员工绩效管理课件

第六章绩效管理

主讲：刘瑞明本章基本内容第一节绩效管理的内涵第二节绩效管理的实施过程第三节绩效管理的基本方法链接：训练第一节绩效管理的内涵一、绩效的含义、性质和特点二、什么是绩效管理三、绩效考核与绩效管理的关系一、绩效的含义、性质和特点(一)绩效(Performance)的含义（二）绩效的特点1.多因性主观因素：激励M＋技能S客观因素：机会O＋环境E绩效P＝主观因素＋客观因素员工经过考核并被企业认可的工作行为、表现、结果和影响。2.多维性中高层管理人员：决策、计划、组织、领导、沟通、公关能力等一线员工：产量、质量、能耗、出勤、团队精神、服从纪律等3.动态性一、绩效的含义、性质和特点二、什么是绩效管理Performance

Mangement评价总结应用绩效管理沟通对评估内容和标准的识别【前】对绩效作出评价和跟进【后】对评估活动的管理【中】绩效管理二、什么是绩效管理三、辨析：绩效考核VS绩效管理观点一：要想做好绩效考核，必须做好考核开始前的工作目标和绩效指标确诊工作，以及考核结束后的反馈工作。这样的前提是基于将绩效考核放在完整的绩效管理过程中。考核前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。——金才网观点二：绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩考核和绩效管理两者层面是不同的。——柏明顿人力资源管理咨询网三、一组概念辨析绩效管理更系统、更完整（绩效考核仅是绩效管理的一个关键环节）绩效管理强调全过程动态管理（绩效考核偏重事后考核，强调结果控制，侧重判断与评估）绩效管理企业多方共同制订并实施，是系统过程，而绩效考核重在执行绩效考核VS绩效管理三、一组概念辨析结论四、绩效管理的意义绩效管理人力资源管理人力资源开发人力资源规划招聘录用晋升（解雇）薪酬福利……改善绩效培训开发素质提升四、绩效管理的意义对公司改进绩效培训员工激励人事调整薪酬调整考察员工绩效员工绩效比较对主管帮下属建工作关系阐述对下属的期望了解下属职责与目标取得对公司的看法建议解释薪酬处理的依据对员工了解职责、目标获得主管认可获得解释机会了解政策及推行了解公司前景对评估有参与权绩效考评的作用第二节绩效管理的实施过程员工绩效管理的程序确定工作要项下次考核图4--1工作说明书考评实施考评面谈制定改进计划绩效改进指导确定考核标准以基层为起点，由基层领导对直接下属工作行为效果及品质等考评。在基层基础上，对中层负责人个人行为、绩效和部门整体绩效进行考评上级机构或董事会考评高层人员经营效果等硬指标如，利润率、市场占有率。制定绩效改进计划切实可行、由易到难，有明确的时间性，认同，绩效管理的落脚点改进绩效指导上下级主管对员工绩效指导，在物质、精神上支持。第二节绩效管理的实施过程★员工绩效管理的层级★绩效管理的具体步骤★一、员工绩效管理的层级★层级、职位类别评价方法评价内容评价周期经营层述职评价基于战略目标实施的关键业绩指标评价一年中基层管理者述职或评价表基于关键指标落实的工作目标完成评价月度、季度评价年度总评价业务人员评价表基于工作计划完成情况的工作职责评价月度或季度评价年度总评价操作类员工评价表基于操作流程或绩效标准的行为评价月度不同层级、不同职别员工的评价方法表二、绩效管理的具体步骤根据工作内容确定绩效指标初定绩效标准员工参与修改绩效沟通绩效考核制定改进计划★准备阶段★实施阶段★反馈阶段分析结果进行奖惩★运用阶段★（一）准备阶段1.绩效管理的目标绩效目标设计的SMART原则:具体、可达性、关联性、时间要求差异性、变动性SpecialMeasurableAttainableRelevantTime-based2.绩效管理的对象和实施者3.绩效管理的标准和指标（工作态度、工作任务、工作能力、工作业绩等）4.对实施步骤提出具体要求（考评时间、工作程序）每个目标都有一个特定的完成期限，如3个月、6个月或1年，要考虑：职位的性质；保证员工实现的标准性质；指标的性质目标具体、可操作检验，如：部门行政开支降低5%；顾客投诉必须在24小时之内得到处理；产品的次品率不得超过3％等二、绩效管理的具体步骤小贴士：

为保证绩效系统的有效运行，要“抓住两头，吃透中间”，其具体办法是：①获得高层领导的全面支持②赢得一般员工的理解和认同③寻求中间各层管理人员的全心投入★二、绩效管理的具体步骤（二）实施阶段1.绩效沟通就绩效问题持续与员工交流沟通，给与指导和建议2.绩效考核选择考核主体和考核方法，实施考核二、绩效管理的具体步骤实施过程中的考评阶段是绩效管理的重心，要注意：1、考评的准确性2、考评的公正性①公司员工绩效评价系统②公司员工申诉系统（功能）——有何作用？3、考评结果的反馈方式4、考评使用表格的再检验①考评指标相关性检验②考评标准准确性检验。③考评表格的复杂简易程度检验。5、考评方法的再审核建立员工申诉系统的主要功能：(1)允许员工对考评结果提出异议(2)减少矛盾和冲突(3)使考评者重视信息的采集和证据的获取二、绩效管理的具体步骤2007年11月三级人力资源管理师

简答题10分考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？小贴士：绩效管理实施过程中，通过提高员工的工作绩效以增强核心竞争力，应注意：①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四；⑤评估第五★二、绩效管理的具体步骤（三）反馈阶段1.绩效管理结果的分析就绩效结果进行反馈，与员工面谈，指出存在的问题，并一起制定出绩效改进计划。2.绩效管理应避免误区绩效管理的误区及克服的对策对企业绩效管理系统诊断的反馈，主要内容包括：①对绩效管理制度的诊断②对绩效管理体系的诊断

③对绩效考评指标和标准体系的诊断④对考评者全面全过程的诊断⑤对被考评者全面的、全过程的诊断⑥对企业组织的诊断二、绩效管理的具体步骤绩效管理中的误区绩效管理的问题管理者员工不适当的刺激性行为感情因素（价值观、偏见）评估体系（标准不一）集中倾向近期效应宽容、过严倾向晕轮效应首因效应对比效应投射效应歪曲性行为平均性行为应对绩效管理问题的对策面谈★提高评估技能强制★分布提高评估刚性对策绩效考核目标考核指标考核标准考核者的选择★考核者的培训考核方法的选择★二、绩效管理的具体步骤考核者培训的内容强调考核的意义与作用认真讲解考核内容及考核标准列举常见的考核存在的问题或误区培养考核者的观察力和判断力★绩效面谈1、绩效面谈的种类2、提高绩效面谈质量的措施与方法3、绩效改进的方法与策略1、绩效面谈的分类（1）按照具体内容分:①绩效计划面谈②绩效指导面谈③绩效考评面谈④绩效总结面谈（2）按照具体过程和特点分:①单向劝导式面谈②双向倾听式面谈③解决问题式面谈④综合式绩效面谈2、提高绩效面谈质量的措施与方法（1）绩效面谈的准备工作

①拟定面谈计划；②收集与绩效相关的信息（2）面谈工作进行时需注意：评价时要注意语言和内容了解评估结果一起分析评估结果主管向下属提出工作建议下属向主管提出工作的困难共同提出改进的方案让员工参与评估过程采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工做好准备评估结果应与薪酬紧密相关3、绩效改进的方法与策略第一，分析工作绩效的差距与原因分析差距：①目标比较法；②水平比较法；③横向比较法查明原因：内因OR外因第二，制定改进工作绩效的策略1）预防性策略与制止性策略2）正向激励策略与负向激励策略3）组织变革策略与人事调整策略①劳动组织的调整；②岗位人员的调动；③其它非常措施小贴士：激励策略应当体现的原则：①及时性原则②同一性原则③预告性原则④开发性原则★补充1：对评估等级进行强制分布以规避集中倾向对每一个团队和部门规定合格、不合格和优秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。

5%20%50%20%5%不及格及格一般良好优异（四）运用阶段1.根据结果进行奖惩2.分析绩效考核结果。为人力资源管理其他职能的实施提供指导或依据。考核结果分级：级别不要太少工资调整的依据：职位调整的依据：★二、绩效管理的具体步骤第三节绩效管理的基本方法★一、绩效管理的基本类型★二、绩效管理的基本方法★一、绩效管理方法的基本类型品质导向型绩效管理方法行为导向型绩效管理方法效果导向型绩效管理方法考核内容主观绩效管理方法客观绩效管理方法考核性质★★★品质导向型绩效管理方法品质要素：忠诚度、主动性、创造力、团队合作、沟通交流考核重点：适应范围：评价：一、绩效管理方法的基本类型1行为导向型绩效管理方法考核重点：适应范围：评价：一、绩效管理方法的基本类型1效果导向型绩效管理方法考核重点：适应范围：评价：一、绩效管理方法的基本类型1链接：当前我国政府部门领导干部的政绩考评绩效考评的类型1品质主导型2行为主导型3结果主导型这个人怎么样？个性、态度、心理等、复杂、不易操作、效度差；适宜于精神、潜能、沟通测评干出了什么？结果而非过程标准易定、易操作适宜于具体工作、不适宜事务性工作干什么？怎么干？重过程而非结果标准易定、操作性强适宜于管理、事务性考评小结设计考评方法时可依据的原则①其成果产出可以有效进行测量的工作——采用结果导向的考评方法②考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为——采用行为导向的考评方法③上述两种情况都存在——采用两类或其中某类考评方法④上述两类情况都不存在——可以考虑采用品质特征导向的考评方法★主观绩效管理方法考核内容：工作行为、品行特质、工作表现、工作结果、工作效率等评价一、绩效管理方法的基本类型2客观绩效管理方法考核内容：1.生产指标：产量、销售总额、合格率、次品率、成本收益比2.个人工作指标：出勤率、奖惩次数、事故率、违规违纪等评价：一、绩效管理方法的基本类型2★第三节绩效管理的基本方法▲任何绩效管理方法源于现实问题

绩效管理方法与应用行为导向型主观考评方法行为导向性客观考评方法结果导向型考评方法排序法选择排列法成对比较法强制分布法关键事件法行为锚等级评价行为观察法加权选择量表法目标管理法绩效标准法直接指标法成绩纪录法

1.排列法2.选择排列法3.强制分布法4.成对比较法优点：简单易行、省时、能排序、减少结果过宽、趋中误差、结果可作为薪酬、人事依据缺点主观、不能与其他部门比较业绩相近难以比较、员工无自我优缺点反馈按最优、最差，再次优、次差，将所有员工排序。比前者有效，适用性广上级可直接排序；还可扩展到自我、同级、下级等其他考评方式之中按一定比例（或％）将员工归到各个类别，一般为五类。优点：能避免评分过宽或过严，克服平均主义。缺点：不适宜员工能力的偏态分布；难以具体比较差异；无法诊断工作问题确定工作要素；对员工各工作要素逐一比较；排序；汇总整理；求处各被评者所有要素平均排序值。优点：发现员工特色及不足和差距缺：费时费力；不适宜员工人数多的企业。一、行为导向主观考评方法1.排列法（1）简单排序法（2）交替排序法2.配对比较法（成对比较）3.强制分布法（遵循的原则）5.末位淘汰法一、行为导向型主观考评方法（1）简单排序法由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少；减少考评结果过宽和趋中的误差缺点：主观性较强；不同部门的员工不能比较；业绩相近的难以排列；不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈1.排列法部门________评估内容_______评估日期___________工作绩效最好的员工排序1、_____________2、_____________3、_____________工作绩效最差的员工排序1、_____________2、_____________3、_____________（2）交替排序法交替排列法也称选择排列法，是简单排列法的进一步推广。即把最好和最差的排列完，余下就是中间的。优点：缺点：1.排序法√2.成对比较法也叫配对比较法，两两比较法。基本顺序是：首先根据某种考评要素将每一员工与其他员工逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；其次，根据下一个考评要素进行两两比较------。优点：准确度高缺点：人不宜多，结果的相对性。2.成对比较法ABCDEF胜出次数排序A0++++++51B_0++_++13C__0__+-35D__+0_+-14E_+++0++32F_____0-56纵列员工与横列员工对比，优者划“+”，差者划“—”计算题（本题10分）某公司采用成对比较法对现有六种岗位进行评价，其结果如表所示工作岗位ABCDEF序号A0+++++B0++—+C0——+D0—+E0+F0合计最终排序请先将表中的空白处添齐，并进行数据汇总，再对这六种岗位从低到高进行排序。√3.强制分布法优点缺点2008年11月，简答题某公司年终绩效考核采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20%、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考察的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取基本生活费。主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心，把谁评为E都不合适。该部门是职能部门，大家都没有什么错误，工作都完成得很好。去年，小田有急事，请了几天假，有几次迟到了，但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢？请回答下列问题：（1）财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（9分）（2）强制分布法有何优点与不足？（11分）评分标准1财务部门不适合使用硬性分配法进行考评。原因：①强制分布法是假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，按照状态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。②从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合状态分布，不具备推行强制分布法的前提。2、优点：适用于员工较多的部门；可以避免过于严厉或过于宽松，克服平均主义缺点：不适合于员工能力呈偏态；只能把员工分成有限的几类，难以具体比较员工差距；不能提高准确的信息。2003年2级，技能题小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考评，但是依靠自己所拥有的资源，公司发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效管理的具休要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是不知道他的上司对此怎么看。小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意此看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公司室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信，书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考评规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。请您结合本案例回答下列问题：

（1）绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？

（2）经过绩效面谈后小王感到不安和苦恼，导致这样的结果其原因何在？怎样做才克服这问题的产生？

（1）员工绩效面谈的作用：

①使得考评双方对绩效管理的目标、方法、程序有深的认识，便于考评工作的开展。

②将员工绩效考评的情况反馈给员工。（真实信息反馈：成绩、优点，问题、缺点）

③依据考评结果制定绩效改进计划。（共同制定绩效改进计划，考评者要给被考评者一定的指导）

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：①双方明确考评的目的；②明确绩效面谈的目的；③加强对考评者的面谈技巧的培训。评分标准（2）分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际原因可能有：①公司绩效考评系统：公司上下对绩效管理目的不清；②小王的上司对小王有偏见；③小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点。

（3）提出解决问题的对策

①考评前绩效目标制定要明确、客观、量化。

②考评过程中要公正、公开、公平、考评者要注意员工绩效信息的收集。

③考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

优点缺点解决之道：科学合理运用，考核标准和指标？公平？公开？4.末位淘汰法你怎样看待企业实施的末位淘汰法？优胜劣汰：竞争、争优裁员：补充新鲜血液优化组织结构：精简高效人人自危：焦虑不安影响团队合作：关系紧张易诱导不良或违法行为：二、行为导向型客观考评方法

1.关键事件法2.行为锚定等级法3.行为观察法4.加权选择量表法第一，利用各种技术界定工作行为第二，具体评价员工的工作行为工作程序关键事件与等级结合的方法导致工作成功（有效）与失败（无效）的事件－关键事件（考评指标和尺度）又称为行为观察评价、观察量表评价法。重点不是行为水平，而是行为出现的概率。行为量表法的另一种形式。1.关键事件法2.行为锚定等级法3.行为观察法4.加权选择量表法优点：大时间跨度，贯穿考评始终；与年、季计划结合；全面；弥补其他方法不足、参考、依据。缺点：费时费力、定性不定量；难区分工作重要性，难比较优点：更加准确；标准更明确；良好的反馈功能；连贯性和高信度；考核维度清晰独立、便于综合评缺点:设计复杂，实施费用高，费事费力。优点：量化、可比性、能够区分工作行为的重要性缺点：编制观察量表费时费力，行为观察优局限性；重行为频率，轻行为过程优：打分容易、核算简单、便于反馈缺点：适用范围小，需根据不同岗位工作内容设计不同的加权量表。二、行为导向客观考评方法1.关键事件记录法优点多次观察结果时间长（1年内）观察客观、准确主管跟下属面谈提供了对员工考核和反馈的事实依据缺点耗时耗力定义不明确，理解不同评价者的主观性不方便比较、不便人事决策观察极为成功极为失败事件关键事件非关键事件判定关键事件：有效（无效）的工作行为；强调事实，一般5个W行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。√2.行为锚定等级评价法二、行为导向型客观考评方法二、行为导向型客观考评方法行为锚定等级评价法工作步骤1）岗位分析，获取并描述本岗位关键事件2）建立绩效管理评价等级，(5—9级)，将关键事件归并为若干绩效指标，给出确切定义3）另一组管理者对关键事件重新分配，将之归入绩效要素指标中，确定其最终位置、并确定绩效考评指标体系4）审核绩效考评指标并排序5）建立行为锚定法考评体系行为锚定等级评价法（BARS)实例１：员工在工作中的行为表现考评表该员工以极高热情对待组织工作，自觉地投入组织中的各项工作活动该员工在领导不在的情况下可以自觉地完成本职工作和额外工作任务当工作负担过重时，员工就会借口生病而缺勤员工有意地放慢工作或消极怠工当组织发生危机时可以信赖该员工日常工作中员工能达到工作的基本标准和要求员工对组织利益漠不关心，当工作中出现问题时他不会向上汇报７６５４３２１行为锚定等级评价法（BARS)实例2：销售营业部经理管理绩效考评表能够胜任培训销售人员的工作任务，满足每期的培训计划和培训大纲的要求能够及时提醒销售人员热情接待客户，认真遵守劳动纪律，在店面不交头接耳不论个人情况如何，都能够要求下属坚守岗位，甚至是在其身体不适或有私事时能够在可能违背公司薪酬制度的情况下根据本部门销售情况确定员工的薪资水平能听取销售人员的意见与合理化建议根据销售部的实际情况，能够制定并修改本部门严格的规章制度（在可能引起不满的情况下）能收回对某人的承诺。如下属事先曾被告知如果他对现工作岗位不满意，可以调回原岗位的承诺７６５４３２１98能全权领导一个全天办公的电器销售营业部并能把其中两名员工培养成优秀人员充分信任销售人员，并把很多重要工作交给他们，使之具有很强的责任心实例3：某售货员在工作中的行为表现考评表2009.5综合分析题富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群。然而，随着几家超市在当地开业，使富凯公司的销售额和客户量逐渐下降。经调查发现，公司下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例货物质量等与竞争对手没有本质的区别，有的方面甚至还超过对手。但是一线人员的责任心、服务态度、主动性和积极性却存在较为严重的问题。为改变这种现状该公司采取了一系列措施，其中包括对员工的考评方法和内容进行全面的调整。以前，公司将员工的绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务的多少上，现在公司决定将重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评定法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。请您结合本案例，回答以下问题：1、采用行为锚定等级评定法对营业人员进行考评，应采取哪些具体的工作步骤？（10分）2、行为锚定等级评定法具有哪些优势和不足？（10分）1、行为锚定等级评定法的工作步骤是：1）进行岗位分析，获取本岗位的关键事件；2）建立绩效管理评价的等级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义

；3）由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；

4）审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列；5）建立行为锚定法的考评体系。

2、行为锚定等级评定法的优缺点优点：①对员工的绩效考评更加准确②考评标准更加明确③良好的反馈功能④良好的连贯性和信度⑤考评的维度清晰，利于综合评判缺点：①设计和实施的费用高，比其他方法更费时费力②考核对工作行为与效果的联系不太清楚的工作时，管理者易对结果的评定而非依据锚定事件。

也叫观察评价法，行为观察量表（评价）法。它是在关键事件的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法接近，只在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，

它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数来对被评定者打分。即可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数，也可按照对工作绩效的重要程度赋予工作行为的不同权重，加权后再相加得到总分。3.行为观察法二、行为导向型客观考评方法一名交警在一个月之内与驾驶员发生0次争执得5分；发生1-2次争执得3分；发生3-4次争执得2分；发生5次争执得1分；发生5次以上争执得0分。按确定的不同得分的等级进行评定。行为观察法示例1行为观察量表实例2评定管理者行为（1），用5–1和NA代表行为出现频率，评定填在（）内：5表示95%--100%都能观察到这一行为；4表示85%--94%都能观察到这一行为；3表示75%--84%都能观察到这一行为；2表示65%--74%都能观察到这一行为；1表示0%--64%都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为（1）向下级详细地几少变革的内容（）（2）解释为什麽变革是必须的（）（3）讨论变革为什麽会影响员工（）（4）倾听员工的意见（）（5）要求员工积极参与变革的工作（）（6）如果需要经常召开会议听取员工的反映（）克服变革的阻力0–10分：未达标准；11–15分：勉强达到标准；16–20分完全达到标准；21–25分：出色达到标准；26–30分：最优秀。＃＃公司管理人员考评表示例【基本资料】

（2分）考评岗位：（

）

所在部门：（

）被考评者：（

）

考评者：（

）【考评说明】

（4分）考评管理者的行为，用5～1和NA代表下列各种行为出现的频率，评定后填在括号内：5表示95％～100％都能观察到这一行为；4表示85％～94％都能观察到这一行为；3表示75％～84％都能观察到这一行为；2表示65％～74％都能观察到这一行为；0表示0～64％都能观察到这一行为；NA表示从来没有这一行为。【考评项目】

（6分）团队精神（1）大方地传播别人需要的信息；

（

）（2）推动团体会议与讨论；

（

）（3）确保每一个成员的参与经过深思；

（

）（4）为他人提供展示其成果的机会；

（

）（5）了解激励不同员工的方式；

（

）（6）若有冲突，第一时间弄清实质，并及时解决。

（

）【等级划分标准】

（2分）A：06～10分：未达到标准；B：11～15分：勉强达到标准；C：16～20分：完全达到标准；D：21～25分：出色达到标准；E：26～30分：最优秀。本考评项目等级：（

）【签字确认】

（1分）

考评者：

被考评者：日期：

年

月

日√

5.混合型标准量表

参见P219混合标准量表法又称为多重标准尺度法，或称为混合量表法，是绩效评估法的一种。这种方法由美国学者伯兰兹（Blanz）和吉塞利（Ghiselli）于1972年在传统的评点量表的基础上提出的。用这种方法，评估人员将工作分成3个层次：较好、中等、较差。在对每一种特征进行3个层次的描述后，这些描述被随机排列而形成多重标准尺度。优点:减少了某些评估误差;评估者易操作缺点：主观性较强;评估结果与组织战略的一致性不强混合标准量表的基本设计步骤1.确定考评维度。企业业绩考评中最常用的5个主要维度是：①质量。②数量。③成本节约。④监督的需要。⑤人际影响。若考评的维度较大，也可以在每一个维度下再分几个子维度。2.维度的表达。维度的表达就是为每一个考评维度的好、中、差三等拟出一个范例性的陈述句。3.设立每一个维度和子维度的权重。4.打乱次序，掩盖评分等级。评价指标分数等级ABCDE教学态度（20%）遵守教学纪律，准时上课，坚守岗位108642敬业精神强，认真授课，能教书育人108642教学内容（25%）讲授简明扼要，重点突出，示范操作规范108642详略得当，理论结合实际108642教学方法（20%）注重对学生动手能力、创新思维和科学作风的培养108642合理、有效地运用现代教育技术手段108642教学效果（30%）收获大，有很强的吸引力108642有助于学生技能提高108642其它（5%）情绪、言行举止等108642学生对教师课堂教学情况评价表教师姓名：课程名称：填表日期：三、结果导向型考评方法结果导向性的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。成绩记录法先由考评者把自己的工作成绩写在成绩记录表上，由上级主管验证；最后，外部专家评估确定个人绩效直接指标法以可监测、可核算的指标构成若干考评要素为主要考评依据。如，非管理人员，生产率、数量、质量；数量：工时利用率、月度营业额、销售量等。管理者用缺勤率、流动率目标管理法设定战略目标组织规划目标实施控制绩效标准法制定更详细、具体标准，依照标准逐一评估，按照标准重要性确定权数，进行考评分数汇总。结果导向型优：全面评估，为员工提供清晰的努力方向，具有导向激励作用。缺：较高的管理成本优点：简单易行、节省人、物力成本。缺点：需要建立企业基础管理，建立健全各原始记录。优点：适合于科研教学、技术人员。缺点：需外部专家参与，人、物力耗费高，时间长。优：直接反映工作内容、易于观测，失误少，员工参与、提高评估积极性。缺：难以有统一目标，不能横比，不能是晋升决策依据。

√

1.目标管理法优点：

直接、易观察、失误少；适合对员工提供建议，提高员工的积极性，增强责任心和事业心。缺点：

难以比较不同部门；不能为晋升提供依据。目标管理的模式过程图，参见226三、结果导向型考评方法目标管理法的基本步骤：①战略目标设定。由组织的最高层领导制定总体战略规划，明确总体发展方向。（3分）②组织规划目标。在总方向和总目标确定的情况下，分解目标，逐级传递，建立被考评者的目标。（3分）③实施控制。在目标实施过程中，管理者应监控员工完成目标的进展程度，并给予必要的指导。（3分）三、结果导向型考评方法说明目标管理法的基本步骤及其优缺点。2005年2级（15分）

2.成绩记录法（1）定义：

被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，再由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。员工姓名所属部门职位名称主管姓名员工记录主管确认任务内容完成情况

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3.关键绩效指标法KPIP228（1）定义：关键绩效指标法，keyperformanceindicator是对传统的绩效评估理念的创新，是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作行的战术目标，是一套衡量、反应、评估企业业务状况的、可量化的关键性指标，通过KPI的牵引，使员工个人工作目标、职能工作目标与公司战略发展目标之间达到同步。（2）遵循的原则：SMART原则：具体、可测量、可实现、实际、有时间限制。

（3）设计流程：

设计企业级KPI

设计部门级KPI

设计岗位级KPI

制定评分要素和评估标准

确定指标权重

2.关键绩效指标法

（4）操作流程关键绩效指标体系的设计关键绩效目标体系的制定关键绩效指标和目标的评估与调整（5）注意事项不同岗位应该有不同的KPI指标组合KPI指标与绩效目标的衡量可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作激励指标与控制指标想结合

2.关键绩效指标法

注意：绩效标准法、直接指标法与关键绩效指标法绩效标准法：采用直接的工作绩效衡量的指标。直接指标法：在员工的衡量方式上，采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。

上述方法通常适用于非管理岗位即生产类的员工成绩记录法：被考评者把自己与工作职责有关的成绩写在一张成绩记录表上，然后由其上级主管来验证成绩的真实准确性，最后由外部的专家评估这些资料，决定个人绩效的大小。该方法较适用于教学科研、律师岗位的员工链接：360°绩效考核法下属个体客户上级自己同事工作态度行为表现结果影响360绩效考核法适用范围协作性和流程性强的行业企业；中层干部的业绩考核；职能服务部门业绩考核；对员工能力素质能力进行全面的考核。360绩效考核流程绩效计划确定考核对象确定考核内容设计考核表单

确定考核周期

…上级与被考核人针对考核结果进行沟通确认提出改进建议考核结果应用…

确定给分人选和权重组织考核…绩效实施绩效考核反馈沟通结果应用360绩效考核内容设计设计依据胜任力模型基本能力板块组合360绩效考核内容设计（续）设计依据企业文化/倡导价值观业绩由能力、态度、条件三因素决定业绩=工作能力×工作态度×工作条件360绩效考核过程有关问题的对策绩效计划问题有些考核内容打分人根本不了解，只能胡乱打分！对策表格区别对待不记该项评分，仅作信息参考考核周期多长为宜？Phase2绩效实施能力考核年度为宜态度考核月度/季度为宜…绩效考核我们脱胎国企，老好人严重，每次人人都差不离，最后就成了走形式！纠出“老好人大王”思想教育/经济惩罚多做多错，少做少错，这样考核不公平！…结果应用结果仅说明被考核人的岗位符合度，不说明相对贡献大小以生产副总和保安为例1.上司评估优点与奖惩等结合更好沟通，发现潜力弊端心理负担上司可能缺乏评估的训练和技能常沦为说教——单向沟通可能有偏见、冲突和损害客观公正性2.同事评估优点全面真实弊端竞争之影响人情关系影响3.下属评估优点权力制衡弊端真正重视？很了解？有否担忧？4.自我评估优点轻松参与意识工作绩效