KPI绩效管理培训课件

绩效管理培训——卢泉汉20141114两熊赛蜜黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励

两熊赛蜜---考核结果黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

茫盲忙开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——事情做得不好也没有———？？问题反馈无反馈或无效反馈行为标准不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事2.公司绩效考核体系以关键绩效指标（KPI）为核心以问责制为补充目标设定绩效管理目标跟踪目标考核绩效辅导与改进目的：提升履责意识问责对象：管理人员、项目负责人、关键工作责任人问责事项范围：HR收集，高管层决策问责程序：收集信息→立项→通知→问责会议→问责评估→奖惩责任处分问责制企业愿景和使命企业战略规划（竞争策略）CSF(成功关键因素)KPI指标与行为标准的对接3级KPI指标梳理指标库的建立公司一级KPI部门二级KPI职位三级KPI1组织目标分解工作单元职责绩效计划:活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间：新绩效期开始绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间：整个绩效期间绩效反馈面谈：活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时绩效评估：活动：评估员工绩效时间：绩效期结束时绩效管理循环评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图

KPI指标与标准设计的方法关键成功因素法（KeySuccessFactors）运用鱼骨图与头脑风暴法对岗位工作的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度成功关键分析法选择KPI的步骤三步骤确定KPI:步骤1：鱼骨图分析步骤2：进一步分解步骤3：确定KPI指标寻找岗位工作成功的关键要素，即确定KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标绩效指标的有效性测试样张示例权重分配原则4工作量大领导关注岗位职责关键工作紧急重要

设计工作重点3-4项核心重点非此即彼非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。说明法说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。范例：分数（S）S≥9085≤S＜9080≤S＜8575≤S＜80S＜75部门绩效等级卓越优秀称职需改进不称职经理级人员绩效系数1.21.110.90.8员工绩效系数1.51.21.00.80.6参考比例10%20%60%10%绩效结果等级与强制分布考核结果的运用应用一：作为绩效工资发放的依据绩效工资的种类月度绩效工资季度绩效工资收入＝岗位工资绩效工资其他补助＋＋月度考核系数季度考核系数基本工资＋（潜力性指标）周边＋管理＋能力＋态度应用二：作为公司人事策略的依据业绩不佳者提供有针对性的指导（连续两次或累计三次，岗位工资降1级，考虑职务调整）表现一般者保留原位（岗位工资/职务不变）表现尚可者考虑发展（连续两次或累计三次，岗位工资晋升1级，职务不变）中坚力量计划提拔，并特殊指导（岗位工资直接晋升1级，职务晋升优先考虑）超级明星保证激励多方向快速提升，（岗位工资直接晋升2级，并作为职务晋升的首要考虑对象）失败者给予警告（岗位工资直接降1级，考虑退出）业绩不佳者提供有针对性的指导（连续两次或累计三次，岗位工资降1级，考虑职务调整）表现一般者保留原位（岗位工资/职务不变）中坚力量计划提拔，并特殊指导（岗位工资直接晋升1级，职务晋升优先考虑）中坚力量计划提拔，并特殊指导（岗位工资直接晋升1级，职务晋升优先考虑）淘汰者直接淘汰失败者给予警告（岗位工资直接降1级，考虑退出）表现一般者保留原位（岗位工资/职务不变）表现尚可者考虑发展（连续两次或累计三次，岗位工资晋升1级，职务不变）表现尚可者考虑发展（连续两次或累计三次，岗位工资晋升1级，职务不变）业绩性指标-潜力性指标象限图业绩性指标（任务绩效）不称职待改进

称职

优秀

卓越

优秀

合格差PIP绩效改进计划

考核结果显示员工不能达到现任岗位的基本要求和期望值（包括业务不熟练、业绩指标未完成、工作效率低、工作质量差、沟通能力差、缺少团队合作精神、违反公司规章制度或劳动纪律等情形），则视为不胜任工作，公司可以通过“绩效改进计划”对员工进行培训或者直接调整其工作岗位和职责。

“绩效改进计划”详细列出员工工作表现的不足、改进方法及要求的工作表现标准、改进计划的目标、时限要求等。绩效改进期一般不少于30天，不超过90天。

“绩效改进计划”结束，若员工仍然不能达到岗位要求和期望值，则视为培训后仍不胜任工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解除劳动合同。

工作岗位调整后，员工工资、级别、工作内容、职责、工作地点等进行相应调整。调岗后，若员工仍不胜任工作，公司可提前30日书面通知员工或者支付一个月代通知期工资后可以解除劳动合同。应用三：其他方面的应用职务升降——考核结果是职务升降考虑首要因素，除此之外，职务升降还需考虑公司人员供给状况、公司发展策略等。工资等级升降