X公司员工绩效管理问题分析及其改进对策

摘要人力资源管理是现代企业企业管理中非常重要的组成部分，它要求企业对人力进行最大限度的开发和利用。21世纪是竞争的社会，而其中的核心竞争力就是人才的竞争，因此，人力资源战略目的的重要性就开始显现出来。绩效管理是企业人力资源管理的一个重要组成部分，绩效管理是一个循环由绩效目标开始经过绩效辅导到绩效考核再到绩效反馈最后到结果应用。本文通过对X公司工作人员的绩效管理分析，找到了对于工作人员的绩效管理的问题的根本原因是绩效目标的制定出现了错误，从而导致对工作人员的绩效管理失效，本文结合关键绩效指标和目标管理理论，通过对X公司工作人员的工作内容，工作性质和工作成果的分析，为X公司工作人员设计了相应的合理有效且可以量化的绩效目标和考核评分标准。结合X公司工作人员的实际工作情况重新设计了绩效管理的流程。关键词：绩效管理；绩效考核；绩效目标绩效目标的量化将绩效目标量化，首先就需要对标准设计工时进行严格的定义和规范。首先我们应当按如下表格的方式将X公司工程设计人员的工作分解成若干工作单元并进行统计。表4-1工作单元分解表工作类别工作内容工作单元工作时间管理—ABC设计DE三FG四HI执行五J六K工作类别一栏指的是不同的功能的工作；工作内容一栏则表示的是同一团队所做的几大类的工作，而这些工作可能是由许多工程师共同完成；工作单元则表示必须由同一人完成且不与其他工作单元有重叠交集的分解后的工作。在对每个工作单元统计若干工作时间后，则工作单元X的标准设计工时Tx。n为样本数量。这样，标准设计工时的统计工作就完成了与工作内容一拦原来有的经验数值相比较，再根据实际情况调整就可以最终确定标准设计工时。有了标准设计工时那工作效率p就可以量化了。r/=Ta/TsTa为实际工作时间；Ts为标准设计工时。工作效率还需要设定一个绩效目标，如下表：表4-2根据年限不同的工作效率目标工作年限n工作效率目标Ri年年年

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0125%0%000/7915年以上120%绩效考核的标准制定通过对绩效考核的量化设计内容，我们可以对相应的员工，进行合理有效且可量化的绩效目标和考核评分标准，下面为技术工程师的绩效考核实例。绩效考核就是对员工上一年度表现的评价，为了将每个人的绩效表现客观的表达出来我们应该以分数的形式表现,技术工程师各分数的评价标准如下表：表4-3技术工程师绩效考核标准表描述分数绩效水平绩效目标全部超额完成，且达到送一程度的条件200%非常苛刻绩效目标全部超额完成，且达到这一程度的条件150%苛刻绩效目标完成，符合预期100%绩效目标未完成，没有达到期望50%绩效目标全部未完成，表现不尽人意0%1-卓越2.优秀3■良好4-有待改进5.无法接受绩效考核一共分为5个标准4个区间，从描述中可以看出，只有当绩效目标全部完成才有可能达到优秀，而绩效目标全部未完成则最高只能达到49%,上述标准只是给出了绩效水平的区间，过于笼统，具体的得分还是没有确定下来，因此我们还需要参考绩效考核的评价标准通过绩效目标的标准更加客观的对每个员工的绩效考核打分。结合X公司技术工程师的实际工作状况及绩效目标情况，每个绩效目标的具体的评分如下：表4-4绩效考核具体评分表绩效名称绩效目标目标下限0%目标上限200%工作效率pnpn/2工作质量造成的小于等于12000CNY损失6000CNY项目超预算率小于等于100%150%用于培训、技术支300小时150小时持和更新标准所要达成的工时培训效果满70%50%一度2pn080%600小时90%如果技术工程师工作单元X的标准设计工时Tx为600小时，而某位技术工程师实际工作没有矿工的情况下，工时WOO小时。带入上文公式”=%/人，该工程师的工作效率为N=100%,根据工作效率和工作年限的对应表格(表4.2),工作4年的设计工程师的目标工作效率应该为110%,即同尸11()%代入公式则工作效率的分数。那么他的工作效率的最终分数S该为：一%("〃川。；%二。%)性S=<%-才(…)产/1°咽+1。。％("”2*200%(我2%)0%”区I2)/k2"/力(〃”“<2?)200%(77>2/7JS=(2*100%-110%)Z110%=81.8%。最终，该公司这位工程设计工作人员的工作效率的最终分数为=81.8%。公司绩效管理的改进绩效计划改进绩效指标体系属于绩效计划的关键环节。在具体实践过程中，绩效计划还需要根据实际情况合理调整、修正。如重设部门职能、组织战略调整等，这些都应该对绩效汁划作出合理调整，由此，绩效考核工作人员应该对相关问题及时作出绩效计划改进与修正。绩效实施基于绩效计划的制定，进一步需要展开绩效实施。实施环节是履行计划的过程，管理者需要实时跟进实施情况，若发现问题，与相关人员有效沟通，并做出反馈和指导。(1)绩效沟通绩效沟通属于信息沟通与分享的过程。管理者对绩效实施的整个过程进行观察与记录，分析员工行为，并给予有效的支持与指导。还需要对绩效执行过程中出现的问题进行绩效计划的调整、修正与完善。（2）绩效辅导与信息收集若员工出现问题想要表达意见，管理者应该给予契机与正确途径，引导员工反馈意见,管理者再借助此机会，对员工实施科学、针对性的指导，辅助员工制定出改进计划与措施。同时，员工也要加强学习，提升自身综合素质。绩效考核和绩效反馈的流程在年底的时候，上级应该对每一个员工全年的绩效进行评估，重新收集并核对每个员工的实际工作时间，并结合项目工程师的任命书中项目工程师完成的表格，计算出每一位员工的绩效得分。然后就是绩效考核的沟通和绩效反馈，这一流程应该和绩效辅导的内容和流程相似，但因为绩效，首先应同样以正式的书面的邀请函的形式来邀请员工进行绩效考核的沟通和绩效反馈，让员工做好准备，邀请画中应写明时间、地点、全年绩效目标的完成情况、沟通内容以及必要的准备工作。在绩效考核和绩效反馈沟通的过程中，上级应该先对员工绩效目标的完成情况进行点评，点评后再让员工的发表一下意见、总结和想法，并让员工自己分析一下他的绩效表现好或坏的原因。对于员工有好的方法或经验应在部口表扬和推广，对于表现不好的，应该帮助员工分析问题，找出不足么处，并找到可行的解决方案，对于需要支持的应调动资源予以支持，对于能力不足的则要加强培训。第4章结论与展望本文主要对X公司工程设计工作人员现有的绩效方案进行了探索和分析，并且进行了初步的改进c结合X公司的实际情况，针对发现的每一个问题从分解工程设计工作人员的工作职责，绩效目标的重新制定，绩效考核的重新设计以及绩效管理流程的再设计四个方面来解决。解决方案如下：（1）根据X公司工程设计工作人员的工作内容和工作职责分析了X公司工作人员的工作绩效管理现状。（2）认真分析了X公司工作人员的工作特点为工作人员制定了相应的可量化的合理的绩效目标，使绩效目标对于所有工作人员来说更为公平。（3）为每一项目绩效目标都制定了具体的可量化打分的考核标准。（4）重新设计制定了绩效管理的流程使整个绩效管理更加正式、有效和流畅。在改进之后绩效管理方案起到了一定的积极作用，但是仍然存在很大的不足之处。如要从市场竞争的角度实现观念更新和思路变更，对员工精神和切身需求更多的了解，对物理环境变化清晰掌握等，在此基础上制定行之有效的绩效管理体系，完善管理机制，提高管理的灵活性和实用性，将更好的发挥员工在企业发展过程中的重要作用。ABSTRACTHumanresourcemanagementisaveryimportantpartofmodernenterprisemanagement,whichrequiresenterprisestomaximizethedevelopmentandutilizationofhumanresources.The21stcenturyisacompetitivesociety,inwhichthecorecompetitivenessisthecompetitionoftalents.Therefore,theimportanceofthestrategicpurposeofhumanresourceshasbeguntoemerge.Performancemanagementisanimportantpartofhumanresourcemanagementinenterprises.Performancemanagementisacyclefromperformanceobjectivestoperformanceguidance,performanceappraisal,performancefeedbackandfinalapplicationofresults.BasedontheanalysisofperformancemanagementofAcompany'sstaff,thispaperfindsoutthatthefundamentalreasonfortheproblemofperformancemanagementofstaffisthatthereareenorsintheformulationofperformanceobjectives,whichleadtothefailureofperformancemanagementofstaff.Thispapercombinesthekeyperformanceindicatorsandgoalmanagementtheory,throughtheanalysisoftheworkcontent,natureandresultsofAcompany'sstaff.Throughtheanalysis,areasonable,effectiveandquantifiableperformancegoalandevaluationcriteriaaredesignedforthestaffofCompanyA.TheprocessofperformancemanagementisredesignedaccordingtotheactualworksituationofAcompany'sstaff.KEYWORDS：Performancemanagement；Performanceappraisal；PerformanceobjectivesU—1—

刖5x公司作为国外机械企业集团的子公司，主要负责亚洲区域的相关业务，随着'业务规模的不断膨胀，在市场中所面临的竞争也逐渐增多，很多传统的不利于企业发展的管理模式和理念亟待改进。对此，x公司需要从内部管理入手来提升企业运转的效率，而企业绩效管理则是最好的方法和途径，通过这种机制来促使企业的管理体系更加健全，对自身所存在的缺陷进行修复和改进，以此来提高员工的满意度，从而更加有效地应对企业所面临的各种问题。第1章相关理论与文献绩效管理的国内外研究欧美国家的市场经济相较于中国更加成熟，在绩效管理方面所开展的研究也相对更为深入⑴。英国学者布鲁斯和罗杰斯指出，绩效管理是组织实施管理的一个过程，实质上是对组织绩效的管理⑵。随着绩效管理理论的不断发展，这一理论在上世纪八十年代末比较主流。这些主流前沿的方法和工具极大的推动了企业绩效管理的发展。我国在改革开放之后，市场经济得到了快速的发展，国内学者对绩效管理所开展的研究也逐渐深入。卢获等针对当前我国企业绩效水平较低的原因进行研究，并且指出效率低下能够对企业产生致命性的影响，是企业利润缩水的重要原因⑶。马建臣以能源企业的特点为着眼点,有针对性的对绩效管理的评价指标进行了科学的分析，指出评价指标中包括社会效益、经济效益和环保效益等，并且在能源企业中这种效益评价机制更为突出⑶。刘亚莉主要对我国的竞争性国有企业进行研究，从垄断的层面来对基于利益者导向的绩效管理评价体系进行较为深入的闻述⑸。李大勇基于分型理论，对企业绩效评价的相关问题进行了探讨。在采取分型方法来具体实施企业绩效评价的过程中，指出绩效管理的结果能够实现量化，并且是基于数据序列所获得的，通过这种评价方法，能够有效规避权重问题对绩效结果所产生的影响⑹。黄津孚对企业绩效管理进行的分析主要基于三个维度，分别为效益、活为和素质，并且对企业竞争综合实力进斤建模和评价，对相关理论进行了较为深入的研究⑺。综上所述，国内外学者针对企业绩效管理进行研究的过程中，研究的内容主要可以由四个方面构成，分别为绩效的内涵、评价指标、评价方法和绩效影响因素。发达国家的学者在对绩效管理所开展的研究更加多元，所持的角度也有所不同，井且有所侧重；而国内在此方面的研充相对落后，在研究的方法上也更加单一。绩效管理理论绩效管理是员工和主管之间达成的一种协议形式，然后在具体实施的过程中根据实际状况互相沟通并填补内容⑻。绩效管理是在传统的绩效考核体系的基础上发展而来的，更倾向于采用单一的绩效考核标准去衡量⑶。1992年，Guin在研究中指出，绩效考核能够对全面质量提升起到推动作用。绩效管理考核者通过TQM的技能和工具的提供实现管理，而管理者则将其当做组织文化中的关键部分“叫一般来说，企业绩效管理一般包括了绩效计划的制定、绩效过程的沟通、数据收集和分析、薪酬管理、员工满意度调查、绩效考核与评价以及人为资源决策层调整等环节。绩效考核关键绩效指标关键绩效指标，即KPL主要是组织内部对流程预先设定，从输入端到输出端涉及到的所有环节进行计算和数据分析，从而对流程中涉及的绩效目标进行量化衡量WLKPI是企业运行过程中评价的关键指标，也是其能否成功的关键。企业设定KPI有重要意义，首先能够节约管理者的精力，将关注的重点集中在对总体目标起决定性作用的环节上，妥善分析和处理经营过程中可能出现的问题，提高绩效水平和管理效率，增加企业受益。平衡计分卡企业的战略目标是平衡计分卡理论实施的关键，该理论涵盖了企业财务运行、客户、内部流程和学习成长等诸多要素，能够将企业战略在具体目标上得以落实并进行评判。平衡计分卡理论能够将组织使命、发展愿景和企业业绩评价系统等内容相融合，是战略目标具体化评价的重要指标。平衡计分卡360度考核法，又称为360度反馈法或全方位考核法，是常见的绩效考核方法之一，其特点是多维度多方位评价（通常是4或4个以上），更多适用于对管理人员进行考核。360度绩效评估法所代表的含义是就是接受考核人员的上级、同级、下级及邀请的专家担任考核的工作人员，站在员工的工作态度、努力程度、行为结果等多角度对于考核工作人员进行比较全面的考核，再将所得到的结果通知给接受考核人员，最终使得接受考核的人员更好的提升业绩。由于搜集的信息产生于不同的渠道，使得运用360度绩效评估法评得到的考核结果更为全面、各观、真实、可信。第2章X公司工作人员的绩效管理分析公司简介X公司成立于2000年，是某集团控股子公司,在西安、山东、赤峰等地拥有代加工合作工厂。公司产品覆盖12个省市，主销地呐蒙古、宁夏、黑龙江、吉林、河北等地区，共有员工600余人,年生产量达到30万吨，年总产值为5亿,属于国内大型词料生产加工企业。X公司的工作人员绩效管理现状该公司的工程设计人员的绩效目标目前主要是以工时为主，公司会根据每年的工作天数（一年的天数减去法定假期和公休假）以每天8小时工作制换算成一年的工作小时数，即为每个员工年度的标准工时数，在此基础上按80%的工作效率折算即为每个员工的目标工时数；以设计质量为辅，即对因设计不当产生的问题，如对公司造成损失，客户投诉、索赔等，规定次数或金额作为质量目标计划；再结合一些学习目标等，如掌握某个软件的程度及阅读某些书籍等等，组成了一个工程设计人员的绩效目标。X公司的绩效辅导也是在系统中操作，在年中时段，员工需在系统中按照X公司设定的十个胜任力模型进行自评，自评完成后在系统中提交，员工的自评就被发送给了上一级经理，经理也需要按X公司的十个胜任力模型给员工进行打分，在发回给员工，经理和员工的评分往往是不同的，经理需要邀请员工进行一次一对一的员工对话对每一个胜任力进行详细深入的沟通并达成一致，员工对话完成后在系统中修改并确认最终的绩效评分。绩效评估同绩效辅导的流程大同小异，在年终阶段，员工需在系统中对该年度的目标完成情况进行自评，完成后提交到经理，经理在评分完成提交后，返回到员工处，经理需要邀请员工进行一次一对一的评估对话对每一个目标的完成情况沟通解^并达成一致，评估对话完成后在系统中修改并确认最终的绩效评分。X公司人员绩效管理的效果及现存主要问题X公司绩效管理表面看起来做的非常科学，绩效管理的每一个环节都有非常严格的管理手段，但事实上X公司的工程设计人员的绩效管理效果并不十分理想，年复一年相似的绩效目标，根本无法体现出绩效的提升，更是背离了绩效循环上升的管理理念，更谈不上能过绩效的提高来提升组织、企业的竞争力了。绩效目标的设定无法督促员工积极的工作以实现目标，因为绩效目标的完成与否与并不是由员工的工作能力决定的，即使在工作饱满的情况下，绩效目标亦无法激发员工的工作热情，因为不论干多还是干少，登记的工时一天8小时是不变的。绩效辅导也只是流于形式，本来应该1小时以上的对话交流基本上三五分钟就草草结束，而绩效辅导所要达到总结、改善、提高的目的更是无从谈起。绩效考核更是名存实亡，因为以目前的绩效目标，对于整个部口来说要么全完成，耍么全都完不成，如果严格按绩效目标来考核每个人的考核结果都是大同小异，因此绩效考核只能靠上级的主观判断来断定员工整个年度表现的好坏。绩效反馈同样也是流于形式，草草了事。但是绩效考核的结果却切切实实地要应用到薪酬体系当中，这就进一步造成了员工的不满和抵触情绪。从上述效果可以看出X公司的绩效管理并没有根据企业的自身情况、工程设计人员的岗位职责，因人而异、因岗而异的制定针对性的绩效目标。而是照搬套用现成的绩效管理模式，从而造成了绩效管理失效，而导致绩效考核的结果往往是靠上级管理人员的主观臆断，绩效目标及绩效考核情况并不能客观真实的反映出员工该年度真正的绩效表现。即使X公司的绩效管理在流程上设计的非常考究，但最终也只是沦为了走形式，摆样子，不但距实现通过提高贯工的绩效水平来提高组织或者团队的绩效并为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据，确保公司战略的执行和业务目标的实现的目的相去甚远，反而由于绩效管理的运用不当可能会拖累X公司的业绩目标实现，甚至影响公司的中长期战略规划和执行。因此通过分析我们发现这主要与X公司工程设计人员的绩效目标制定不合理有关。（1）绩效管理的针对性不强即使同为工程设计人员，其工作内容和工作职责也是不尽相同的，不能对所有的人都套用同样一种工作量+工作质量+学习提高的三方面考核目标，而应该根据工程设计人员不同的工作内容和职责有针对性的制定绩效目标。（2）绩效管理没有结合知识型员工的特点对于知识型员工的工程设计人员，没有针对知识型员工特点，在整个绩效管理过程中缺乏人文关怀，没有体现出对他们的尊重和公平性。（3）绩效目标制定不合理工作量方面，前X公司的绩效目标制定方法，公司的销售情况成为了工程设计人员的绩效目标，然而根据职能划分工程设计人员并不具备销售的功能，因此这一目标并非是其个人所能决定的，送使得这一考核目标根本无法达到，还有现在制定工时目标的过程中给定的80%的工作效率完全是凭空想象出来的，事实.上有的工程师工作效率很高，干活速度很快，工作效率甚至超过100%,如果给送样的员工只设置80%会严重影响工程师的工作积极性和工作效率。工作质量方面，仅用设计失误千万的损失来衡量设计质量也不是合理的方法，因为损失有的时候很难量化，比如所造成的时间成本和机会成本及品牌形象等损失，而且这种损失也有连带效应，也很难追踪到根本原因。因此没有将工作效率的考核并入到设计质量中也是不合理的，就实际效果来看因设计失误造成的损失这项绩效目标的实际用途和意义都不大。（4）绩效辅导和绩效反馈沦为形式X公司工程设计人员的绩效辅导基本上只是流于表面,走形式。目前的绩效辅导所造成的情况是即使员工的表现有亮点的地方也没有客观标准量化出来，从而错过了复制推广的机会，甚至员工由于没有进一步的支持和鼓励放弃了这些很好的绩效表现，工作热情和积极性受到严重打击。中期的绩效辅导变得毫无实质作用，致使年终时绩效也很难有实质性的改进，甚至还会适得其反，违背了绩效辅导的初衷