长需要。即人们要求在事业、前途等方面的有所成就，得到发展的内在愿望。第十一页，共26页。每个阶段只有一个优势需要人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。四、满意感与绩效(jìxiào)2、安全需要(xūyào)组织性因素(yīnsù)激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。3、影响出勤或缺勤的因素：这是个多因现象，可分为两类主要因素：影响出勤或缺勤意愿的因素、影响出勤能力的因素。个人性因素(yīnsù)(2)绩效是因，满意感是果。(2)绩效是因，满意感是果。激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。3、员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能。第二节需要与激励的主要(zhǔyào)特点波特一劳勒综合激励模型，以弗隆的期望一效价模型为骨干，在弗隆模型基础上作了两方面的重要补充：第一，增加了反馈回路；（三）实行工作再设计的条件四、满意感与绩效(jìxiào)（三）亚当斯公平(gōngpíng)论哈克曼提出五种具有激励作用的工作特性：r－是一标注符号，表示比较中的参照对象。这是管理者成功的基本要素之一。他认为可分为三类：即强制型、实用型、规范型；(1)满意感在前是因，高绩效在后是果。（一）工作描述指标问卷3、目标：行为是指向一定目标的，那就是能够满足其需要的资源。是人类最基本的需要，指人的衣、食、住、行、性以及工资、津贴、工作条件等方面的物质需要。3、影响离职的因素2、高满意感与低绩效(jìxiào)激励是复杂的多因现象，不能把它简单化。第二十四页，共26页。2、高组织承诺的员工主要表现出三类行为:即人们要求在事业、前途等方面的有所成就，得到发展的内在愿望。第三节激励(jīlì)理论的应用需要层次(céngcì)理论与ERG理论的比较马斯洛需要层次理论阿德弗的ERG理论人的需要分为五个层次人的需要分为三个层次建立在“满足－上升”的基础上可建立在“满足－上升”和挫折－倒退”两个方面每个阶段只有一个优势需要可能有几个优势需要严格按层次上升，不存在越级，也不存在后退可能超越需要层次，也可能下降人的需要是天生就有的，是内在的、下意识的人的需要与生就有的，也有后天获得的第十二页，共26页。（三）麦克里兰的“成就(chéngjiù)激励理论”1、成就(chéngjiù)需要。指人们对挑战性工作的及事业的追求需要。2、权力需要。指影响与控制其他人的欲望，使得别人的行为与在其他条件下有所不同。这是管理者成功的基本要素之一。3、友爱需要。指建立友好和亲密的人际关系的需要。这种需要成为保持社会交往和人际关系的重要条件之一。第十三页，共26页。二、激励及其过程（一）激励的定义激励，从语义学来定义，是激发人的行为动机。人力资源管理中的激励是指通过采取一定的侦测和措施，调动员工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织发展和绩效提升的过程。（二）激励的过程性三、激励的重要性1、激励是开发个人潜能的重要手段2、激励是提高企业(qǐyè)人力资源质量的关键3、激励是激发员工创造力和革新精神的动力。第十四页，共26页。第三节激励(jīlì)理论的应用一、激励与工作设计（一）基本工作特性哈克曼提出五种具有激励作用的工作特性：(1)工作所需技能的多样性。(2)工作的整体性。(3)任务(rènwu)的重要性。(4)工作的自主权。(5)工作反馈。第十五页，共26页。（二）工作再设计及其具体措施（三）实行工作再设计的条件1、首先应使员工的基本生活需要应得到合理的满足。2、员工应受过适当教育(jiàoyù)．具有较高的自我成长需要。3、员工受过必要训练，掌握了所需的知识与技能。第十六页，共26页。二、分配公平感（一）分配公平感研究对我国的重要意义分配公平感是人们对资源分配是否公平台理的个人性判断，是以个人的公平价值观为基础(jīchǔ)的。（二）分配公平感的特点相对性：不公平是比较出来的，是社会比较的结果标准，无绝对标准。主观性：完全因个人特点而异，甲对某事认为极不公平，乙可能以为无所谓。不对称性：人们常在自己觉得稍有吃亏时，便怨声载道，锱铢必较；但当占了些便宜时，便心安理得，处之泰然，毫无内疚之心。扩散性：人们在某项分配上感受不公，心存不满，会波及到整个情绪。第十七页，共26页。（三）亚当斯公平(gōngpíng)论1、亚当斯模型：O－结果，即分配中所获报酬；I一投入，即人们在工作中所作的贡献；p－这是一标注符号，代表感受公正或不公的当事者；r－是一标注符号，表示比较中的参照对象。2、亚当斯模型中各主要变量的含义3、公平(gōngpíng)感的恢复常用的手段有四种：第十八页，共26页。第一(dìyī)，设法增加自己所获的报酬，或增大对方的贡献，或减少自己的贡献，或减少对方所获的报酬，包括宁肯自己也无收获，只要对方不增所获，损人不利己。第二，如果改变不了这些变量，则从心理上调整对这些变量的认识。第三，改变参照对象，求得“比上不足，比下有余”来自慰。第四，退出比较，即辞职另谋高就等。4、过程性公平第十九页，共26页。（四）关于公平标准和分配原则的讨论1、贡献律2、平均律3、需要(xūyào)律4、市场供求律5、资历律6、工作条件律7、风险律8、代价律9、投资回报律10、机遇律第二十页，共26页。三、员工的工作态度与激励（一）组织中的心理契约（二）艾齐奥尼矩阵模型艾氏把心理契约的概念用来观察不同组织所采取的权力类型。他认为可分为三类：即强制型、实用型、规范型；组织成员对其组织的态度，认为也可分为三类：离心型、计较(jìjiào)型和道德型。第二十一页，共26页。（三）员工的组织承诺1、组织承诺的意义。员工的组织承诺是员工对自身工作(gōngzuò)组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，它涉及长期的、全面的、自觉的工作(gōngzuò)积极性。2、高组织承诺的员工主要表现出三类行为:（1）大量的利组织的行为：工作(gōngzuò)热情积极，不计报酬、主动尽责。（2）组织价值观的内在化：高度的忠诚感、使命感与责任感。（3）对组织的感情依恋及对组织成员身份的珍视。第二十二页，共26页。3、员工组织承诺的本质与层次及其养成过程。组织承诺可分为三个层次：浅层组织承诺：接受和顺从组织的要求，以换取自身所需资源，满足自己的需要：其行为是工具性的，与组织的关系是交易(jiāoyì)性的，态度是计较性的。中层组织承诺：员工开始敬慕组织的宗旨与目标，保持对组织的依附关系，但在心理上还站在组织之外。深层组织承诺：员工自觉认同于组织，真诚的接受其价值观，并将它内在化为自己的价值观．实现与组织的一体化，在利益上不再分彼此。第二十三页，共26页。4、员工组织承诺的养成影响因素(yīnsù)有三：