企业流程再造课件

◆指導教授：盧淵源教授◆班別：管才班◆組別：第八組◆組員：江孟昌王俊凱王士誠徐鎮華張耀仁王湘茹作業顧問與企業再造◆指導教授：盧淵源教授作業顧問與企業再造1內容大綱8-1何謂作業顧問8-2管理顧問業的本質8-3顧問公司的經濟規模8-4何時需要作業顧問8-5作業顧問流程8-6作業顧問的工具箱8-7企業流程再造(BPR)8-8再造的原則8-9實施的指導原則8-10結論案例分析-宏碁集團案例分析-華僑銀行組織再造內容大綱8-1何謂作業顧問2顧問業快速發展原因市場壓力全球化資訊科技應用顧問業快速發展原因市場壓力3何謂作業顧問‧作業顧問的職責主要是協助客戶

發展作業策略與改善作業流程何謂作業顧問‧作業顧問的職責主要是協助客戶4何謂作業顧問‧策略發展層面

■產品領導

■卓越的作業效率

■緊密的顧客關係

‧流程改善層面

■流程的改善/修正

■活動的修正

■流程重組

■政策/程序的修正

■改變產出

■重組工作何謂作業顧問‧策略發展層面5管理顧問業的本質區別■規模

■專業

■外包分類

■策略規劃

■戰略分析

■執行能力

管理顧問業的本質區別6組織結構

合夥人資深顧問

(開創者)

(監護者)(耕耘者)

經理顧問團隊銷售與維護客護關係管理顧問專案執行顧問工作組織結構合夥人經理顧問團隊銷售與維7顧問公司的經濟規模．Davidh.Masiter顧問公司與製造工廠相當類似，必須分派合適的工作(顧問專案)給適當的機器(專業人員)。■腦部手術■銀髮■例行．最大化合夥人利潤→比較利益顧問公司的經濟規模．Davidh.Masiter8何時需要作業顧問當企業面臨重要投資決策產能沒有達到最大效率

→企業內部無法自行解決何時需要作業顧問當企業面臨重要投資決策9何時需要作業顧問製造顧問的專業領域

■廠房(plant)

■人員(people)

■零件(part)

■流程(process)

■規劃與控制系統(planning&controllingsystem)

何時需要作業顧問製造顧問的專業領域10何時需要作業顧問服務作業顧問專業領域

■財務服務

■醫療服務

■交通運輸

■醫院管理

何時需要作業顧問服務作業顧問專業領域11作業顧問流程客戶成功1.銷售與發展提案2.分析問題3.設計發展與測試方案4.發展系統性績效指標5.提出最後報告6.依約定內容推動改變7.確認客戶滿意8.從研究中學習作業顧問流程客戶成功1.銷售與發展提案2.分析問題3.設計發12作業顧問的工具箱問題定義資料收集資料分析與解決問題成本影響與報酬分析導入實施議題樹客戶調查缺口分析員工調查五力分析廠房巡核工作抽查流程圖組織圖問題分析瓶頸分析電腦模擬統計工具決策樹平衡計分卡利益關係分析責任圖專案管理技巧作業顧問的工具箱問題定義資料收集資料分析與解決問題成本影響與13議題樹狀圖增加銷售改變銷售策略改變行銷策略減少單位成本銷售力技術基礎促銷策略產品品質包裝客戶廣告策略原料採購生產流程通路系統組織銷售力議題樹狀圖增加銷售改變銷售策略改變行銷策略減少單位成本銷售力14缺口分析關鍵成功因素實際與預測績效12345678910服務水準

品質

客製化

供應力

反應時間

解決問題能力實際

期望

差異缺口分析關鍵成功因素實際與預測績效12345678910服務15資料收集決定目的決定檢查項目決定抽檢方式決定查檢方式設計表格實施查檢完成NoYes巡核表流程圖資料收集決定目的決定檢查項目決定抽檢方式決定查檢方式設計表格16資料分析與解決問題流程柏拉圖資料分析與解決問題流程柏拉圖17大原因可依製程別來分類：人、機器、材料、方法、其他（4M、5M）飯不好吃人材料方法鍋子女

男水質礦泉井水自來水再來米蓬萊米糯米時間火力5：1水米比例1：1燃料生鍋壓力鍋瓦斯鍋電鍋大同三洋國際魚骨圖大原因可依製程別來分類：人、機器、材料、方法、其他（4M、518成本考量與報酬分析交貨天數3070109050ABCDE流程儀表板成本考量與報酬分析交貨天數3070109050ABCDE流程19導入實施-職責圖NO文件名稱行政業務採購製造物控品保工程備註37內部品質稽核程序△△△△△◎△需確認修正38工程變更管制程序△△△△◎需確認修正39倉儲管理程序△◎△需確認修正40內部溝通管理程序△△△△△◎△需確認修正41樣品承認管理程序△△△◎需確認修正42模具設計製造程序△◎△需確認修正43盤點規劃程序△△◎△需確認修正44生產管制程序△◎△需確認修正45採購管理程序◎△△需確認修正#各業務之擔當張建煒張建煒李國生鄭中泰李國生江孟昌江俊明導入實施-職責圖NO文件名稱行政業務採購製造物控品保工程備註20企業流程再造定義(MichaelHammer)：基本面的重新思考和企業流程的重新設計，以達到重要的、現代的績效衡量，諸如：成本、品質、服務、速度等獲得顯著的改善。企業流程再造定義(MichaelHammer)：基本面的21流程改善有兩種第一種：業務流程改進(BusinessProcessImprovement)簡稱BPI第二種：業務流程創新(BusinessProcessReengineering)簡稱BPR流程改善有兩種第一種：業務流程改進(Business22時間BPIBPRBPIBPRBPIBPR改善幅度時間BPIBPRBPIBPRBPIBPR改23全面性流程管理：BPI+BPR全面性流程管理：BPI+BPR24BPI與BPR的主要差別

BPIBPR改善幅度5%-20%30%到50%甚至到100%假設現有流程基本上不需要大改變，只要局部改進，便達改善效果現有流程需要重新設計，全面更新難度中高需時一兩個月便可見效數個月不等對機構整體表現之影響輕微重大BPI與BPR的主要差別BPIBPR改善幅度25企業再造原則準則一：依據結果而非作業來重組工作

依專業分工所執行的任務，應整合成單一工作，由個別的個案處理者或個案處理團隊來執行。依結果來組織一項工作，可以免除換人的需要，導致較快的速度、生產力及較佳的客戶反應。準則二：讓流程產生的使用者執行該項程序

例如：員工可以自行採購而不用透過部門，顧客可以自已動手修理，供應商可以自行管理存貨，依此觀念重新安排工作，可減少對於流程執行者與使用者間協調的需求。準則三：把資訊處理工作納入實際產生資訊的工作中

例如：負責處理訂單、收據與供應商收貨單的應付帳款部門，藉由線上處理訂單及入庫資料，可免除開立發票作業，從而減少許多傳統應付賬款部門的工作。企業再造原則準則一：依據結果而非作業來重組工作26企業再造原則準則四：將地理上分散的資源集中

例如：集中式的資料庫及通訊網路，可讓公司隨時聯繫個別單位或現場人員，使得公司在維持規模經濟下，可兼顧個別的靈活度與對顧客回應的速度。準則五：連結平行的活動以代替個別結果的整合

對於平行活動若只注意其結果之整合，勢必造成工作重做、高成本及延誤流程等最後結果的問題。因此，在整個流程執行期間，應隨時聯繫與協調這些平行作業。準則六：讓執行工作所在具備決策功能，並在流程中建立控制機制

決策應該成為工作的一部分，現在，控制以為流程一部分，垂直整合產生層級較少、回應更快速的組織。企業再造原則準則四：將地理上分散的資源集中27企業再造原則準則七：資料產生點一次取得資訊

企業的資訊系統對於特定資料的蒐集與擷取，,應於其產生的位置要一次完成，亦即在資訊產生時便完成收集，這種方法可避免資料登錄的錯誤與重複建立資料的成本。企業再造原則28導入實施的基本原則1.流程再造的制度化：

流程再造是一項複雜的組織整體變革計畫，在組織不同的單位且不同的時間點進行，中階經理常需獨立負責一部分再造專案，系統化提供一致地實施導入之指導方針與方向。

2.目標清晰與持續回饋：

進行流程再造必須建立清楚的目標與期望，專案進行前必須收集基本資料，管控進行的結果並回饋給員工了解。缺乏清楚的回饋機制，經常導致員工不滿，而對再造成功的認知也可能與實際的結果不同。3.高階主管必須參與第一線流程的變革：

在做任何變革中，均需要高階主管參與其中，將可提升再造的執行成果。導入實施的基本原則1.流程再造的制度化：29業務流程創新=企業再造例如：業務流程重新設計後，所有有關的工作模式也需要重新設計，部門之間的協調方式，相互關係也產生變化，有關工作人員的獎勵方式也會有所改變，上司與下屬之間的關係也會出現性質上的蛻變，機構的價值取向也要有相應的調整。總括而言，成功推行業務流程創新後，整個機構將出現翻天覆地的改革，因而說它是企業再造，一點也不為過。業務流程創新=企業再造例如：業務流程重新設計後，所有有關的工30企業再造非做不可之原因探討大幅度降低運作成本，或大大地提高成本效益顯著地提高產品或服務的質素戲劇性地縮短各項流程的運作時間，例如：產品開發流程，供貨流程，客戶服務流程等等突破性地提高全體員工之顧客導向及市場敏感度有力地打破部門間之隔膜及壁壘，大大增進跨部門之合作及協調大大增加員工對競爭對手優劣勢之了解，取長補短，以最高標準為借鑑營運出一種居安思危的心態，不安於現有成就，積極進取，主動出擊企業再造非做不可之原因探討大幅度降低運作成本，或大大地提高成31遇到困難原因分析高層管理決心不足高層管理對作業流程改造缺乏了解但又不肯虛心學習，連最起碼的兩天課程也不願參與管理層缺乏危機感，因而動力不足機構的大方向及策略不清晰，因而無法確定哪些是最關鍵的作業流程缺乏適當的顧問提供輔導欠缺與全體同事雙向溝通，因而得不到一般同事的支持及參與未有策劃及推動相關之變革，新設計的作業流程無法貫徹實施遇到困難原因分析高層管理決心不足32結論作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作業流程有效的作業顧問可以促成策略與流程構面的整合藉以提升客戶的經營績效增強成本控制及競爭優勢，提高顧客的滿意程度，令顧客喜出望外企業再造的出現，改變了企業競爭的規則，誰能搶先掌握及發揮這種嶄新的經營管理方式，就會大大地增強了競爭力，反之則會異常被動，甚至面臨被淘汰的命運對於企業再造，管理高層要有危機感及無比的決心，再加以適當的顧問輔導，絕對可以十拿九穩結論作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作33

Q&A企业流程再造课件34宏碁集團簡介創辦人：施振榮先生現任董事長：王振堂先生現任總經理：蔣凡可蘭奇先生1976年成立，當時資本額為新台幣100萬元，員工11人，從事貿易及產品設計2004年宏碁合併營收達新台幣2250.14億元，全球員工總數為5,600人，產品行銷全球100多個國家，是世界第五大個人電腦品牌宏碁集團簡介創辦人：施振榮先生35宏碁的里程碑1976-1985微處理器的園丁使命：推廣微處理機的應用宏碁在第一個十年的創業過程中，根植了人性本善的企業文化，和員工入股的基本經營理念。在此階段，宏碁推出多項電腦先驅產品，例如小教授學習機、天龍中文電腦，並開發、推廣倉頡中文輸入法，讓電腦的使用普及化。

1986-1995龍騰國際，龍夢成真使命：塑造自有品牌與邁向國際化

在領先IBM推出三十二位元個人電腦後，宏碁的品牌名稱在一九八七年正式由Multitech換成Acer，確立自創品牌的經營方向，並積極朝國際化大步邁進。

一九九一年宏碁發表全球首創，利用更換單一CPU晶片就可大幅提升個人電腦執行速度的矽奧技術，並授權國際大廠英代爾Intel，寫下台灣廠商發展智慧財產權的新里程碑。

宏碁的里程碑1976-1985微處理器的園丁36宏碁的里程碑1996-2000人人享受新鮮科技使命：希望人人享受創新易用的新鮮技術

致力發展技術創新、操作簡單、價廉物美的「新鮮技術」，滿足全球消費大眾的實際需要。Aspire渴望多媒體家用電腦的推出，重新替家用電腦下定義，造成國際間的轟動，不但獲致各界好評，更勇奪多項國際重要獎項。2001-駕馭科技，輕鬆快意使命：從製造業轉型為行銷服務業

從2000年底開始進行企業轉型，與全球高科技產業的發展趨勢相呼應，從硬體製造業者轉型為資訊行銷服務公司，從事資訊產品的行銷。新宏碁的願景，是以創新的資訊產品行銷、電子化服務、通路的經營發展與積極的投資管理為核心業務，發展成世界級資訊服務公司。宏碁的里程碑1996-2000人人享受新鮮科技37第一次企業再造背景1991年底，宏碁發生歷來最大幅度的虧損，虧損金額達新台幣6.07億元，超出預期電腦業新競爭對手出現，從統合模式走向分工整合模式內部問題：「大頭症」、「肥胖症」、「安樂症」、「恐龍症」、「大鍋飯心態」

第一次企業再造背景1991年底，宏碁發生歷來最大幅度38第一次企業再造策略目標：營收10億美元三大原則：理念、組織、流程三大策略全球品牌，結合地緣採用主從架構的分散式管理速食店模式第一次企業再造策略目標：營收10億美元39全球品牌，結合地緣全球事業、當地股權過半宏碁在各地區的分公司皆採合夥方式，同時宏碁的持股不過半，讓當地合夥人保有獨立的經營權21in21(21世紀、21家聯屬企業在全球上市)透過聯屬公司在各地股票上市，做到更進一步的當地化全球品牌，結合地緣全球事業、當地股權過半40主從架構宏碁在全球的事業單位都是與當地企業合夥，決策中心是各事業單位的股東大會，總部只能透過股東大會影響決策。在這個管理架構中，各事業單位既是獨立決策運作的「主」，又是相互支援，作為其他事業的「從」。主從架構宏碁在全球的事業單位都是與當地企業合夥41速食店模式以台灣為宏碁的「中央廚房」，負責生產主機板、外殼裝置、監視器等組件，各地區事業單位變成組裝新電腦的「速食店」優點庫存週轉率加快一倍產品更加顧客導向速食店模式以台灣為宏碁的「中央廚房」，負42第一次企業再造成效營收和獲利都高度成長第一次企業再造成效營收和獲利都高度成長43準二造1998年，調整集團組織架構，畫分為五個次集團：宏電集團、明碁集團、宏科集團、宏碁半導體集團、宏網集團由於本次的改變只是按照既有的發展方向，順勢調整，為施振榮六十歲退休前逐漸交棒而鋪路，並沒有重大改革，故稱之為「準二造」準二造1998年，調整集團組織架構，畫分為44第二次企業再造背景準二造時畫分五個次集團的作法造成資源分配不均，使得宏碁的成長幾乎是停滯不前，獲利不理想，靠出售長期投資有獲利的股票度日個人電腦產業競爭愈來愈激烈，產品的售價與利潤進一步下滑自有品牌與代工並存，造成管理複雜度增加，無法與品牌競爭者及專業代工廠商競爭網路泡沫破滅，宏碁也受波及自有品牌在歐美無法建立獲利的運作模式第二次企業再造背景準二造時畫分五個次集團的作法造成資45第二次企業再造策略目標：營收100億美元三大原則：簡化、專注、前瞻三大原則下的三大策略組織的改造營運模式的改造流程的改造第二次企業再造策略目標：營收100億美元46組織的改造將集團內公司的版圖重整，讓品牌和代工分家

ABW家族

明碁集團明碁、達方、達信、友達等宏碁集團宏碁、展碁、建智、樂彩、第三波、宇瞻、全國電子、網際威信等

緯創集團緯創、建碁、啟碁、連碁、士通等設計、製造與行銷BenQ品牌的數位時尚產品，另亦從事代工製造專注於資訊及通訊產品之設計及代工領域從事資訊業的行銷服務，核心領域惟資訊產品、電子化服務以及通路事業組織的改造將集團內公司的版圖重整，讓品牌和代工分家ABW家47營運模式的改造採行「三一三多策略」「三多」多供應商多產品線多通路

「三一」單一公司單一品牌單一全球團隊營運模式的改造採行「三一三多策略」「三多」「三一」48流程的改造品牌價值＝品牌定位＊品牌知名度採行「新經銷營運模式」以庫存管理為核心有別於直銷模式直接供應鏈管理流程的改造品牌價值＝品牌定位＊品牌知名度49第二次企業再造成效ABW家族營收億元第二次企業再造成效ABW家族營收億元50從宏碁經驗思考企業再造的時機企業再造要靠自己做個懂得認輸的贏家執行力扮演關鍵因素今日的改造不保證未來的成就從宏碁經驗思考企業再造的時機51華僑銀行的組織再造

華僑銀行的組織再造52報告內容專案小組組織再造的目標組織架構金融環境的變化報告內容專案小組53專案組全職成員分工調整華僑銀行專案執行委員會董事長華僑銀行專案負責人總經理華僑銀行專案經理資深協理華僑銀行專案執行秘書副總經理外匯風管債管業管華僑銀行專案組北區/桃竹苗中一區南一與南二區跨區與專案行政事務專案組全職成員分工調整華僑銀行專案執行委員會華僑銀行專案負責54現階段組織再造的目標業務體系/單位細部組織/職位圖業務流程與責任分工(REPORTINGLINE)分層負責明細表跨部門責任分工作業流程工作說明書業務商品利率.費率調整權限作業項目彈性處理權限現階段組織再造的目標業務體系/單位細部組織/職位圖55組織架構六大區域業務中心

北一區.北二區.桃竹區.中區.南一區.南二區四大作業中心

債管作業中心.風管作業中心.外匯作業中心.業管作業中心三大事業群

企金事業群.個金事業群.理財事業群組織架構六大區域業務中心56組織系統圖財務部證券部信託部財富管理部信用卡服務部個人金融部國外部企業金融部債權資產管理處徵信處授信管理處資訊處業務管理處會計處人力資源處總務處行政管理處理財事業群個金事業群企金事業群風險管理中心營運管理中心行政管理中心前台展業中台風控後台作業組織系統圖財務部證券部信託部財富管理部信用卡服務部個人金融部57金融環境變化RTC標購或併購傳統分行的價值文化差異與磨合大才有競爭力或小而美金融環境變化RTC標購或併購58

報告完畢謝謝大家報告完畢59

◆指導教授：盧淵源教授◆班別：管才班◆組別：第八組◆組員：江孟昌王俊凱王士誠徐鎮華張耀仁王湘茹作業顧問與企業再造◆指導教授：盧淵源教授作業顧問與企業再造60內容大綱8-1何謂作業顧問8-2管理顧問業的本質8-3顧問公司的經濟規模8-4何時需要作業顧問8-5作業顧問流程8-6作業顧問的工具箱8-7企業流程再造(BPR)8-8再造的原則8-9實施的指導原則8-10結論案例分析-宏碁集團案例分析-華僑銀行組織再造內容大綱8-1何謂作業顧問61顧問業快速發展原因市場壓力全球化資訊科技應用顧問業快速發展原因市場壓力62何謂作業顧問‧作業顧問的職責主要是協助客戶

發展作業策略與改善作業流程何謂作業顧問‧作業顧問的職責主要是協助客戶63何謂作業顧問‧策略發展層面

■產品領導

■卓越的作業效率

■緊密的顧客關係

‧流程改善層面

■流程的改善/修正

■活動的修正

■流程重組

■政策/程序的修正

■改變產出

■重組工作何謂作業顧問‧策略發展層面64管理顧問業的本質區別■規模

■專業

■外包分類

■策略規劃

■戰略分析

■執行能力

管理顧問業的本質區別65組織結構

合夥人資深顧問

(開創者)

(監護者)(耕耘者)

經理顧問團隊銷售與維護客護關係管理顧問專案執行顧問工作組織結構合夥人經理顧問團隊銷售與維66顧問公司的經濟規模．Davidh.Masiter顧問公司與製造工廠相當類似，必須分派合適的工作(顧問專案)給適當的機器(專業人員)。■腦部手術■銀髮■例行．最大化合夥人利潤→比較利益顧問公司的經濟規模．Davidh.Masiter67何時需要作業顧問當企業面臨重要投資決策產能沒有達到最大效率

→企業內部無法自行解決何時需要作業顧問當企業面臨重要投資決策68何時需要作業顧問製造顧問的專業領域

■廠房(plant)

■人員(people)

■零件(part)

■流程(process)

■規劃與控制系統(planning&controllingsystem)

何時需要作業顧問製造顧問的專業領域69何時需要作業顧問服務作業顧問專業領域

■財務服務

■醫療服務

■交通運輸

■醫院管理

何時需要作業顧問服務作業顧問專業領域70作業顧問流程客戶成功1.銷售與發展提案2.分析問題3.設計發展與測試方案4.發展系統性績效指標5.提出最後報告6.依約定內容推動改變7.確認客戶滿意8.從研究中學習作業顧問流程客戶成功1.銷售與發展提案2.分析問題3.設計發71作業顧問的工具箱問題定義資料收集資料分析與解決問題成本影響與報酬分析導入實施議題樹客戶調查缺口分析員工調查五力分析廠房巡核工作抽查流程圖組織圖問題分析瓶頸分析電腦模擬統計工具決策樹平衡計分卡利益關係分析責任圖專案管理技巧作業顧問的工具箱問題定義資料收集資料分析與解決問題成本影響與72議題樹狀圖增加銷售改變銷售策略改變行銷策略減少單位成本銷售力技術基礎促銷策略產品品質包裝客戶廣告策略原料採購生產流程通路系統組織銷售力議題樹狀圖增加銷售改變銷售策略改變行銷策略減少單位成本銷售力73缺口分析關鍵成功因素實際與預測績效12345678910服務水準

品質

客製化

供應力

反應時間

解決問題能力實際

期望

差異缺口分析關鍵成功因素實際與預測績效12345678910服務74資料收集決定目的決定檢查項目決定抽檢方式決定查檢方式設計表格實施查檢完成NoYes巡核表流程圖資料收集決定目的決定檢查項目決定抽檢方式決定查檢方式設計表格75資料分析與解決問題流程柏拉圖資料分析與解決問題流程柏拉圖76大原因可依製程別來分類：人、機器、材料、方法、其他（4M、5M）飯不好吃人材料方法鍋子女

男水質礦泉井水自來水再來米蓬萊米糯米時間火力5：1水米比例1：1燃料生鍋壓力鍋瓦斯鍋電鍋大同三洋國際魚骨圖大原因可依製程別來分類：人、機器、材料、方法、其他（4M、577成本考量與報酬分析交貨天數3070109050ABCDE流程儀表板成本考量與報酬分析交貨天數3070109050ABCDE流程78導入實施-職責圖NO文件名稱行政業務採購製造物控品保工程備註37內部品質稽核程序△△△△△◎△需確認修正38工程變更管制程序△△△△◎需確認修正39倉儲管理程序△◎△需確認修正40內部溝通管理程序△△△△△◎△需確認修正41樣品承認管理程序△△△◎需確認修正42模具設計製造程序△◎△需確認修正43盤點規劃程序△△◎△需確認修正44生產管制程序△◎△需確認修正45採購管理程序◎△△需確認修正#各業務之擔當張建煒張建煒李國生鄭中泰李國生江孟昌江俊明導入實施-職責圖NO文件名稱行政業務採購製造物控品保工程備註79企業流程再造定義(MichaelHammer)：基本面的重新思考和企業流程的重新設計，以達到重要的、現代的績效衡量，諸如：成本、品質、服務、速度等獲得顯著的改善。企業流程再造定義(MichaelHammer)：基本面的80流程改善有兩種第一種：業務流程改進(BusinessProcessImprovement)簡稱BPI第二種：業務流程創新(BusinessProcessReengineering)簡稱BPR流程改善有兩種第一種：業務流程改進(Business81時間BPIBPRBPIBPRBPIBPR改善幅度時間BPIBPRBPIBPRBPIBPR改82全面性流程管理：BPI+BPR全面性流程管理：BPI+BPR83BPI與BPR的主要差別

BPIBPR改善幅度5%-20%30%到50%甚至到100%假設現有流程基本上不需要大改變，只要局部改進，便達改善效果現有流程需要重新設計，全面更新難度中高需時一兩個月便可見效數個月不等對機構整體表現之影響輕微重大BPI與BPR的主要差別BPIBPR改善幅度84企業再造原則準則一：依據結果而非作業來重組工作

依專業分工所執行的任務，應整合成單一工作，由個別的個案處理者或個案處理團隊來執行。依結果來組織一項工作，可以免除換人的需要，導致較快的速度、生產力及較佳的客戶反應。準則二：讓流程產生的使用者執行該項程序

例如：員工可以自行採購而不用透過部門，顧客可以自已動手修理，供應商可以自行管理存貨，依此觀念重新安排工作，可減少對於流程執行者與使用者間協調的需求。準則三：把資訊處理工作納入實際產生資訊的工作中

例如：負責處理訂單、收據與供應商收貨單的應付帳款部門，藉由線上處理訂單及入庫資料，可免除開立發票作業，從而減少許多傳統應付賬款部門的工作。企業再造原則準則一：依據結果而非作業來重組工作85企業再造原則準則四：將地理上分散的資源集中

例如：集中式的資料庫及通訊網路，可讓公司隨時聯繫個別單位或現場人員，使得公司在維持規模經濟下，可兼顧個別的靈活度與對顧客回應的速度。準則五：連結平行的活動以代替個別結果的整合

對於平行活動若只注意其結果之整合，勢必造成工作重做、高成本及延誤流程等最後結果的問題。因此，在整個流程執行期間，應隨時聯繫與協調這些平行作業。準則六：讓執行工作所在具備決策功能，並在流程中建立控制機制

決策應該成為工作的一部分，現在，控制以為流程一部分，垂直整合產生層級較少、回應更快速的組織。企業再造原則準則四：將地理上分散的資源集中86企業再造原則準則七：資料產生點一次取得資訊

企業的資訊系統對於特定資料的蒐集與擷取，,應於其產生的位置要一次完成，亦即在資訊產生時便完成收集，這種方法可避免資料登錄的錯誤與重複建立資料的成本。企業再造原則87導入實施的基本原則1.流程再造的制度化：

流程再造是一項複雜的組織整體變革計畫，在組織不同的單位且不同的時間點進行，中階經理常需獨立負責一部分再造專案，系統化提供一致地實施導入之指導方針與方向。

2.目標清晰與持續回饋：

進行流程再造必須建立清楚的目標與期望，專案進行前必須收集基本資料，管控進行的結果並回饋給員工了解。缺乏清楚的回饋機制，經常導致員工不滿，而對再造成功的認知也可能與實際的結果不同。3.高階主管必須參與第一線流程的變革：

在做任何變革中，均需要高階主管參與其中，將可提升再造的執行成果。導入實施的基本原則1.流程再造的制度化：88業務流程創新=企業再造例如：業務流程重新設計後，所有有關的工作模式也需要重新設計，部門之間的協調方式，相互關係也產生變化，有關工作人員的獎勵方式也會有所改變，上司與下屬之間的關係也會出現性質上的蛻變，機構的價值取向也要有相應的調整。總括而言，成功推行業務流程創新後，整個機構將出現翻天覆地的改革，因而說它是企業再造，一點也不為過。業務流程創新=企業再造例如：業務流程重新設計後，所有有關的工89企業再造非做不可之原因探討大幅度降低運作成本，或大大地提高成本效益顯著地提高產品或服務的質素戲劇性地縮短各項流程的運作時間，例如：產品開發流程，供貨流程，客戶服務流程等等突破性地提高全體員工之顧客導向及市場敏感度有力地打破部門間之隔膜及壁壘，大大增進跨部門之合作及協調大大增加員工對競爭對手優劣勢之了解，取長補短，以最高標準為借鑑營運出一種居安思危的心態，不安於現有成就，積極進取，主動出擊企業再造非做不可之原因探討大幅度降低運作成本，或大大地提高成90遇到困難原因分析高層管理決心不足高層管理對作業流程改造缺乏了解但又不肯虛心學習，連最起碼的兩天課程也不願參與管理層缺乏危機感，因而動力不足機構的大方向及策略不清晰，因而無法確定哪些是最關鍵的作業流程缺乏適當的顧問提供輔導欠缺與全體同事雙向溝通，因而得不到一般同事的支持及參與未有策劃及推動相關之變革，新設計的作業流程無法貫徹實施遇到困難原因分析高層管理決心不足91結論作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作業流程有效的作業顧問可以促成策略與流程構面的整合藉以提升客戶的經營績效增強成本控制及競爭優勢，提高顧客的滿意程度，令顧客喜出望外企業再造的出現，改變了企業競爭的規則，誰能搶先掌握及發揮這種嶄新的經營管理方式，就會大大地增強了競爭力，反之則會異常被動，甚至面臨被淘汰的命運對於企業再造，管理高層要有危機感及無比的決心，再加以適當的顧問輔導，絕對可以十拿九穩結論作業顧問的職責主要是協助客戶發展作業策略與改善作92

Q&A企业流程再造课件93宏碁集團簡介創辦人：施振榮先生現任董事長：王振堂先生現任總經理：蔣凡可蘭奇先生1976年成立，當時資本額為新台幣100萬元，員工11人，從事貿易及產品設計2004年宏碁合併營收達新台幣2250.14億元，全球員工總數為5,600人，產品行銷全球100多個國家，是世界第五大個人電腦品牌宏碁集團簡介創辦人：施振榮先生94宏碁的里程碑1976-1985微處理器的園丁使命：推廣微處理機的應用宏碁在第一個十年的創業過程中，根植了人性本善的企業文化，和員工入股的基本經營理念。在此階段，宏碁推出多項電腦先驅產品，例如小教授學習機、天龍中文電腦，並開發、推廣倉頡中文輸入法，讓電腦的使用普及化。

1986-1995龍騰國際，龍夢成真使命：塑造自有品牌與邁向國際化

在領先IBM推出三十二位元個人電腦後，宏碁的品牌名稱在一九八七年正式由Multitech換成Acer，確立自創品牌的經營方向，並積極朝國際化大步邁進。

一九九一年宏碁發表全球首創，利用更換單一CPU晶片就可大幅提升個人電腦執行速度的矽奧技術，並授權國際大廠英代爾Intel，寫下台灣廠商發展智慧財產權的新里程碑。

宏碁的里程碑1976-1985微處理器的園丁95宏碁的里程碑1996-2000人人享受新鮮科技使命：希望人人享受創新易用的新鮮技術

致力發展技術創新、操作簡單、價廉物美的「新鮮技術」，滿足全球消費大眾的實際需要。Aspire渴望多媒體家用電腦的推出，重新替家用電腦下定義，造成國際間的轟動，不但獲致各界好評，更勇奪多項國際重要獎項。2001-駕馭科技，輕鬆快意使命：從製造業轉型為行銷服務業

從2000年底開始進行企業轉型，與全球高科技產業的發展趨勢相呼應，從硬體製造業者轉型為資訊行銷服務公司，從事資訊產品的行銷。新宏碁的願景，是以創新的資訊產品行銷、電子化服務、通路的經營發展與積極的投資管理為核心業務，發展成世界級資訊服務公司。宏碁的里程碑1996-2000人人享受新鮮科技96第一次企業再造背景1991年底，宏碁發生歷來最大幅度的虧損，虧損金額達新台幣6.07億元，超出預期電腦業新競爭對手出現，從統合模式走向分工整合模式內部問題：「大頭症」、「肥胖症」、「安樂症」、「恐龍症」、「大鍋飯心態」

第一次企業再造背景1991年底，宏碁發生歷來最大幅度97第一次企業再造策略目標：營收10億美元三大原則：理念、組織、流程三大策略全球品牌，結合地緣採用主從架構的分散式管理速食店模式第一次企業再造策略目標：營收10億美元98全球品牌，結合地緣全球事業、當地股權過半宏碁在各地區的分公司皆採合夥方式，同時宏碁的持股不過半，讓當地合夥人保有獨立的經營權21in21(21世紀、21家聯屬企業在全球上市)透過聯屬公司在各地股票上市，做到更進一步的當地化全球品牌，結合地緣全球事業、當地股權過半99主從架構宏碁在全球的事業單位都是與當地企業合夥，決策中心是各事業單位的股東大會，總部只能透過股東大會影響決策。在這個管理架構中，各事業單位既是獨立決策運作的「主」，又是相互支援，作為其他事業的「從」。主從架構宏碁在全球的事業單位都是與當地企業合夥100速食店模式以台灣為宏碁的「中央廚房」，負責生產主機板、外殼裝置、監視器等組件，各地區事業單位變成組裝新電腦的「速食店」優點庫存週轉率加快一倍產品更加顧客導向速食店模式以台灣為宏碁的「中央廚房」，負101第一次企業再造成效營收和獲利都高度成長第一次企業再造成效營收和獲利都高度成長102準二造1998年，調整集團組織架構，畫分為五個次集團：宏電集團、明碁集團、宏科集團、宏碁半導體集團、宏網集團由於本次的改變只