有限公司人力资源管理咨询预案

134/134齐齐哈尔北兴专门钢有限责任公司人力资源治理咨询方案北京深蓝世纪治理咨询有限公司2002年8月

目录TOC\o"1-3"\h\z目录 2前言 6一、人力资源的特点 6二、人力资源治理 6三、关于人力资源治理的几种观点 7(一)人力资源治理的系统观 7(二)人力资源治理的权变观 7(三)人力资源治理的工具观 8(四)人力资源治理的成本－效益观 8四、关于“人”的假设 8(一)经济人假设 8(二)社会人假设 9(三)决策人假设 10(四)复杂人假设 11五、人力资源治理的差不多内容 12六、北兴公司人力资源治理体系 13七、人力资源治理的几个有用理论 14(一)公平理论(EquityTheory) 14(二)期望理论(ExpectancyTheory) 15(三)双因素理论(ReinforcementTheory) 16薪酬 18考核 19招聘 20一、招聘的缘故 20二、招聘规划 21三、招聘流程 22四、招聘渠道 23五、甄选 25培训 27一、培训的地位 27(一)培训与战略 27(二)培训与文化 28二、培训的目的 28(一)适应企业外部环境的进展变化 28(二)满足职员自我成长的需要 29(三)提高绩效 29(四)提高企业素养 29三、培训的原则 30(一)参与 30(二)激励 30(三)应用 30(四)因人施教 31四、培训需求及打算 31(一)需求评估的内容 31(二)培训需求调查与预测方法的运用 32(三)培训打算的制定 33五、培训与考核 34六、培训流程 35七、培训方法 35(一)对生产岗位的培训 36(二)治理岗位的培训 37(三)新人培训 42(四)脱产教育培训(OFFJT) 46八、培训评估 49(一)培训评估的层次及方式 50职业进展 54一、职业进展的差不多概念 54二、职业进展的阻碍因素 55(一)人生时期 55(二)职业动机 57(三)环境 58(四)进展建议 59三、职业设计与职业治理 60(一)职业设计的含义 60(二)职业治理的含义 60(三)职业设计和职业治理的关系 61(四)职业设计与职业治理的意义 61(五)职业治理的实施技巧 62四、职业锚 64(一)职业锚的概念 64(二)组织对职业锚的开发 65(三)职业锚的种类 68五、一个基于时刻的人力资源开发模型 71

前言在中国，一谈“人力”就容易联想到：劳动力、工人、农民。人力的最差不多方面包括体力和智力，假如从现实的运用形态来看，人力包括体质、智力、知识、技能四个部分，这四个部分的不同配备组合，就形成了丰富的人力资源。通俗地讲，人力资源确实是指人，有时特指那些有正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。“人力资源”是将“人”看作一种“资源”，与物质资源和信息资源相对应，构成企业的三大资源。一、人力资源的特点人力资源是一种活的资源，而物质资源是“死”的资源，物质资源只有通过人力资源的加工和制造才会产生价值；人力资源是制造利润的要紧来源，特不是在高新技术等行业，人力资源的创新能力是企业利润的源泉；人力资源是一种战略性资源，企业为了在某个领域或某个行业中占据制高点，并得到长期的进展，必须有大量的顶尖人才为企业服务；人力资源无法储存，人力资源必须不断维持或提升，才能保持其价值；人力资源是能够无限开发的资源，人的制造力是无限的，通过对人力资源的有效治理和开发能够极大地提高企业工作效率，从而达成企业的目标。二、人力资源治理人力资源治理(HumanResourcesManagement，HRM)确实是对企业中“人”的治理。具体的讲，人力资源治理确实是企业通过工作分析、人力资源规划、职员招聘选拔、绩效考评、薪酬治理、职员激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业进展目标的一种治理行为。人力资源治理与传统人事治理有显著不同：人事治理在实务作法上较偏重静态面与消极面；而人力资源治理具动态与积极的内涵；人事治理是作业取向，侧重规章治理，属于反应式的治理模式；而人力资源治理则是策略取向，侧重变革治理与人性治理，属于预警式的治理模式；人力资源治理是行动取向、个人取向、以后与进展取向，以及策略取向；而人事治理则没有。三、关于人力资源治理的几种观点(一)人力资源治理的系统观按照系统论的观点，所谓系统，确实是由若干个相互联系、相互作用的要素组成的，并同环境发生一定关系的，具有特定目的、任务、功能的有机整体。人力资源治理的系统观，立即人力资源治理的过程看作是一个治理系统，由若干子系统，如人力资源规划子系统、招聘子系统、培训子系统、奖酬子系统、开发子系统等组成，它们都有各自的功能，相对独立且各自相互有联系。例如：招聘的新职员的水平关系到人员培训的内容、培训时刻、培训费用等；而招聘打算的制定有赖于考核及人力资源开发地实施效果。因此，招聘工作不是孤立存在的，它和其他子系统有紧密的关系。作为组织的高层领导，树立全局观念，用系统的观点分析问题，将人力资源治理作为一个系统，决策时考虑各个子系统之间的相互阻碍。系统观不仅是在人力资源治理中，也是治理其他工作的一种重要的思维方式。(二)人力资源治理的权变观在治理学中，其理论有两种差不多观点：一种是普适观，即治理的理论、方式到哪里都适用，所谓“放之四海皆准”。第二种是权变观，即权衡变通。治理的理论能够借鉴，但由于国情不同、人的个体差异、劳动性质区不、环境不同，人力资源治理的政策应加以变通，具体情况具体分析。运用人力资源治理的理论、方法、原则，使用时针对不同的人灵活变通。(三)人力资源治理的工具观把人力资源治理看作是组织战略目标实现的工具。任何一种战略目标的实现都需要人力资源的保证。由于环境的变化，仅仅制定战略是不够的，还必须有人力资源治理作为实施目标的手段和工具。提高组织的工作效率，必须注重人力资源治理。(四)人力资源治理的成本－效益观加强人力资源开发与治理，为组织战略目标服务，通常有多个方案，取哪个方案要进行成本效益的比较分析。实践中，有无形效益与成本对比和有形效益与成本对比两种方式之分。例如，一个人通过多面手的培训后，便能从事多种工作，其效益会明显得到提高。又例如，一个单位辞职率下降，职员缺勤率下降，换工率减少，许多工作不用聘人做；由于工作内容丰富化，职员积极性提高，服务质量提高，无形效益得到提高。因此，我们在进行人力资源治理时，要进行成本和效益的比较，没有效益的治理是不成功的治理。事实上，上述四种观点都反映了人力资源治理的某些方面，因此实际应用中，应将人力资源治理理解为一个综合的治理系统。四、关于“人”的假设人力资源治理的对象是“人”，因此关于“人”的差不多观点就有可能阻碍所采取的人力资源治理的理念及方法。(一)经济人假设经济人的假设源于古典经济学家亚当·斯密，他提出人的行为动机根源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作确实是为了取得经济酬劳；并认为，在自由经济制度中，经济活动的主体是体现人类利己主义本性的个人。这一假设的核心内容是：①人的本性是不喜爱工作的；只要有可能，人就会躲避工作。②由于人天性不喜爱工作，关于绝大多数人必须加以强迫、操纵、指挥，才能迫使他为组织目标去工作。③一般人宁愿受人指挥，希望躲避责任，较少野心，对安全的需要高于一切。④人是非理性的，本质上不能自律，易受他人阻碍。⑤一般人差不多上为了满足自己的生理需要和安全需要参加工作的，只有金钞票和其他的物质利益才能激励他们努力去工作。以经济人假设为指导思想，必定导致严密操纵和监督式的治理方式，采取所谓的“任务治理”的措施，其要紧特点如下：①治理工作的特点在于提高劳动生产率、完成生产任务，而不是考虑人的感情。治理确实是为完成任务而进行打算、组织、指导和监督。②治理是少数人的事，与一般职员无关。职员的任务确实是听从指挥，努力生产。③在奖励制度上，要紧依靠金钞票来刺激职员的生产积极性，同时对消极怠工者予以严惩。④以权力和操纵体系来爱护组织本身及引导职员。泰勒制确实是“经济人”假设的典型体现。“任务治理”的主张确实是在人的“科学治理”理论指导下提出的。“经济人”及X理论所阐述的观点，要紧是工作动机的经济诱因及相应的治理职能，这在劳动工作仍是人们谋生手段的历史条件下以及社会化大生产条件下，无疑是合理的，是早期资本主义企业治理的理论解释。(二)社会人假设社会人假设是由梅奥(G.E.Mayo)的人在霍桑试验的基础上提出来的。归纳为以下四点：社交需要是人类行为的差不多激励因素，而人际关系是形成人们身份感的差不多因素；从工业革命中连续过来的机械化，其结果是使工作丧失了许多内在的意义，这些丧失的意义现在必须从工作的社交关系里查找回来。跟治理部门所采纳的奖励和操纵的反应比起来，职员们会更易于对同级同事们所组成的群体的社交因素做出反应；职员们对治理部门的反应能达到什么程度，当视主管对下级的归属需要、被人同意的需要以及身份感的需要能满足到什么程度而定。社会人假设所带来的要紧后果之一，确实是出现了“人际关系运动”，这是为了训练治理人员能更多的意识到职员们的社交需要而做的努力。提高工人中意度是提高劳动生产率的首要条件，高中意度来源于物质和精神两种需求。为此，企业中出现了一些非正式组织，确实是给予职员社交需要。尽管人际关系运动确实提高了工人们的情绪和士气，但对提高劳动生产率的贡献却难以确信。同时，必须注意将非正式组织与正式组织保持一定的平衡，否则其负面作用难以抵挡。(三)决策人假设西蒙在一系列有关决策理论的论文和著作中，构造了决策人假设。他的要紧观点是：理性是有限的，人们实际上在决策时是寻求一个中意解，结果关于组织来讲确实是一个“诱因和贡献”平衡系统。组织成员的有限理性表现在：执行任务的能力有限，正确决策的能力有限。也确实是讲，由于环境的约束和人类自身能力的限制，他们不可能明白关于以后行动的全部备选方案和不确定的事件发生，也无力计算出所有备选方案的实施后果。心理学研究表明，个人的欲望水平不是固定不变的，它能够随着体验的变化而升降。在好方案多的良性环境下，欲望提高；在恶劣环境下，欲望则下降。因此，决策者关于所寻求方案设定的完善程度，就会视具体情况定位在一定的欲望水平；当他一旦发觉了符合其欲望水平的备选方案，便结束搜索，选定该方案。西蒙称人的这种选择方式为“寻求中意”。组织成员的协作意愿取决于由协作而得到的诱因(组织提供的奖励)，和为协作而做的贡献(个人投入的时刻、精力和服务)之间的比较结果。只有当贡献小于或等于诱因时，组织成员才情愿协作，组织才能得以存续和进展。(四)复杂人假设薛恩(E.H.Schein)认为人性是复杂的，不仅是人们的需要与潜在的欲望是多种多样的，而且这些需要的模式也是随着年龄和进展时期的变迁，随着所扮演的角色的变化，随着随处境遇及人际关系的演变而不断变化的。人的需要是分成许多类的，同时会随着人的进展时期和整个生活处境的变化而变化。这些需要与动机对每一个人具有变化不定的重要程度，形成一定的等级层系，但是这种层系本身也是变化的，会因人而异、因情境而异、因时刻而异的。由于需要和动机彼此作用并组合成复杂的动机模式、价值观和目标，因此人们必须决定自己要在什么样的层次上去理解人的激励。职员们能够通过他们在组织中的经历，学得新的动机。这就意味着一个人在某一特定的事业生涯中或生活时期上总的动机模式和目标，乃是他的原始需要与他的组织经历之间一连串复杂交往作用的结果。每个人在不同的组织中或是在统一组织内不同的下属部门中，可能会表现出不同的需要来；一个在正式组织中受到冷遇的人，可能在工会中或非正式工作群体中，找到自己的社交需要和自我实现的需要。人们能够在许多不同类型的动机的基础上，成为组织中生产率最高的一员，全心全意的参加到组织中去。职员们能够对多种互补相同的治理策略做出反应，这要取决于他们自己的动机和能力，也决定于工作任务的性质。换句话讲，可不能有什么在一切时刻对所有的人全能起作用的唯一正确的治理策略。上述四种关于人的本性的假设，其出现及演变的过程同时代表了关于人力资源治理的态度。从最初的任命导向开始，到人本导向。关于职员的态度从最早的工具观点直至现在的视人才为企业生存、进展的全然保障之一。人本治理的出现和同意是生产技术进步的结果，特不是信息技术和系统论的普及，使得人的作用越来越突出。因此，人力资源治理中贯彻“以人为本”的精神，不仅仅是名义上的转变，更是认识角度的转变。五、人力资源治理的差不多内容人力资源治理的差不多内容能够用下图表示。值得注意的是，人力资源治理并不能解决关于人的全部问题，特不是涉及职员的归属感、认同感、承诺等因素，还需要企业文化的建设加以完善。因此，人力资源治理只有建立在企业文化的基础上才能发挥应有的效果。六、北兴公司人力资源治理体系依照此次咨询的结果，人力资源治理在北兴公司的战略实现中扮演着“重要”的角色。这不仅关系到北兴公司直接面临的正式经营的问题，也阻碍着战略目标的实现问题。当前突出的问题是人才短缺和流失的问题。北兴使用的是新型的生产技术，需要操作工人、技术人员的学习，也需要治理人员的努力配合；销售队伍在北兴公司目前依旧空白，作为母公司的北钢集团也是一个弱项，因此，建立销售队伍的紧迫感特不强。由于历史缘故，北兴公司现有的待遇水平不管是在地区，依旧在行业都特不低，不但严峻抑制了人才的引进，而且引发大量人才的流失，而且是一些关键岗位、技术岗位，这对北兴的进展会带来严峻阻碍，甚至会威胁企业的生存。建立、完善的人员配置体系和人力资源开发系统，是人力资源治理的总体战略目标。为此，必须抓住两个环节：第一是“借助外脑”。北兴公司通过调整待遇，无法聘请更多的外部人才。缘故一是花费的成本太高，二是这些关键岗位的高待遇与公司平均待遇水平之间的差异可能会引发两种岗位之间的矛盾，甚至阻碍生产经营。然而公司能够借助外部的力量，策划相应的打算、方案，并组织培训，如此能够达到同样的提高经营治理水平的目的，同时能够幸免待遇的过分差异。第二是“一岗多能”，为加强职员的岗位技能，适应工艺需要，并在一定程度上缓解职员离职导致对生产经营的冲击，公司应把对职员技能的培养提高到战略角度，我们提倡的“一岗多能”，即职员在现有岗位上达到应有的水平后，公司鼓舞依照个人兴趣、结合公司需要进展第二岗位技能的培养，如此不但能够增强职员之间的竞争意识，而且能够形成技能互补的格局，在一定程度上也延缓了职员的流失。与此同时，改善薪酬体系，完善考评机制，奖勤罚懒，形成良好的激励和制约机制，是人力资源治理的重要手段。有鉴于当前整体薪酬水平的提高幅度有限，进展非经济酬劳是增强公司凝聚力、稳定职员队伍的重要手段，为此培训、职员的职业进展是一个重要环节。通过以上的分析，本次人力资源治理的咨询要紧的体系结构如下：七、人力资源治理的几个有用理论(一)公平理论(EquityTheory)这是美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)提出的有关激励过程的一种理论，也称作社会比较理论。其要紧观点是：职员之间常常会自觉或不自觉地把自己在工作中所付出的代价与自己所得的酬劳与相类似的“不人”进行权衡比较，如图示：在进行权衡比较时，会出现三种情况：(1)职员认为自己的酬劳是合理的，与不人比较也是公平的。在这种情况下，他就感到中意，心安理得。这种酬劳的激励力就大，职员的积极性就高；(2)职员发觉自己所得的酬劳太低，与不人比起来，太不公平，太不合理。为此，他就会专门不中意，情绪低落。这种酬劳无法调动其积极性；(3)职员感到对自己的酬劳太高，与不人相比，不合理。在这种情况下，治理者就要适当给他增加工作量，使他付出更多一些。因此，治理者在进行激励时，既要防止“大锅饭”式的酬劳，又要防止偏心，要使每个职员都得到公平合理的酬劳与待遇。只有如此，才能使大多数的职员感到中意，才能调动绝大多数的职员的积极性。因此在进行权衡比较中，治理者还必须注意到所谓“不人”的含义。(二)期望理论(ExpectancyTheory)美国心理学家弗洛姆(V.Vroom)，在1964年出版的《工作与激励》一书中，提出了研究激励过程的“期望理论”。其要紧观点是：当人们期望自己的行动将达到某个他向往的目标时，就会被激励起来并尽力去实现那个目标。即一个人预期自己的取得工作绩效时，必定会考虑三个条件：认为自己的努力可能会导致高度的工作绩效；认为自己高度的工作绩效专门可能导致某种酬劳或成果；认为自己可能获得的酬劳和成果对其有强烈的吸引力。也确实是讲，一个职员从事某项工作的动力，即激励的大小，取决于他对以下三种关系的主观推断和认识：主观努力与工作成绩之间的关系，相信通过主观努力会导致高度的成绩；工作成绩与个人获得酬劳之间的关系，成绩好导致获得高的酬劳；可能获得的酬劳/成果对自己的吸引力之间的关系，所获得的酬劳/成果对自己有强烈的吸引力。换句话讲，每一个职员对从事每一项工作都有一个期望概率。如对某方面的期望概率越高，就越能激发其积极性，并尽力去从事某项工作。(三)双因素理论(ReinforcementTheory)双因素理论最早由赫茨伯格提出(F.Herzberg)，他认为个人与工作的关系是企业中最差不多的方面，而个人对工作的态度在专门大程度上决定着任务的成败。为此他做了关于“人们希望从工作中得到什么”的调查。其结果如下图所示：结果是对工作中意的职员和对工作不中意的职员的回答特不不同。进一步的分析使得赫茨伯格认定中意的对立面是没有中意，而不是不中意；同样不中意的对立面是没有不中意，而不是中意。消除了工作中的不中意因素并不能使得工作结果使职员达到中意。双因素理论实际上描述了职员从不中意到中意的心理活动过程。从不中意到没有不中意靠保健因素，从没有不中意到中意靠激励因素。因此，赫兹伯格认为作为治理者，首先必须保证职员在保健因素方面得到满足，要给职员提供适当的工资和安全保障，要改善他们的工作环境与条件；对职员的监督要能为他们所同意，否则，就会引起他们的不满。但即使是满足了上述条件，也并不能产生直接激励的效果；只有激励因素才能起到对职员直接激励的效果。因此，治理者必须充分重视利用激励方面的因素，为职员提供有挑战性的工作，扩大其工作责任范围和其独立自主性；工作内容必须丰富化，为职员提供出成绩、作贡献的机会和条件，使职员在工作中不断地制造新成果。如此才能不断地激励他们进步和进展。

薪酬有关薪酬的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。

考核有关考核的咨询内容见深蓝公司相关的专项咨询报告。

招聘招聘是企业猎取人力资源最常用的方法，几乎在任何一个企业里都存在招聘活动。人员招聘是组织发觉并吸引个人填补组织空缺工作岗位的过程。即：查找、吸引那些有能力、有兴趣的人员到本组织任职，并从中选出合适人员，予以录用的过程。一、招聘的缘故人力资源治理概念下的招聘有不于传统的人事治理的招聘活动。传统的招聘观念要紧有以下几种：有什么样的人，做什么样的事。有什么样的事，找什么样的人。快速而粗略的选择过程，通常关注工作所需要的某一关键特征(如躯体特征、教育背景、专项技能)，缺乏科学的甄选程序。押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。以社会标准代替企业标准。人力资源治理中的招聘治理来源于人力资源规划。所谓人力资源规划，确实是指依照企业的进展规划(战略)，通过企业以后的人力资源需求和供给状况的分析及可能，结合企业实际，所制定的设计职务编制、人员配置、教育培训、人力资源治理政策、招聘和甄选的多方面统筹设计工作。通俗的讲，人力资源规划是为了讲明人力资源部门以后要做的工作内容和工作步骤。制定人力资源规模必须充分考虑内部、外部环境的变化，而不能是“补缺”式的临时之举。尽管关于可能职员离职的难度依旧专门大，但基于科学系统的预测措施和手段是必须的，必须确保企业的人力资源有充分的保障。为了弥补职员流淌可能带来的损失，本次人力资源治理咨询的重点确实是培养“一岗多能”的格局，如此能够在一定程度上缓解人员流淌带来的冲击。但即便如此，招聘工作依旧需要有一定的预见性，这是一个长期、定期的工作。通常的招聘需求可能来自：缺员的补充；为了确保企业所需的专门人员；为了确保新规划事业的人员；当企业治理阶层需要扩充之时；预先安排调动企业的经营者之时；企业其他机构有所调整之时；为了使企业更具有活力，而必须引入外来的经营者之时。二、招聘规划首先确实是必须识不工作空缺。这一环节看上去专门容易，只需要等待职位出现空缺就行(事实上，许多工作空缺确实是用这种方法识不的)。但这种方法的要紧问题是，填补空缺要花去公司专门长时刻。理想的情况是：组织应试图在职员声明辞职之前识不工作空缺。人力资源治理部门应打算出短期和长期的以后空缺。以后空缺可能提供给组织必要的时刻来筹划和完成招聘战略，以便它们不为“最后一周必须雇佣”所束缚。发觉空缺之后就应该决定如何样填补工作空缺。首先是需要回答是否需要填补空缺，即使用固定人员(招聘岗位职员)依旧应急人员(临时调配或招聘临时工)去完成，假如是招聘还要决定是从内部依旧外部招聘他们。这首先取决于公司是否拥有比较完善的职位分析成果，其次是关于现有人员的正确评价及培训。只有认真通过上述两个环节的分析及决策之后，真正地需要进行招聘，才能进入通常所熟知的“招聘”环节。此前的招聘规划关于公司来讲是特不重要的，因为招聘的决定一旦做出，其成本就差不多确定了，而节约招聘成本最大的环节在于发觉空缺以及决定如何填补空缺。综上所述，招聘规划的环节能够图示如下：三、招聘流程四、招聘渠道通常的招聘渠道有许多种，使用的频率也各不相同。依照国外的统计结果，各类人员招聘时使用的渠道频度如下表：内部招聘职员介绍主动求职新闻报纸就业服务机构学院/大学职业介绍所搜寻公司办公室/职员94%87%86%84%66%生产/服务86%83%87%77%68%专业/技术89%78%64%94%81%托付销售75%76%52%84%44%经理/主管95%64%85%60%63%在招聘渠道的选择环节中，一个困扰着所有公司的问题是：到底是内部招聘依旧外部招聘更合适。通常内部招聘的优点在于：当职员看到工作能力的提高会得到回报时，工作积级性就会因此而提高；有利于激励职员，提供了职员职业进阶的机会；内部候选人对组织目标更有认同感，缩短了职员社会化过程；内部候选人可能比外部候选人需要更短的定位过程，从而减少培训费用；从内部提升职员也更安全，因为对他们的技能差不多有了比较精确的评价。内部提升能够激发职员的献身精神，使他们在进行治理决策时会从长期的观点动身；但内部招聘的缺点一样明显：假如组织进展过快，内部职员专门难尽快适应新岗位的工作；容易产生“波动”效应，即落选的职员容易阻碍本人及周围职员的工作热情及工作绩效。招聘角色比较难扮，由于招聘人与候选人可能相识，导致心理压力增大可能导致评价候选人时的失真；因为熟识的缘故，关于群体中选拔的治理者可能较难行使治理角色，所谓“大伙中的一员”，威信差。外部招聘是指从组织外部发觉和吸引合格候选人来填补组织内的空缺岗位，保持组织内人力资源的动态平衡。外部招聘也有许多优点：能够使组织增添新的血液、思想、观点，有利于观念更新；幸免“波动”效应；组织进展过快时，能够幸免大量使用没有经验的职员；节约培训费用。同内部招聘一样，外部招聘也存在不足之处：招聘成本高。可能会招到名不符实的人；可能挫伤内部职员的积极性由此分析可见，内部招聘和外部招聘的优缺点差不多上是互补的，这也是众多企业难以抉择的困难点所在。关于北兴公司，由于其所处的社会环境、历史进展渊源以及进展的趋势而言，关于招聘的一般原则是“能内招尽量内招”，特不是在公司近期。其缘故在于：北兴公司的母体——北钢集团目前有大量职员，这些人通过简单培训大都能够胜任以后的工作；考虑到现有职员的安置成本、招聘成本、培训成本，内聘的综合成本较低，特不是关于需求量巨大的生产岗位；北兴公司自身依旧一个新企业，特不是在实行治理系统改造后，其整体治理水平较周边地区有一定的超前，外聘的效果未必有利；建议执行的“一岗多能”政策在专门大程度上能够保障职员素养与岗位要求的一致性；北兴公司目前的工资水平较低，而内部工作调整以及内部升迁在一定程度上能够起到激励作用，弥补工资不足带来的“不中意”感。然而，这一原则的背后是必须严格地区分岗位工作性质，认真执行考核及培训的有关决定，这是保障人员调配质量的有效手段。五、甄选招聘的重点环节实际上在于甄选，即选择合适的人才，用在合适的岗位。人力资源治理中有一句话，“没有无用的人才，只有用错的人才”。因此，合理地评价人才是招聘的成败所在。目前的趋势是“人才白费”，即片面追求高素养，导致素养“倒位”，博士干了硕士的活，硕士干了大学生的活，等等…。必要的人才储备是必须的，但唯高才是用也是一种白费。更况且象北兴公司如此的制造业企业，熟练工种的岗位特不多，经验同样特不有效。因此，通过甄选合适的符合要求的职员，建立合理的配置体系，才是公司长远进展的保障。因为当前北兴公司的招聘重点在于内部，这对考核、培训、人才开发的要求相应提高，因此关于招聘的手段、应聘者测试方法中的申请材料测评、面试等部分就不成为本次咨询的重点，只是对招聘的梯度结构以及甄选方式的效果比较做一简单介绍。不管是内部招聘依旧外部招聘都存在一个“金字塔”的概念，即从应聘者中选取合格的比例梯度。一个典型的招聘金字塔模型如下：上图的含义是，关于众多的求职者，选取1/6的比例通知面试，而接到面试通知的应聘者大致只有75%(3/4)的比例前来同意面试，其中只有2/3的比例能够通过，得到录用通知。而考虑到众多待遇因素，最终接到录用通知的人只有一半前来报到。如此，假如要招聘50名职员，就需要从1200人中进行筛选！招聘的成本之大由此可见一斑。各种甄选手段关于人力资治理人员选择的决策都只有有限的价值，而了解每一种甄选手段的优缺点，就能够有所侧重。同时，应当注意，不同的岗位级不导致甄选手段的效度是不一样的。下表确实是一个关于不同甄选手段作为绩效预测器的功用效果比较。(注：效度在那个地点用5级表示，5代表最高，1代表最低)高层治理中低层治理复杂的非治理职务常规的作业职务申请表2222笔试1123工作样本--44测评中心55--面谈4322申请资料核实3333参考查询1111体格检查1112

培训一、培训的地位培训，是指组织为了提高劳动生产率和个人对职业的满足程度，直接有效地为组织生产经营服务，从而采取各种方法，对组织各类人员进行的教育训练的投资活动。从组织的角度看，它有助于实现组织的目标。从个人的角度看，它能够有效的满足职员个人需求，实现个人的价值。美国经济学家、诺贝尔经济学奖得主舒尔茨发觉，单纯从自然资源、实物资本和劳动力的角度，不能解释生产力提高的全部缘故，作为资本和财宝的转换形态的人，他的知识和能力是社会进步的决定性缘故。然而它的取得不是无代价的，需要通过投资才能形成，培训确实是这种投资中重要的一种形式。(一)培训与战略培训与企业战略是高度相关的，它保证着人力资源活动的一致性和良好配合，这对战略治理形成过程及实施过程差不多上特不重要的。没有人怀疑培训方案反映人力资源的战略，进而体现公司进展的战略，问题是这在操作方面有什么意义。培训策略强调的是制定与企业战略相一致的详尽培训打算。然而即使在最佳实践公司里，仍有许多需要解决的问题。北兴公司是一个处于工艺转型、产品转型、体制转型的新型公司，面对日趋激烈的市场竞争环境，建立科学、完善的治理体系，是实施其总体战略的必要手段。现实的问题是，现有人员的知识结构、思想意识、治理水平、生产技能与公司的战略进展之间存在一定的差异，在某些方面甚至不能达到合格的水平。因此，在以后相当长的时刻内，培训是公司人力资源进展的重要环节之一。近期培训工作的目标确实是培养、充实一套为实现公司进展战略所必须的治理队伍和生产队伍，尽快达到生产经营的实际需要。(二)培训与文化在过去20年间，人力资源治理的最重要的进展确实是认识到文化的重要性，并广泛同意了确定组织中的公司文化并进展理想文化的需要。文化是有关潜在的信仰和价值观，这些信仰和价值观遍布于我们的行为——这是文化的可被识不的表现。因此，文化是存在于组织内部的普遍拥有又相对稳定的信仰、态度和价值。关于文化，下面的几种讲法差不多被广泛认可：组织具有公司文化并可被调查和分类；文化之间能够进行比较；不适宜的公司文化会阻碍公司目标的实现；把定义明确的组织程序和人事程序综合起来，可能建立起公司文化，同时治理层能够操纵公司文化；假如组织强有力的公司文化和理想的公司目标相一致，就比那些公司文化较弱的组织更容易成功。假如上面的讲法是对的，那么他们对培训事实显然特不重要的。培训项目将在重塑公司文化的人事程序上占突出的位置。培训关于组织文化的贡献既体现在文化创建时期，也体现在文化传播时期。不管是文化的接收依旧认可时期，持续的培训都能够强化职员关于文化理念中的概念性元素的理解和经历，从而在权力、角色、成就和支持等四个方面形成稳定的纬度结构。二、培训的目的培训的动身点和归宿差不多上“企业的生存与进展”，其目的具体能够表述如下：(一)适应企业外部环境的进展变化企业的进展是内外因共同起作用的结果。一方面，企业要充分利用外部环境所给予的各种机会和条件，抓住时机；另一方面，企业也要通过自身的变革去适应外部环境的变化。企业不是一个封闭的系统，而是一个不断与外界相适应的升级系统。这种适应并不是静态的机械的适应，而是动态的积极的适应，这确实是所谓的系统权变观。外因通过内因起作用，企业要在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业内部的机制问题。企业的生存和进展最终会归结到人的作用上，具体可落实到如何提高职员素养、调动职员的积极性和发挥职员的制造力上。企业作为一种权变系统，作为企业主体的人也应当是权变的，即企业必须不断培训职员，才能是他们跟上时代，适应技术及经济进展的需要。(二)满足职员自我成长的需要职员希望学习新的知识和技能，希望同意具有挑战性的任务，希望晋升，这些都离不开培训。因此，通过培训可增强员满足感。事实上，这些期望在某种情况下能够转化为自我实现诺言。期望越高，受训者的表现越佳。反之，期望越低，受训者的表现越差。这种自我实现诺言现象被称为皮格马利翁效应。(三)提高绩效职员通过培训，可在工作中减少失误，生产中减少工伤事故，降低因失误造成的损失。同时，职员经培训后，随着技能的提高，可减少废品、次品，减少消耗和白费，提高工作质量和工作效率，提高企业效益。同时，自我实现、进展也是良好的激励因子，它的保证能够极大地提升职员对工作的中意程度，从而激发更大的生产动力。(四)提高企业素养职员通过培训，知识和技能都得到提高，这仅仅使培训的目的之一。培训的另一个重要目的是使具有不同价值观、信念，不同工作作风及适应的人，按照时代及企业经营要求，进行文化养成教育，以便形成统一、和谐的工作集体，使劳动生产率得到提高，人们的工作及生活质量得到改善。要提高企业竞争力，企业一定要重视教育培训和文化建设，充分发挥由此铸就的企业精神的巨大作用。我们能够把企业培训概括为如此一个三位一体的目的：通过企业或职员履行教育培训的责任和权力，使企业工作富有成效，使企业维持生存和进展。三、培训的原则(一)参与在培训过程中，行动是差不多的，假如受训者只保持一种静止的消极状态，就不可能达到培训的目的。为调动职员同意培训的积极性，日本一些企业采纳“自我申请”制度，定期填写申请表，要紧反应职员过去5年内的能力提高和发挥情况和今后5年的进展方向及对个人能力进展的自我设计。然后由上级针对职员申请与职员面谈，互相沟通思想、统一看法，最后由上级在职员申请表上填写意见后，报人事部门存入人事信息库，作为以后制定职员培训打算的依据。这种方式特不值得北兴公司借鉴。同时，这种制度还有专门重要的心理作用，它使职员意识到个人对工作的“自主性”和关于企业的主人翁地位，疏通了上下级之间思想交流的渠道，更有利于促进集体协作和配合。(二)激励真刚要学习的人才会学习，这种学习愿望称之为动机。一般而言动机多来自于需要，因此在培训过程，就可应用种种激励方法，使受训者在学习过程中，因需要的满足而产生学习意愿。同时，把个人对企业的贡献与培训挂钩，对做出突出贡献的人员，要给予奖励性培训，包括能够自主选择与本岗位相关的专业培训或高一层次的学历进修。对有培养和进展潜力的专业人才，要结合企业进展和本人专长，关心其进行职业生涯设计，促其早日成才。(三)应用企业职员培训与一般教育的全然区不在于职员培训特不强调针对性、实践性。企业进展需要什么、职员缺什么就培训什么，要努力克服脱离实际、向学历教育靠拢的倾向。不搞形式主义的培训，而要讲求实效，学以致用。培训的一大误区是追求量的指标而偏离实际需求的轨道和忽视实效，造成大量投入却鲜有成效，滥而不精。公司与个人的投入是为了获得实效，追求卓越。从那个意义上来看，讲该更多考虑解决问题的课程。这需要培训专家设计符合需求的专项培训打算，并辅之以大量培训前调查和培训后跟踪随访，猎取有价值的信息。(四)因人施教企业不仅岗位繁多，职员水平参差不齐，而且职员在人格、智力、兴趣、经验和技能方面，均存在个不差异。因此对担任工作所需具备的各种条件，各职员所具备的与未具备的亦有不同，对这种差不多具备与未具备的条件的差异，在实行训练时应该予以重视。显然，企业进行培训时应因人而异，不能采纳一般教育“齐步走”的方式培训职员。也确实是讲要依照不同的对象选择不同的培训内容和培训方式，有的甚至要针对个人制定培训进展打算。四、培训需求及打算(一)需求评估的内容1、组织分析。着重确定组织范围内的培训需求，包括对组织目标、资源和环境的分析，以及对人力资源的重要或关键方面进行分析。从企业组织内外的对比分析中，从生产经营过程的现状和问题的对比分析中，确定企业组织的人才需求结构，进而确定培训的目标与打算大纲。2、工作分析。即按照企业职务工作标准和相当职务所需的能力标准(职能标准)，对各部门、各职务工作(岗位)状况，要紧是对担当工作的职员及职员的工作能力、工作态度和工作成绩等，进行比较分析，以确定企业组织成员在各自的工作岗位上是否胜任所承担的工作，进而确定企业培训的需求结构。3、个体分析。逐一对职员的工作过程和工作结果以及工作态度进行考核评价，尤其对那些关键工作、关键岗位的人员素养，进行测评，以确定需要培训的内容和人员。上述三种分析过程是三位一体的，由综合到单项、由总体到个体、由抽象到具体，由大至小逐步明确确定培训对象。下面是培训需求评估模型：(二)培训需求调查与预测方法的运用通常企业能够选择以下各种方法，对培训需求做出调查与预测。1、自我申报。即设立“自我申报参加培训制度”，让职员申诉参加培训的理由与依据。2、人事考核。即依靠人事治理的考核结果，诸如工作成绩、能力和态度考核结果，分析确定培训的对象和内容。3、人事档案。即利用人事档案，对人员情况及历史状况做出调查，确定培训的需求。4、人员素养测评。即用一套标准的统计分析量表，对各类人员的素养进行评估。依照评估结果，确定培训对象与内容。(三)培训打算的制定培训打算必须从企业战略动身，满足组织及职员两方面的要求，考虑企业资源条件与职员素养基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定职员培训的目标，选择培训内容及培训方式。1、落实负责人或负责单位。培训打算的制定和实施，关键是落实负责人或负责单位，要建立责任制，明确分工。本次咨询设计的培训专员及主管人力资源治理的企管部副经理岗位确实是完成这一工作的需要。他们要有一定工作经验和工作热情，要有能力让治理当局批准培训打算和培训预算，要善于协调与生产部门和其他职能部门的关系，以确保培训打算的实施。2、确定培训的目标和内容。能够通过组织分析、工作分析、个体分析进行。组织分析确实是整个机构的目标、打算、条件等进行分析，以决定培训重点所在。工作分析要紧是分析工作人员如何样才能胜任工作，应具备那些必要的知识和技能，以决定培训目标。个体分析确实是对每个人员的具体情况进行分析，并找出与工作要求的差距，以决定培训内容。总而言之，培训的目标一定要准，培训的内容一定要符合实际需要。3、选择适当的培训方法。关于培训方法，有多种多样，每种方法都有不同的侧重点，因此必须依照培训对象的不同，选择适当的培训方法。方法的选择除了要考虑人员特点外，还要考虑北兴公司客观条件的可能性。4、选择学员和教师。除普遍轮训之外，参加培训的学员必须通过适当的选择。因为培训要花钞票，这笔钞票应当用在有一定潜力的人员身上，也确实是讲学员的可塑性。如此就能够做到投资省、见效快。假如学员的可塑性较差，跟不上教学进度，不仅达不到培训的目的，而且对他的投资将大大增加企业的经济负担。以北兴公司目前的经济实力，还不可能在这些人身上投入更多的培训费用。选择教员关于培训的顺利进行也特不重要。国外一些企业的经验表明，聘请各级治理人员当培训教师是一种有效方法。因为治理人员掌握了培训方法就会更加关怀职员，与他们共同工作，关心他们进步，从而获得他们的信任和拥护。因此也能够聘请专职教员。而关于北兴公司，现实的问题是新工艺的推广，面临的培训教员的选择更为重要。5、制定培训打算表。制表的目的是明确培训的内容、时刻、地点、方式、要求等，使人一目了然。同时也便于安排企业其他工作。五、培训与考核培训需求的来源有专门大程度上能够通过考核分析得出，即通过绩效考核中的问题，结合搜集的其他方面的信息，借以推断问题的性质及可能的解决方式，如此就能够比较容易做出决定：是否需要培训？以及需要培训的具体内容。值得注意的是，关于考核中发觉的问题，应该严格区分“治理需要”和“培训需要”的区不。由于知识或技能缺乏造成的绩效问题能够通过培训来解决，这种情况被定义为“培训需要”；由于态度或心态造成的绩效问题必须通过治理的改进加以解决，这种情况被定义为“治理需要”。关于前者，需要组织适当地培训；而关于后者，主管的沟通更有效果，其成本也小得多。六、培训流程七、培训方法北兴公司组织结构中的人力资源治理部门没有设置更多的人员，因此有关培训的工作不可能由人力资源治理部门承担，“培训员”的工作只能是打算、组织、治理、组织评估。培训的执行有两种选择来源：内部培养、外包。内部培养尤其适合于生产岗位的培训，以及结合外包经验总结的适合于企业的一些培训方法。外包则是针关于培训打算而组织，由外部机构负责。“培训员”应加强对外包培训的学习和模仿，结合每次培训的反馈意见及培训效果，有意识地加以改善，摸索一条适合北兴公司的培训体系。同时，必须切实加强培训教材的制作、修改、完善工作，如此能够大大减少培训的对外依靠性，同时能够不断地进展培训，以配合公司整体经营的进展态势。(一)对生产岗位的培训1、在职培训在职培训(on-the-jobtraining，OJT)是一种使职员通过完成实际工作任务来进行学习的非正规的培训方法。尽管有些人认为，OJT不是一种真正的培训方法，但它是人力资源开发使用最多的方法。有了OJT，在以后将培训所学内容应用于实际工作时就可不能有问题。个人的学习动机可能专门强，因为专门明显他们是在获得完成工作所需的知识。然而有时强调生产可能会对培训过程不利，受培训者可能感到完成生产任务压力太大，以至于阻碍学习。治理者和参加培训者必须认识到，在职培训是双方共同的事。此外，治理者必须制造一种信任和开放的气氛以使OJT更为有效。2、模拟模拟(stimulator)是针对真实情况构造复杂程度可变的培训模型。其范围从简单的机械装置的纸模型到企业整个环境的计算机模拟都有。人力资源开发专家还能够使用收款机、汽车及飞机等模拟装置。尽管模拟培训在某些方面的价值不如在职培训，但它也有自己的优点。一个专门好的例子是飞行员的培训：模拟培训重的飞机坠毁并可不能造成人员伤亡或损耗企业的喷气飞机。3、学徒培训学徒培训(apprenticeshiptraining)是将课堂教学与在职培训结合起来的方法，一般在需要手工艺的工作上使用这种培训。在培训中，这些学徒身份的职员收入低于负责指导他们的师傅。培训期依据所需技艺的不同而变化。例如，德国的西门子斯特拉姆博格-卡尔森公司(SiemensStromberg-Carlsou)有长达100年的学徒培训历史。该企业在佛罗里达州玛丽湖(LakeMary)工厂的培训项目既有高中生，也有来自社区大学的大学生。西门子期望从学徒培训中招聘的职员富有潜力。西门子的经验表明，假如采纳其他招聘方式是不可能达到这一点的。4、技工学校培训技工学校培训(vestibuletraining)是在生产区域以外的、与实际工作所用的专门相似的设备上进行培训。技工学校的优点是使职员能够从必须边学习边参加生产的压力下解脱出来，其重点是培训工作总所需的技能。北兴公司原有的教育系统在这一方面能够起到良好的培训效果。(二)治理岗位的培训相比生产岗位的培训，治理岗位的培训难度更大，这就像治理岗位更难于考核一样。因为它的外显性远不如生产岗位直接，但仍然有一些方法使用得较多。1、演示法演示法是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种事物是如何完成的。事实上演示法并不是治理岗位特有的培训方法，实际上生产岗位也一样适用。只只是，生产岗位的培训更强调动手操作，因此，演示法这种相对“平面化”的培训方式对治理岗位培训更有效，而关于生产岗位的培训则集中于初期的培训需要上。2、程序教学在没有教师介入的情况下提供教学指导的方法称为程序教学(programmedinstruction，PI)。在程序教学中，资料被分解为若干小的框架，学习者按顺序学习每一部分并回答问题，关于回答正确与否会立即得到反馈。假如正确，学习者能够进入下一部分；假如不正确，学习者要重新学习这一部分。这种方法的要紧特征是直接的加强及学习者按自己的进度学习的能力。程序教学的材料能够以一本书或更复杂的方式提供。因此，计算机技术的普及使得这种方式的应用更加广泛。相关于其他方法，这种方式的一次性成本较高，但使用成本较低，关于那些使用比较广泛的培训，能够考虑采纳这一方法，能够极大地提高培训效率。在使用计算机培训中，技术世界的信息交互正在迅速变成现实。美国企业每年将数十亿美元投入到这种培训方法。光盘、CD-ROM、交互声音系统及其他装置正在革新培训方式，开发项目也已提出。然而，程序化教学的基础依旧书本上的固有知识，它只能加快学习的进度而不能增加学习的内容，因此在权衡其投入成本时必须考虑这一事实。3、处理文件训练处理文件训练(in-baskettraining)通常是将堆满经理办公桌的各种文件，如备忘录、报告和电话纪录等交给受培训者处理的一种模仿方法。所提供的文件没有什么条理，有些需要紧急处理，有些需要常规处理。要求参加培训者处理这些文件中包含的信息。采纳这种培训方法，先要对各种情况安排好处理的先后顺序，然后在对每种情况进行决策。关于文秘类职员，这种培训特不有效。4、工作轮换工作轮换(jobrotation)是将职员由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是专门有必要的。它不仅是一种方法，依旧工作丰富化的重要组成部分，能够起到良好的激励作用。轮换培训项目也能够关心新职员理解他们工作领域内的各种工作。然而这种方法也有一些潜在的问题。新职员从事见习性工作的时刻如此短，以至于他们觉得自己更象是某个部门的参观者而不是该部门劳动力中的一员。由于他们的工作水平往往不高，因此可能降低整个工作小组的效率。然而，关于北兴公司来讲，工作轮换的意义特不重大。不仅仅是治理岗位，生产岗位的培训也能够使用这一方法。因为这是实行“一岗多能”政策的专门好的检测方法，也是在初期考察职员真实素养、适宜性岗位的最佳方式之一。5、会议方法会议方法(conferencemethod)也叫讨论方法，是将兴趣相同的人聚拢在一起讨论并解决问题的一种广泛使用的教学方法。通常，讨论小组的负责人是治理人员。小组负责人的作用是使讨论正常进行并幸免某些人的观点偏离主体。讨论问题时，负责人倾听并同意小组成员解决他们自己的问题。参与会议方法的人尽管身处培训中，然而能够解决日常工作中面临的实际问题，而且后者的方法更有效，因为参与者解决实际问题时表现出的积极性往往更高。这一方法的关键在于小组负责人(实际相当于会议主席)，他必须时刻引导小组的成员热情参与，并不能有任何自己的观点。这一角色的要紧目的在于幸免过度参与导致的角色失控，时刻引导讨论的方向。关于参与者这是提供良好解决问题思路的方法，关于负责人，这也是提升领导素养的有效手段，能够结合使用。6、角色扮演在角色扮演(role

playing)中，要求参加者对他们实际工作中可能遇到的具体问题做出反应。他们不是通过听讲如何处理一个问题，甚至也不是讨论如何处理问题，而是通过实际去做来进行学习。角色扮演通常被用于治理人才开发中。它能够有效的用于面试、申诉处理、工作绩效评价、会议领导、工作小组问题解决、有效交流及领导模式分析等诸方面的教学中。角色扮演方式最关键的问题是活动的指导人必须预备一份有关参加者将学到何种知识技能的讲明，因为这种扮演的活动一次可能要花费较长的时刻，假如参与者认为这只是游戏的话，其效果就将达打折扣。7、经营治理策略对企业真实经营状况的模拟成为经营治理策略(businessgames)。该模拟旨在复制特定情况中通过选择的一些因素，然后由参加者处理。经营治理策略由给定的产品市场上两个或两个以上的虚拟竞争组织构成。分配给参与者一定的角色，如总经理、财务、营销、生产副经理等。他们要对产品的价格水平、生产量和库存水平、营销力度做出决策。他们的决策通过计算机程序处理，其结果是对实际经营状况的模拟。参与者能够看到其决策对其他小组的阻碍，反之亦然。这种学习方式最好的地点在于，关于向决策如此的行为，能够在不发生实际耗费的情况下，取得一定的实际操作经验。同时，关于财务治理、生产作业治理、人力资源治理的常规理论和手段，这种方法能够专门好地巩固这些理论和手段的熟练程度。同时，竞争性也大大地增强了参与者的参与热情，其效果特不行。其缺点要紧是设计程序比较复杂，因而较为昂贵。同时决策的可选项是少数几个，与实际经营中决策的复杂性之间有一些距离。8、课堂教学尽管没有新方法那么显眼，但课堂教学关于某些类型职员的培训仍然是有效的；它的一个最大的优点是教室能够在相对较短的时刻内传递大量信息。当学习小组到足以进行讨论时，当教师能够捕捉到全班的想象力时，当声响设备及时恰当使用时，讲课的效果就得到了改进。讲座的效用与课堂教学类似，所不同的是它选择的讲授者往往是实践中的某一方面的代表性人物，内容集中于几个方面。课堂教学和讲座最大的好处在于能够即时提问、即时回答，而且不拘泥于固有的知识。9、实习实习既是一种招聘方法，也是一种有效的培训方法。从用人单位看，实习提供了观看一位潜在的长期职职员作情况的极好方法。实习对大学生特不有好处。他们通过工作获得的经验，使他们能将课堂上学到的知识与治理实践结合起来。与此同时，实习者的经验会关心他们确定某类企业和工作是否适合他们。10、行为模仿行为模仿(behaviormodeling)早已成为成功的培训方法，它利用生动的演示或录像带来讲明有效的人际交往技巧及经理在各种情况下如何发挥作用。同意培训者观看示范者的行为，然后各自练习，并由组织者给予各人实际表现的反馈和点评，也能够由大伙儿集体讨论每个人的优劣。行为模仿已成功的用于下列培训：治理者进行工作业绩评价问题、更正不可同意的工作行为、委派任务、改进不安全的行为适应、处理卑视投诉、克服变革中的阻力、新职员定位及在个人冲突或组织冲突之间进行调整。这一方法最为常用的手段是影像资料、讲座等。11、训练和辅导训练(coaching)是一种由经理进行的一对一教学的在职人才治理开放方式。为了这一目的，有些企业设立了岗位主力，被安排在这种岗位上的人会成为其上级的接替者。下属们除了有机会观看外，还会被分配一些需要决策能力的重要任务。为做好这项工作，作为训练顾问的经理们必须对有关工作及其与组织目标间的关系有全面的了解。他们还应特不情愿与接替者分享信息，并情愿花时刻——可能是相当多的时刻——从事这项工作。治理者及其下属间的关系，应建立在彼此信赖和信任的基础上，如此才能保证这一方法的有效性。辅导(mentoring)是受训者以一对一的方式向经验丰富的组织职员进行学习的一种在职治理人才开发的方法。辅导者通常是年长及有经验的经理，它以主人、朋友、知己和顾问的身份对新职员进行辅导。辅导者能够是组织中任何职位的人。能够正规的打算或开发辅导者与被辅导者之间的关系。关于辅导工作来讲，辅导者和被辅导者双方的兴趣必须一致，必须相互理解对方的心理。12、小组讨论小组讨论的形式能对某一题目进行深入的工作和讨论，是常用的主持方法。通常它还与案例法结合起来使用。小组讨论的形式可分两种，一种是竞争性的，即不同小组讨论同一题目，另一种是补充性的，即不同的小组讨论不同的题目，具体采纳哪种形式视主持的目的、要求而定。小组讨论结果将在会议室宣讲，讨论视题目而定，小组组成的方法有多种，要紧有随机组合方式、兴趣组合方式两种。小组讨论按一定的步骤进行，确定了小组组成以后，再区分小组讨论的题目，几个小组的题目能够相同也能够不同，事先要对题目解释清晰，如此能够幸免讨论的偏离轨道以及消除理解上的差异。在讨论过程中，各个小组成员之间应该遵循平等的原则，在主持人规定的讨论时刻内积极开动脑筋，献计献策，踊跃发言，而不要有所顾虑。在小组讨论时，能够适当地推选一个小组的主持人，他引导讨论的进行与深入，围绕着讨论的题目展开。在小组讨论时，要派出专门人员做好适当的记录。那个地点应注意，记录的应是大伙儿共同的讨论意见。讨论完以后，主持人将召集各个小组的成员，让每个小组选出小组发言人宣讲该小组讨论的结果，该成员讲完以后，主持人应询问该小组的其它成员有何补充，其它小组的成员有何不清晰之外，待补充完了，不的小组都清晰之后，第二、第三小组再接着宣讲，重复以上的步骤。(三)新人培训对刚进入企业的新职员，企业重点向他们灌输“企业精神”，培养对企业的感情和集体主义、团结合作的作风。新职员就职后首先要学习企业的历史传统、企业精神、经营方针以及企业概况和业绩等。职前训练能够起到下列几点作用：建立新进人员与企业之间的情感与友谊，让新进职员明白自己的个人利益与企业的前途是联系在一起的，促使他们情愿为企业目标衷心效劳，全力以赴。培养新进人员职务上所需的特定技能，让他们了解工作方法与内容，并努力掌握新技能，从而能胜任当前的工作。加强团队精神，使新进人员与原有职员迅速增进友谊，培育“团体”概念，以提高他们的合作与服务精神。补充学校教育之不足，脱离理论的局限，在实践中灵活运用理论法则。进一步确实考察新任人员的才能、专长，以在任用时，充重量才录用，发挥潜力。在对职员进行经营思想教育的时候，北兴公司应重视的是下述一些观念：战略意识也叫做问题意识，即在做具体工作时始终不忘企业的目标，幸免机械盲从。完全的“现场主义”。“现场”确实是生产(或经营)第一线，是直接制造附加价值的地点，因而是经营利润的源泉，因此全体职员都必须高度重视来自现场的信息和需求，同时指挥中心要尽量接近现场。“自主治理”意识：每个职员既是劳动者，又是所在岗位的治理者。时刻从治理者的角度设法改进工作，革新制造。“尊重人性”的治理工作的目的，不是牺牲人性追求物质利益，而是要通过工人，达到物质和精神两方面的满足。因此，要制造能使劳动者感受到劳动价值的工作环境。新职员教育的另一方面内容，是传授差不多劳动技能和对劳动组织、治理体系的认识。这部分内容，一方面通过一定的课堂教育形式，但要紧是通过“一对一”的指导员制度实施。“一对一”的指导员制度，可能来源于传统的师徒制。企业给每个职员指定一名有三、四年工龄的熟练职员当指导员，负责对新职员进行从生活到工作的全面“传、帮、带”，直到新职员实习其满为止(一年左右)。企业应编有“指导员手册”，详细规定了指导员的工作内容和责任，指示老职员如何对新职员进行指导、关心和考证。指导员制度的最大特色，在于指导员对新职员负有全面责任。除了工作之外，还在生活态度，思想问题上给予兄长式的忠告和关心，因此指导员制度在感情上也是新老职员联系在一起，结成“前后辈关系”。这种关系往往能够以私交的形式一直连续下去。为了更清晰地了解新职员的个性特点，同时也为了强调集体主义意识，一般在新职员就职训练结束时(就职半年左右)兴办三、四天的集中住宿训练，通过参加各种集体活动，加强彼此间的个人接触，体验团结配合的作用。1、迎新介绍迎新介绍是有打算的向新职员介绍他们的工作、同事和企业各种情况。只是，不应将迎新介绍搞成一个机械的单方向的运作程序。另外，由于全体新职员各不相同，因此，迎新介绍还必须对新职员的顾虑、不确定感和各种需要予以敏锐的关注。迎新介绍的目的是关心新职员了解他们所处的工作环境，以使他们的工作表现尽可能早日到达所要求的标准。卓有成效的迎新介绍至少可获得以下几方面的收益：增强新职员对企业的责任心；可使新职员对企业的价值观和目标具有更高程度的认同；能够降低缺勤率；可提高对工作的中意度；可减少人员流失。迎新介绍的另一个目的，是使新职员的融入更容易一些。新职员通常十分关注与所在部门职员的关系。一般来讲，一个群组中的职员们的各种行为举措并不总是与治理人员在迎新介绍中所描述的完全一致。因此，假如缺乏一个打算良好的正式迎新介绍，新职员对情况的了解就可能完全依靠于他们的同事，而这种情况专门可能在许多方面对企业造成不利。在组织迎新介绍时，首先应注意的问题：“新职员目前需要明白些什么？”新职员常常被给予大量的他们并不急需的信息，同时他们又往往未能得到第一天工作中所真正需要的信息。通常，迎新介绍能够给新职员签署一份表格，表明他们收到并通读了一份手册。这一要求为那些在以后将不得不实施某些政策规定的企业提供了法律上的爱护，它使得签署了该表格的职员在今后无法否认他们被告知了这些政策和规定。2、职前培训职前培训要紧是针对新职员进行的。即使新职员学识丰富、见闻广博，也要使新职员充实特定的实际工作经验与认识，以配合以后任用的效果。在培训过程中可准确考察新进人员的才能及专长，以便在任用时充重量力使用，发挥潜力。(一)职前培训的内容要紧包括两部分。一部分是基础教育，另一部分是行为培训。基础教育的要紧内容包括：讲解企业历史、规章制度、企业文化、与本企业有关的新知识、新技能和新观念等。通过基础教育，使新职员的综合素养得到提高，培训也就达到了目的。行为培训的要紧内容包括：熟悉工作流程、讲解企业现状和企业进展目标、学习工作手册等，以此培训职员对企业归属感，关心职员适应新的环境，融入企业文化。不要把此项内容看得过于简单，如只分发一些手册或带新职员在企业中走马观花的走一圈，如此的培训是达不到应有的效果的。一个新职员从一种环境到另一种环境中，往往会受到各方面的冲击，如人与人之间关系的协调、学识和经验与工作的不适、理想与现实的差距等，会感到较大的压力。这导致职员在实际工作中不能全身心的投入，既不利于企业的经营，又不利于职员的自身进展。因此，职前培训不可忽视。职前培训的时刻一般可为一周左右，但各企业的情况不同，可自行安排，以达到预定的目的。(二)渐进式的培训方法1、预备(1)让受训者消除紧张情绪；(2)讲明培训的缘故；(3)启发学习的兴趣；(4)详细介绍工作的性质和各种工作关系；(5)尽可能让受训者接近日常工作岗位；(6)让受训者熟悉工作设备、材料、