美世阳光股份绩效管理培训

阳光股份有限公司

绩效管理培训

2004年11月美世咨询北京绩效管理系统是否有效运转？来自美世美国的一项调查研究表明，只有约34%的受访企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：高管成员没能充分参与绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效资料来源：MercerHumanResourceConsulting,2002PM

Survey(USpractices)MercerHumanResourceConsulting今天，我们将讨论下列内容

什么是绩效管理为什么进行绩效管理美世关于绩效管理的观点和方法如何建立绩效管理体系建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系绩效结果的运用

绩效管理过程中的职责分配

MercerHumanResourceConsulting通过今天的讨论，我们试图达到如下目的

理解绩效管理与绩效评估的基本区别，建立清晰明确的绩效管理概念；理解绩效管理的动态循环过程；了解如何使用平衡计分卡确定不同层次的绩效管理指标；

了解目标是如何设定的； 了解绩效管理过程中的职责是如何分配的，特别是管理人员在绩效管理中的角色；MercerHumanResourceConsulting第一部分什么是绩效管理

MercerHumanResourceConsulting3P模型中的为绩效付薪绩效管理和为绩效付薪薪酬Compensation目标设定ObjectiveSetting绩效审核PerformanceReview岗位澄清RoleClarification岗位评估PositionEvaluation员工发展PersonDevelopmentMercerHumanResourceConsulting绩效管理的定义绩效管理是企业整体范围内的一种长期的管理内容，它提供了一种将公司战略统一、连续地得到贯彻执行的有效方法绩效管理将部门、岗位职责、目标和公司战略有机地结合在一起，从而督促和确保部门个别利益与公司整体战略保持高度一致绩效评估（PERFORMANCEMEASUREMENT）是绩效管理(PERFORMANCEMANAGEMENT）必不可分的组成部分之一，单独的绩效评估不能构成完整的绩效管理体系绩效管理体系将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来，构成一个完整的管理体系MercerHumanResourceConsulting企业中的绩效管理建立公司整体的商业计划和目标战略性的方向性的建立业务群组/事业部的工作计划和目标战略性的方向性的战术性的建立部门的工作计划和目标方向性的战术性的建立绩效管理计划战术性的方向性的建立个人绩效计划操作性的MercerHumanResourceConsulting个人绩效管理体系框架关键绩效指标体系考核重点结果运用考核关键绩效指标（KPIs），主要关注工作结果绩效奖金（短期激励）长期激励考核关键胜任能力指标（KCIs），主要关注工作过程基本工资员工发展：培训与发展、人事晋升等个人绩效管理体系关键胜任能力指标体系系统组成+MercerHumanResourceConsulting第二部分为什么进行绩效管理

有效的绩效管理将改变员工的思想和行为，使员工专注于那些对公司长期发展有利的行为MercerHumanResourceConsulting一套完善的体系能帮助员工了解以下的部分：绩效管理的价值

一套有效的绩效管理体系会改变员工的思想与行为

何为绩效管理?绩效管理能做什么?公司讯息让您的员工明白公司想达到什么目的及什么是值得鼓励的让您的员工了解绩效指标及指标对他们的要求让您的员工明白他们的角色，和怎么为公司的业务作贡献角色与贡献绩效定义绩效指标MercerHumanResourceConsulting一套有效的绩效管理系统将能够保证企业和公司的长期利益：绩效管理的价值

有效的绩效管理系统将确保公司和员工的长期利益对企业的短期利益

认清角色及引导员工注意主要的企业驱动素和主要行为

鼓励不同工作功能和职位的员工能够一同合作，而不是像现在各自顾各自工作改进经理与员工的关系

除去顾虑对企业和员工的长期利益企业和员工一同能从绩效管理得益，因为此体系能够把企业策略、目标与部门和个人目标并行MercerHumanResourceConsulting结盟绩效管理的价值

通过绩效计划把员工与企业的核心业务策略相结合；此回顾循环对企业的成功至关重要团队目标企业策略我们应怎么经营来达到企业目标?团队相关的目标个人目标我的责任来实行企业目标MercerHumanResourceConsulting绩效管理的价值

不同于单一的提升企业绩效的行为，能够综合调动企业的资源绩效提升面向结果的流程再造结构重组质量管理常规决策一次性的/离散的连续的面向流程的计划周期(商业计划及主要预期)运营中的日常管理MercerHumanResourceConsulting绩效管理的价值

有效防止企业“硬目标”对“软目标”的侵蚀，在两者之间取得良好的平衡$公司经营目标MercerHumanResourceConsulting第三部分美世关于绩效管理的观点

作为一个持续性的循环，绩效管理是一套系统的、策略性的和互相协调的管理工具，而不只是一套评估工具MercerHumanResourceConsulting从绩效评估到绩效管理

绩效管理不只是一套绩效评估体系...

绩效评估绩效管理焦点在未来焦点在现在焦点在过去您以前曾做过什么？您能够做什么？您获得了什么？MercerHumanResourceConsulting一个新的管理员工绩效的方法已经产生

管理人员应该建立绩效管理的概念，清晰了解绩效管理与绩效考核的区别从以前的绩效评估绩效=对于个人的总体感觉评估等级凭个人判断去衡量职位描述导向作为一个单独的人力资源系统进

行运作行政活动人力资源承担更多责任年度发生从上到下对薪酬的影响不大到今天的绩效管理绩效=附加价值（结果+行为）绩效目标以结果作衡量

与企业目标相结合独立于其它人力资源系统，但同

时又与其它人力资源系统相结合价值创造的过程

直线经理承担更多责任

持续循环的管理员工的参与有较大的调节作用和风险MercerHumanResourceConsulting绩效管理的主要步骤

管理员工的绩效是一个持续循环的过程公司战略Feedback1423个人绩效评估组织绩效评估360度评估

薪酬福利职务调整绩效改进计划培训发展

制定公司、部门、个人目标更新岗位职责观察与纪录中期评估指导与反馈计划管理绩效绩效评估绩效反馈与结果运用MercerHumanResourceConsulting绩效管理的主要步骤－计划

制定绩效计划是一个从公司、到部门和个人的完整流程。它包含将公司战略和经营目标分解为部门阶段性计划和个人行动计划及目标目标设定是什么?-管理人员和他们的下属共同进行周期性的绩效计划或目标设定工作步骤-公司管理层制定企业的年度经营目标和行动计划纲领，并指导业务和职能负责人分解目标，制定具体的年度计划和目标-部门负责人确认本部门的年度目标，并对部门目标进行合理分解，以保证总体目标的达成-管理人员审核员工的职位说明书，对职责的调整进行确认-管理人员和经理安排确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间；-员工和他们的经理共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划；-管理人员和员工在员工的工作计划上签字，并澄清员工在组织中的角色，他们的工作目标和绩效目标。Establish

Performance

&Development

Plan第一步、计划PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

PerformanceMercerHumanResourceConsulting绩效管理的主要步骤－管理绩效什么是管理绩效?-经理或管理人员就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，在经理与员工之间应该有不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤-绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行；-正式的辅导应该发生在管理人员和员工之间，并且以结构性的培训的方式进行；-这样的辅导应该是与不同的职位相关的，侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度；-非正式的辅导同正式的辅导有相同的目的，但通常是在日常的工作环境中，而不是在一个结构化的环境中。Establish

Performance

&Development

Plan第二步、管理绩效PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

PerformanceMercerHumanResourceConsulting绩效管理的主要步骤－绩效评估什么是绩效评估?-管理人员和员工需要讨论：对比于工作目标和职位要求，该员工的实际工作业绩和能力表现。一个正式的绩效评估应该在经理与管理人员进行。步骤-管理人员周期性地审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标-管理人员和员工共同评估该员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩-在评估的会议上，讨论应该侧重于对以前目标的建设性的回顾和未来的考核周期内的工作目标-管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈-评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标-员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍-员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字认可Establish

Performance

&Development

Plan第三步、绩效评估PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

PerformanceMercerHumanResourceConsulting绩效管理的主要步骤－绩效反馈什么是绩效反馈?-基于绩效评估的结果，如何运用于员工的激励和员工的能力发展步骤-薪酬与绩效的结合： 根据既定的绩效奖金计算方式，员工的业绩结果将决定其绩效奖金的多少。在适用的情形下，员工的长期激励也会与绩效结果高度相关-个人发展与绩效的结合： 根据业绩评价的结果，管理者应与员工共同确定将来的发展目标和能力改进计划，并作为下一个考核周期的考核标准。 通常情况下，相应的培训计划，也应建立在此基础上-人事安排与绩效的结合

相关的人员提升和职位调整，与业绩结果有着高度的关联Establish

Performance

&Development

Plan第四步、绩效反馈PerformanceReward

&

RecognizeReview

PerformanceFacilitate

PerformanceMercerHumanResourceConsulting五种不同的绩效管理体系操作难度较大，需要组织各个层面的全力支持见效较慢全面的解决方案有效解决了组织、部门、个人三级绩效之间的通路基于平衡记分卡利益关系复杂，考虑的因素多过强的利益驱动性，不利于企业的长期发展利于经营目标的完成基于关键价值驱动因素分解公司核心能力的形成是一个长期的过程，短期难以得到确认缺乏操作性注重公司可持续发展可以形成一个清晰的从组织到个人的绩效管理思路以人为本基于核心能力必须建立在科学的目标分解基础上不能用来评价组织绩效可操作性强容易标准化基于职位（职责、目标）不能扩展到所有管理层次短期行为滞后准确容易评价基于财务结果缺点优点体系类型MercerHumanResourceConsulting第四部分如何建立绩效管理体系

美世公司关于建立绩效管理体系的基本思路——思考的出发点设计思路

建立在四个核心原则上，用以支持各级目标的一致性，并保证人员的参与目标性透明性平衡性创造价值整合的绩效管理体系

高绩效组织愿景使命核心价值观战略MercerHumanResourceConsulting考虑的要点：

来自于各方要素的综合考虑愿景使命核心价值观创造价值

-为个人、团队、组织和客户平衡性目标性透明性业务管理层期望战略操作简便一致的激励策略员工参与和员工承诺高绩效环境和职业空间目标考核管理能力和管理层承诺MercerHumanResourceConsulting第五部分建立在平衡计分卡基础上的绩效管理体系

平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具传统的财务指标体系财务指标可以分为几个大类，例如：收益性指标安全性指标流动性指标效率性指标成长性指标等等最为常用的指标包括:税后净利润投资回报率MercerHumanResourceConsulting绩效管理模式的变革双记账法管理会计平衡计分卡BSC15世纪19世纪20世纪末战略运作提高运作竞争优势行业比较股东价值流程再造胜任力/能力6Sigma客户满意财务MercerHumanResourceConsulting平衡计分卡（BalancedScorecard-BSC）的产生背景平衡计分卡是由哈佛商学院RobertSKapIan和DavidPNorton两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企绩效效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。MercerHumanResourceConsulting平衡计分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具要取得出色的财务状况，我们应该向股东展示什么？要使得我们的客户满意，我们必须在何种流程上作得出色？为了达成我们的愿景，我们应如何保持学习和发展的能力？为了达成我们的愿景，我们必须如何出现在客户面前？企业战略目标衡量指标标准行动计划财务指标l衡量指标标准行动计划内部流程建设目标衡量指标标准行动计划目标学习与发展市场与客户衡量职标标准行动计划目标是计划、沟通和评估组织绩效目标和结果的工具将超前性指标和滞后性指标相结合起来帮助公司战略计划的实施通过确认客户满意度、产品绩效和新产品开发，帮助公司让员工专注于客户满意度、产品绩效和新产品开发确认那些关键的、公司必须取得突破的内部流程为改善人员、系统和内部流程提供基本框架作为设定员工绩效目标和薪酬程序的基础为区别普通绩效和突出绩效者提供依据整合点平衡计分卡的好处操作性计划预算员工目标每月工作汇报奖励战略计划持续性改进BalancedScorecard平衡计分卡不是一个独立的项目，它可以整合企业管理的各个方面我们的投资人如何认为我们财务上的成功？…导致更高的投资回报要实现我们的远景，我们该怎样出现在我们的客户面前?为使我们的客户和投资人满意，我们该如何改善内部的流程？为实现我们的远景，我们该怎样保持我们学习和创新的能力？…给我们的客户带来更高的价值，而这...…创新并建立我们的核心竞争力和效率…我们员工需要的知识、能力和系统…CustomerFinancial远景

Learning&Innovation如果你想建立正确的核心竞争力，你必须改善你的业务流程，而这将导致客户满意度的提高，并最终导致投资人满意度的提高服务质量客户关系市场位置客户保留ROE利润率现金流价值创造质量生产率团队风险管理员工培训人才开发产品开发员工满意度InternalProcess平衡计分卡的力量在于四种类型的指标的整合远景确定公司将向哪里去关键成功要素确保要想成功我们必须做好的事情战略主题确定如何到达那里，并选择获得核心竞争力的方法财务指标客户指标内部流程指标关键绩效指标创新学习清晰表述公司该如何做好平衡计分卡必须将公司的远景变成可衡量的、可执行的指标远景:通过客户细分取得市场的领导地位战略主题全球成长客户细分人才创新性方案关键绩效指标收入增长利润市场份额客户服务指导交叉销售率差错率订单反映速度产品培训绩效优秀员工保留率财务客户内部流程组织学习关键成功要素扩大收入组合增加利润率渗入目标市场增加客户满意度多产品交叉销售准确和高效的定购流程加深产品知识吸引和保留最好员工平衡计分卡不是一系列指标的简单组合，而是将公司远景转变成为行为的工具SAMPLE业务战略关键成功要素关键绩效指标目标实际完成情况什么是你关键的业务要点要想成功，那些领域你必须做好？如何确定你是否成功？目标或绩效标准是什么？实际完成情况如何?当前财务财务结果:财务:客户客户发展:客户:长期内部内部结果:内部:创新学习创新学习:创新学习:目标应该清晰的表达出远景确定关键成功要素间的逻辑关系超前与滞后指标应该结合在一起每个指标的目标应该被清晰设定评估实际评估结果财务:客户:内部:创新学习:有效的平衡计分卡应该包括以下全过程建立平衡计分卡的典型步骤开发平衡计分卡的模版回顾并确认公司远景与战略确定公司的关键成功要素确定关键的绩效衡量指标建立绩效目标确定绩效跟踪的要求确认部门的经营策略确认部门与公司平衡计分卡的关联确定部门的关键成功要素确定部门的关键绩效指标建立绩效目标确定绩效跟踪的要求战略性规划操作性规划管理汇报关系预算管理企业沟通持续流程改进技术经营目标设定绩效管理激励在绩效管理的框架下，开发个人的平衡计分卡，并与部门和公司的平衡计分卡相一致在管理层中宣贯平衡计分卡的理念，并广为接受确定项目团队和具体角色确定平衡计分卡的实施范围（公司、部门）确定项目实施计划的时间表和所需资源确定整合要点确定顾问资源的角色（例如作为主导者或是培训者）制定平衡计分卡实施计划开发公司的平衡计分卡开发事业部/部门的平衡计分卡整合平衡计分卡分解到团队或个人协助高管层共同开发协助关键业务负责人共同开发小组会议形式与人力资源部、财务部、战略规划部门和技术部门共同完成管理者和员工共同完成与项目组织者的沟通高管人员方谈案例一：ABC公司的平衡计分卡财务状况股东眼中的

ABC？ROI利润收入增长新产品和服务带来的收入核心产品市场份额增加劳动生产率更有效率的生产管理应收帐款帐期和存货周转率卓有成效的成本控制客户价值

理念

客户眼中的

ABC？产品和服务属性基本属性核心技术有竞争力的价格方便、周到的服务、值得信赖独到之处更专业、更周到、更个性化的服务更好的产品品质内部流程为实现目标，我们必须在哪些方面胜人一筹？创造长期价值开发新业务领域新产品开发：其他新开拓的领域增加客户价值更优的产品方案更良好的客户关系管理流程最佳营运方式良好的内部管理流程高效的营运，以降低成本、提高效率外部关系有利的竞争地位同主要电信运营商建立良好的关系，寻求长期的合作学习为实现目标，我们必须加强哪些方面的能力？高素质的员工队伍，并积极肯干领导才能管理才能技术优势核心能力-体现公司价值和理想文化模式的行为战略能力优良的人员培养机制为一线员工提供必要信息，以满足客户需求信息由客户反馈到产品部门的流程技能和知识在公司内部部门之间的分享知识交流协同员工价值观和行为的人力资源体系，吸引、留住关键人才员工满意程度文化团结一致的氛围MercerHumanResourceConsulting在2008年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一案例：“成为篮球明星”案例二：姚小明的战略目标MercerHumanResourceConsulting泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持）热心的球迷奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练（范甘迪）以上是我需要达到战略目标而不可缺少的成功因素案例：“成为篮球明星”核心成功因素(CSF)财务客户流程学习与成长MercerHumanResourceConsulting为了拥有奥尼尔的力量，我需要做些什么呢？增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态药物刺激(如果有这个必要的话)太多了，一时还写不完…以上是我为了拥有核心成功因素而需要做的事情。案例：“成为篮球明星”关键驱动要素(CSF)的分解奥尼尔的力量MercerHumanResourceConsultingCSF：奥尼尔的力量体重(公斤)力量练习时间和强度每日卡路里摄入每日维生素饮入量对手感觉（评价）自我感觉锻炼后的心跳率这些衡量指标能够让我制定更加具体的奋斗目标，同时让我跟踪一步步的进展。另外还能通过一些指标建立预警机制。主观的指标过程的指标客观的指标不同种类的指标案例：“成为篮球明星”从CSF寻找关键业绩指标MercerHumanResourceConsulting体重

每天早上吃饭前在洗手间的体重秤上所显示的数据。力量练习时间和强度每天锻炼的时间总和（包括锻炼过程中的休息时间）；遵照教练要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃等的次数。每日卡路里摄入每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里综合。对手感觉（评价） 每一阶段比赛后（如5场比赛为一阶段），在比赛对手球员中，进行问卷调查（评分法）。锻炼后的心跳率在30分钟有氧运动(跑步、骑车、竞走等)之后每分钟的心跳次数需要具体衡量的方面注意：指标的定义会造成行为的改变！进餐的概念是什么？零食该怎么算呢？案例：“成为篮球明星”业绩指标的定义MercerHumanResourceConsulting关键驱动要素增加锻炼、运动改善饮食习惯保持一个健康的心态药物刺激(如果有这个必要的话)关键业绩指标体重(公斤)力量练习时间和强度每日卡路里摄入对手感觉（评价）锻炼后的心跳率我会在2008年成为美国篮坛NBA最有价值球员之一奥尼尔的力量姚明的身高科比的技术优秀的教练（范甘迪）泰森的经纪人（唐京）姚明的父母（家人支持）核心成功因