混沌与管理(卓越管理新思维)

混沌与管理在未来数年里，混沌理论很可能会成为对管理影响最显著的理论之一。类似于其他有用的理论模型，混沌理论有可能会帮助我们：•组织和理解我们观察到或者感觉到的东西。•清楚地表达我们直觉感受得到，但还无法用文字表达的东西。•发展出一种深入观察和管理组织的全新方式。一些概念对于混沌的通俗理解认为，它是一种完全无序的状态。科学的定义则与其有很大差别，科学家们要区分以下三种状态：•稳定均衡——在这种状态下，各组成要素总是处于，或者能够迅速回到平衡状态。一间由恒温器控制的房间的温度就可以说是处于稳定均衡的状态：无论发生了什么会影响这个房间温度的变化，恒温器总使房间回到预先设定的温度。在许多年里，汽车和洗衣粉市场就曾经近似于稳定均衡状态，当然，某家公司可能会改进他的产品，另一家可能会发动一场大规模的广告运动。但是，在总体上，当这些“灰尘”落下，主要竞争者的市场份额不会发生大大的变化。•有限度动荡（或混沌）——这是一种有序和无序混合的状态。在这种状态下，有许多无法预测的事件和变化，但是一个系统行为的基本模式是可以确定的。在过去20年里，许多汽车市场就是处于混沌状态。突如其来的冲击如石油价格变动、消费者品位的变化、来自环保主义者的压力、雄心勃勃的新竞争者以及政府政策使许多预测误人歧途，但是大致的趋势仍然能够被那些更快行动的公司所掌握和利用。•爆破性动荡——这种状态没有任何秩序和模式。在第二次世界大战或者前南斯拉夫所发生的许多事件就可以看作是这种状态的例子。混沌理论学者（不要忘记，在《株罗纪公园》中就有一个）的观点是，许多组织已经习惯于在近似稳定均衡状态的环境里运行，可是现在却发现他们处于混沌状态中。私有化的航空公司和银行或者许多制造行业都是很好的例子——前者突然间不得不参加竞争来争取顾客；后者则发现竞争形势越来越激烈；所有这些组织都面对着迅速的技术变革，如果能够有效地利用，竞争者可能会出人意料地从一个落伍者成长为似乎无法击败的领导者。如果情况真的是组织已经从稳定均衡的状态走人了混沌状态，那么这对这些组织如何来管理会有深远的启示。但是，在我们继续这个问题之前，再给出一个概念，非线性系统。一个线性系统就类似于上面提到过的恒温器。一个行动会带来一个直接的、可预测的反应：在房间里点一堆火，恒温器就会调低加热器；打开窗户让冷空气吹进房间，恒温器就会调高加热器。一个非线性系统的例子可能是一场大型电视广告运动。你发起广告运动，可能希望得到线性系统的结果——花费一千万英镑，计划赢得3个百分点的市场份额。你以前曾经尝试过，并且情况的确是这样。而且，你的财务模型清楚地表明，你从额外的一千万英镑的广告费用中，能够期望得到多少市场份额和投资回报率。有时，情况的确如你所料想的那样发生了。在现实中，当然会出现一系列你未曾计划到的其他可能出现的结果——竞争者可能会反击，并且花费更多的资金，或者他们可能会用花费少得多但更有创意的广告运动击败你，或者他们可能推出特别的“半价销售”的促销活动并且满足了市场需求，从而使你的销售锐减、资产负债表上留下一个大窟窿。或者竞争者可能会更加激进，只追求低成本的反应，如在公众中传播你的产品的质量或安全性的坏印象（就如同最近一个花费了一亿英镑的新洗衣粉的广告运动的遭遇），或者可能会有一阵好天气，以至没有那么多的人观看电视。为什么我们需要混沌理论大多数的人都会承认，组织的环境，无论是全球性的、竞争性的或是管制性的，都已经变得越来越复杂，越来越容易发生突然、不可预料的变化。这种情况看起来似乎正在加速发展，而不是已经成为过去——简而言之，情况正在变得越来越糟糕。在一个相当稳定的环境中，组织运行可以是一种传统的等级制、机械的方式。最高管理者（由他们的顾问和公司计划人员辅助）设定战略、中层管理人员执行它、非常精细的控制和报告体系将数以千计的数字沿着等级结构向上传送给那些负责的人。遗憾的是，这种模型不再能够那么有效地运作了，因为它是基于三个不再是完全正确的假设：•假设1——组织是一个简单的“封闭系统”：组织决定采取的行动一般都会发生，而不会受到来自外部事件的过多干扰。•假设2——组织的经营环境足够稳定，管理者可以充分地理解它，从而能够发展出相关的、详细的战略，并且当战略被执行时，仍然是与环境相关的。•假设3——在组织中，存在着一系列明确的杠杆，当其应用时能够引致已知的反应（例如，如果你削减员工数量，盈利能力就会提高，或者如果你提高利率，货币价值就会上升）。这三个假设已经被三个新的现实所取代：•现实1——组织是一个复杂的“开放系统”，既深深地受到环境的影响也会在很大程度上影响环境。打算采取的行动常常会受到外部事件或者甚至是组织自身内部的政治或文化的干扰而偏离即定方向。•现实2——环境的变化是如此迅速（不断地出现新的机会和威胁），以至于高层管理人员不可能对正在发生的情况有足够的了解，因而也无法发展出非常详细的战略。并且，当战略从概念进入到实际操作时，环境的关键要素常常已经发生了变化。•现实3——这种简单的线性因果模型已经不再成立了，许多行动常常导致根本无法预测（正面的或负面的）的后果。对于管理的启示如果我们承认混沌这个概念，那么它对于我们管理组织和员工的方式，至少有如下六个重要的启示。1．从“衰减型”行动转向“放大型”行动在线性系统中，“负”或“衰减型”反馈主要被用于使系统回归均衡。人们认为，存在一种均衡状态（失业率大约在7％左右，或者你的公司控制30％的市场，或者投资回报率大约为14％等等），总是能够回归这种均衡状态就是令人满意的。你的思维方式就是“我们能够采取什么行动使我们回到满意的均衡状态？”。“例外管理”就是运用“衰减型”行动的一个例子——你计划实现某种均衡状态，并且只有当偏离这种均衡状态时才会采取行动，而不是不断地寻找改进的机会。在非线性系统中，存在着“正的放大型”反馈。由于人们认为世界在本质上是不稳定的，非常小的行动也能够被放大，造成大的后果。技术、消费者品味或政策的突然变动——近年来已经发生过很多次——能够巨幅放大很小的行动。苹果公司和微软公司令人不可置信的成长就是技术上的突破匹配了未得到满足的市场需求并且技术得到出色开发的结果。没有人能够猜得到，只是非常简单地将销售重点从大型摩托车转向小型摩托车，本田公司，一家几乎无人知晓的日本制造商，就主宰了美国市场。管理者认为世界是处于近似稳定均衡的状态，或者认为自己。在混沌状态中经营，看法

您丘話眾什IB町靳FOtt.L-wriff«T~戏15姑广？I世用成4,聲争时芋乩克「程怀的先3您丘話眾什IB町靳FOtt.L-wriff«T~戏15姑广？I世用成4,聲争时芋乩克「程怀的先3空半时rK^K."i-息宿材力的企■询站捺導业功一一也ntHitr市场5.卅塚达别T甲的均代％CT帕U诵松苕从15箱上升袒复仙•尊觀性慕址中・II何行渤肆町膛在稳定均衡状态，管理者会不断试图将局势扭转为预先计划的状态。在混沌状态，管理者有目标，但是他们也在寻找正的放大行动，它们能够带来超乎寻常的，而不仅仅只是普通的结果。2．创造属于你自己的自我强化的良性循环与正的放大行动的思想紧密相联系的一个概念是自我强化的良性循环。常常会出现的情况是，有些组织看起来就不会出任何错误。例如，日本的汽车制造商一如果你允许他们进入一个市场，他们就能够以更好的质量与特色、更低的价格来开展竞争。然而，如果你限制他们进入市场，他们就能够借助需求超出供给这个事实，来提高价格并从中赚取更高的利润。然而，其他一些公司似乎用尽了所有的计谋，却无法减缓他们不断衰落的趋势。英国经济的持续衰退就是这样的一个例子，尽管政府为了振兴工业、鼓励投资和培训而出台了诸多的政策。在稳定均衡状态，你的行动总会有非常明确的结果。你增加广告开支，销售就会上升，你增加生产班次，产量就会增加。然而，在混沌状态，你的行动既会有期望中的结果也会有未曾期望到的结果（有正面的也有负面的），因为变化或者要素之间复杂的相互作用会放大最终的结果。小的行动能够非常迅速地使你置身于恶性或良性循环之中，产生未曾预料到的后果。你发起了一场广告运动来夺取市场份额。你的一个竞争者感受到了威胁，重新审查了自己与广告代理商的关系。他们意识到，他们与广告代理商已经合作10年了，对广告代理商的创意部门来说不再是一位有“魁力”的客户，因此他们得到的是低级员工提供的低劣服务和令人无法满意的广告质量。于是，他们换了一家新的广告代理商。新的广告代理商急于表现自己，用最好的人马给他们提供服务。从而，竞争者推出了一场漂亮的广告活动，你在市场上落在下风。你所试图做的只不过是夺取几个百分点的市场份额，迎合急于表现的新任命的老板。但是，最终你却把你的主要竞争者逼人了更富有进攻性的状态，导致他们从你手中夺取了本来你希望从他们手中偷取的市场份额。当然，一旦你的竞争者获得了额外的市场份额，他们就能够吸引到更好的员工，由于在工厂中可以生产更多的产量从而获得更高的盈利能力，并且可以借助他们改善后的地位来增加他们与顾客和供应商讨价还价的力量。这就使他们能够在广告上花费得更多、强化他们的市场地位、进一步提高他们的盈利能力等等。你的竞争者现在进入了一个自我强化的良性循环之中。对你来说，赶上他们变得非常困难，除非你也能够找到一个属于自己的自我强化的良性循环——例如，推出一个新的产品系列。不要试图在竞争者的良性循环轨道上跟在他们的后面，这是毫无意义的，因为他们已经在你前面很远了。类似地，在培训接纳订单人员上花费一笔小投资，给予他们更丰富的存货信息，就能够使他们给主要客户提供比竞争者更好的服务。这就能够导致订单逐渐地从竞争者手中转到你的手中，增加你的销售量，提供更多的利润并且让你可以投资于更好的设备。这又会帮助你变得更有效率，从而拥有超出竞争者的巨大优势。一旦你认识到，混沌状态能够轻易地导致自我强化的良性或恶性循环：•你就不会再轻易地将小的、临时性的优势易手给竞争者，因为你知道它们会多么迅速地转变成为竞争者自我强化的良性循环，而成为你的自我强化的恶性循环。•你要一直关注小的优势，无论它们在当时显得多么不起眼，因为你意识到它们常常能够被迅速地扩大为你的自我强化的良性循环。3．运用吸引点稳定均衡状态的思维倾向于把发展的过程看作是一种平稳的趋势，而混沌状态的思维则把发展的过程看作是由一种半稳定的临时状态跳跃至下一个半稳定的临时状态。例如，均衡的思维可能认为一个市场每年会增长：％〜：％（图个3a）。而混沌的思维可能是，尽管在一个相当长的时期内，市场平均增长可能为：％〜5%,但是实际增长状况可能是时断时续的，在一段时期内快速增长一段时期内趋于停滞（图4一3b）,这些临时性的停滞被称为“吸引点”，因为在一段时期内，系统的行为似乎被吸引至它们的水平。许多吸引点是非常明显的一〜如果某家公司将一个新的生产工厂投入使用，那么现有的生产能力就会上升到新的水平，从而价格下降的压力增加；或者如果消费者品味转移到了大型的家庭运输车辆或小型的城市汽车，那么随着人们追赶新的时尚，对汽车的需求可能会在一段时间内上升。然而，在很多情况下，管理者的行动就好象这些吸引点或停滞时期并不存在一样：•一个汽车制造商，发现了大型家庭运输车辆市场的增长，于是在他的一位竞争者进入该市场7年之后也进入了这一市场，因为他假定快速的增长仍然会继续。实际发生的情况是，最初的需求已经被第一个生产者满足了，汽车销量在一个新的吸引点上稳定下来。由于这个原因，后来的进入者过份夸大了市场需求，建立了昂贵的、过多的生产能力。•大多数日用消费品公司的顾客群已经收缩了，从数千个零售客户购买他们的大多数的产品到如今大约10个主要的零售集团购买他们70%〜80%的产品。如果你未能善待其中的任何一位客户并且使你作为供应商被打了低分或者甚至被除名，那么你失去的就不仅仅只是暂时的几个百分点销售额。你下降到了一个新的、更低的吸引点，给予你的竞争者一个天赐良机，对你来说重新回到前一个吸引点将会极端困难。•尽管市场在增长，但它们并不是象图4.3a那样平稳地增加顾客。相反地，市场增加新的、具有不同需要和品味的顾客群（图4.3b）。随着每一个新顾客群的加入，销售水平上升到了下一个吸引点。因此，如果你未能及时跟上市场的发展，你并不仅仅只是错过了数千个顾客而已，你可能失去了整个新的细分市场，无法挽回地落在了竞争者的后面。在混沌状态，组织能够迅速地滑落到或上升到新的吸引点。管理上的每一个举动或疏忽造成的后果常常要比大多数组织意识到的大的多。如果管理者真正地了解并且在内心意识到迟迟不行动的潜在消极后果——放任服务水平下滑、默认老朽的管理者在关键职位上消磨时间直至退休、考虑到撤消一场元聊的广告运动造成的成本和政治影响而在过长的时间内继续延续、或者采取一种“等着瞧”的态度对待市场上的技术应用一一对他们自己或他们的组织如此迟于行动，就不会如此元动于衷了。4.建立战略——从详尽的计划到战略意图如果我们认为环境在本质上是不稳定的，那么我们就会认识到我们的行业会经常在某种程度上承受到一系列无法预测到的冲击。因此，经理们制定出一个极为详尽、自上向下的5年战略是毫无意义的。很可能会出现的情况是，在我们还未执行我们伟大的战略的时候，我们就已经偏离出了预定轨道。而且，那些将不得不去识别和应对这些不可预测的冲击的人并非仅仅只是经理人员，更多的是那些最贴近顾客、技术发展和市场的员工。如果这些员工被一个非常详尽的战略计划束缚住了手脚，那么他们就无法有效地及时反应。因此，战略的发展模式必须摆脱以往的模式，从制定非常详尽的计划转向一种更有弹性的方法，这种方法是基于设定一个相当明确的方向、然后不断地调整细节来适应特定事件、威胁和机会。我们必须放弃战略计划的思维，转而接纳战略方向或战略意图的概念（见第八篇）。例如：•小松公司设定其战略意图是“包围卡特比勒\在随后的许多年里，它运用了多种不同的方法——低价格、全面质量管理、适时管理、挖掘未预测到的市场机会以及对卡特比勒公司的任何举动做出快速反应。尽管小松公司并没有非常详尽的战略计划，但是公司中的每一个人都了解并且认同这个中心目标。•本田希望能够脐身于大型摩托车的出口市场。它尝试了东南亚市场，结果失败了。它又尝试了美国市场，只取得了微“、的成功，直到有一些顾客对它的“、型“Supercub”摩托车表示出了兴趣，这种摩托车原来是本田的员工作为短途出差的交通工具。本田公司原来没有打算在美国市场上销售这种摩托车，因为“它“〕似乎完全不适合美国市场，在这里，所有的东西都更大更奢华”（Quinn,Minizbe=g&佃me：,1988）。本田迅速地对顾客的这一兴趣做出了反应，将销售重点从大型摩托车转向“、型摩托车，在5年之内就主宰了美国市场。当其他公司可能已经放弃，或者仍然遵循他“】最初的战略艰难地销售大型摩托车时，本田已经建立起了一个组织，能够根据普遍认同的目标迅速识”（和适应新的市场机会。上文中谈到的战略成功并不是来自于详尽的战略计划，而是来自于对明确而雄心勃勃的目标的陈述以及创造一种团结、企业家精神和学习的企业文化，使员工能够抓住机会来实现这些目标。5．鼓励组织学习——单环到双环本田的例于还阐释了在混沌状态经营的另一个重要的启示——管理者需要创造一个善于学习的组织，这样它就能够适应新的环境。一般认为有两种类型的学习——“单环学习”和“双环学习”（见第三篇）。•单环学习是指你处在一种需要直截了当反应的局势之中一一当销售高峰期来到，你就增加员工的加班时间；当市场份额滑落到某个水平，你就增加促销费用；当供应商提供的产品质量低劣，你就增加对其供应的控制水平或者就只是简单地退回有问题的产品并且要求赊欠。•双环学习意味着反应，但在同时要质疑你的反应背后暗含的假设。例如，当你实施双环学习，而不只是用昂贵的加班来解决销售高峰问题，那么你就会试图理解出现这些销售高峰的原因，并且找出办法来缓和它们（同顾客合作或者建立基本系列的产品存货）。一些公司甚至发现，正是他们自己固定的年度提价政策或者是年末为了实现预算而急于将存货塞给顾客，造成了这些干扰性的、代价高昂的需求高峰。通过分析这些事件背后的原因，你就能够解决这些事件本身，而不只是对事件的后果做出反应。或者，你可以不用加强对有问题的供应商的检查，你可以召开由双方工程师参加的会议，看看你们是否能够合作解决问题，找出更好地制造或使用这些有问题零部件的方法。6．建立均衡的测评体系对于庞杂的传统管理报告系统来说，稳定均衡状态是一种完美的环境。当你非常确切地知道哪一种行动会导致哪一种结果的时候，的确有必要细致分析每一类顾客细分市场和你所覆盖的地理范围内详尽的每周或每日销售趋势。发现实际情况与计划之间的差异，你就能够采取行动来纠正它。而现在，由于信息技术的进展，你所需要的所有数据都能够迅速地提供给你，它们可以根据市场、产品、价格区间、包装规格等以任意方式组合在一起，其细致程度令人无法相信。一种供多国公司经理人员使用的新型计算机系统有一个非凡的卖点，即它能够让经理人员只需轻轻一触按纽，就能够接触到数量庞大的信息，这些信息来自任何一个或所有他们在其境内开展业务的国家。当然，大多数这种所谓的信息是毫无用处的。难道欧洲公司的经理真地需要知道某种包装规格的产品在一个小国家的小地方销售情况吗？或者还是他们的精力应当集中于更大一些的问题上？能够接收到大量的数据是一种精神上的安全支住。但是它真地能够帮助你吗？还是使你被不必要的细