战略管理咨询实务课程

TOC\o"1-3"\h\z第三章常用战略咨询工具 2第一节战略分析工具 2一、PEST分析 2二、五种力量模型 8三、利益相关者分析 12四、竞争者分析 17五、价值链分析 22六、雷达图 28七、因果分析 33第二节战略制定与选择工具 35一、SWOT分析 35二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE） 41三、波士顿矩阵 45四、通用矩阵 52五、V矩阵 56六、EVA治理 60七、定向政策矩阵 63第三节常用战略实施工具 67一、平衡计分卡 68二、差距分析 72第四章 A集团战略咨询项目案例分析 74第一节项目背景与项目进场前预备 75一．项目背景 75二．进场预备 75第二节内外部信息收集 81一、内部访谈 81二、内部资料收集 96三、内部调查问卷 96四．外部访谈 108第三节内外部形势分析 115一．A集团内部治理诊断 115二、A集团外部行业分析 123第四节战略选择与制定 130一、战略问题的提出 131二、利益相关者分析 132三、各相关业务单元的分析 135四、A集团资源能力评价 140五．A集团金属加工业务进展战略方向与目标 150第五节、A集团配套职能措施 153第六节培训与辅导 183一、工作内容 183二、工作方式 183第三章常用战略咨询工具第一节战略分析工具客户在经营活动中会经常受到内部、外部的各种因素的阻碍。如外部的经济状况的变化、技术的突飞猛进、及竞争对手的突然增多；又如内部的财务状况的恶化、生产设备和能力的落后等因素，都会直接阻碍经营绩效，从而阻碍着客户的战略形成。在客户进行战略制定的过程中，不管是咨询顾问依旧客户本身都需要进行阻碍客户因素的专业分析，战略分析便是关于客户战略制定中的阻碍因素进行分析。战略分析的目的是通过一定的手段和方法从复杂的信息与线索中，清理出重点阻碍客户战略形成的因素，以便于下一步的战略选择和制定。本节节选了在实际战略咨询中常用的分析工具，并部分地附以案例解释讲明，来详实细致地讨论战略分析工具的应用。一、PEST分析简介战略外部环境分析的差不多工具，用于分析客户所处的宏观环境关于战略的阻碍。其中PEST含义是分不代表四类阻碍客户战略制定的因素的字母缩写：政治的（Political）、经济的(Economic)、社会的(Social)、技术的(Technological)等。PEST分析仅仅是提供了一个分析的框架，远不够完善，大量的指标需具体到环境中去才具有意义，客户可依照自身的环境发掘，但PEST的分析框架的提出和应用关于客户战略的制定意义重大。详解客户的宏观环境要紧包括政治法律环境、经济环境、技术环境、社会环境和自然环境等五种环境。宏观环境与客户的关系如图3-1所示。1．政治法律环境政治法律环境是指客户业务涉及的国家或地区的政治体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面关于客户战略的阻碍。国家政治体制与经济体制始终是相辅相成的互动形式，一个国家经济体制的选择是由政治力量决定的，尽管其背后仍是由经济力量所支配。在我国，尽管市场竞争法则已迅速地被引入众多的行业，但关于关系到国计民生和意识形态的领域，政府的管制仍然发挥着重要的阻碍，政府的政策还广泛地阻碍着客户的经营行动。即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场与客户的干预几乎也有增无减，如最低工资限度、劳动爱护、社会福利、进出口限制等等。法律、法规作为国家意志的强制表现，关于规范市场与客户行为有着直接的作用。立法在经济上的作用要紧表现为维护公平竞争，维护消费者的利益，维护社会最大利益等三个方面。随着我国立法的逐步完善，法律法规对客户战略制定与选择的阻碍会越来越大。阻碍客户战略的政治和法律因素要紧有：*客户和政府之间的关系*专利法*环境爱护法*政府财政支出*政府的法规*政府换届*外交状况*政府预算规模*产业政策*其他等等对客户战略有重要意义的政治和法律变量有：*政府的治理与管制解除*税法的改变*特种关税*专利法的修改*专利数量*劳动爱护法*政府采购规模和政策*公司法和合同法的修改*进出口限制*财政与货币政策的变化举例来讲，国内产品型客户在进行国际化战略的同时须首先考虑进入国家的政府经济政策、与我国的外交关系、打破壁垒的难易程度、政府对本国客户的爱护力度、关于我国客户的支持力度、地区劳动法、税法、进出口政策等政治、法律的诸多因素。此外，在法律方面，一条关于客户特不重要的忠告是：请教法律专家，尤其是当你预备进入海外市场的时候。通过专家了解有关国际法律和东道国的法律体系与具体法规是必不可少、甚至是至关重要的。2．经济环境经济环境是指客户在战略制定的过程中，须考虑的各种国内外经济条件、经济特征、经济联系等多种因素。首先是要考虑目前宏观经济是处于何种时期：是萧条、停滞、复苏依旧增长，以及宏观经济以如何样一种周期规律变化进展。在众多衡量宏观经济的指标中，国民生产值是最常用的指标之一，它是衡量一个国家或一个地区经济实力的重要指标，它的总量及增长率与工业品市场购买力及其增长率有较高的正相关关系。人均收入自变量与消费品购买力是正相关关系的经济指标，在中国由于大多数的薪金收入尚未达到所得税起征点，故其薪金收入即可看作是个人可支配的收入。随着收入水平的不断提高，以及扣除差不多生活费用和所得税后的个人可自由支配收入的不断提高，会给许多行业带来了新的进展机会，也带来了激烈竞争。价格是经济环境中的一个敏感因素。适度的通货膨胀能够刺激经济的增长，但过高的通货膨胀率对经济造成的损害往往难以预料。消费品价格上涨过快，使人们差不多生活需要支出大幅度增加，误导的价格信号会使某些消费行为提早；某些购买行为的被推迟，个人可自由支配收入的减低会长时刻阻碍消费品的需求和人们的购买适应，特不是通货膨胀所造成的社会心理损害将对整个市场供求关系产生深远的、深层次的阻碍。假如客户对此不能作出精确可能，或者讲日后通货膨胀的程度要大大地超过客户可能承受的范围，则客户既有的战略就会受较大阻碍。关于基础设施的考虑也是重要一环，它一定程度上决定着客户运营的成本与效率。基础设施条件要紧指一个国家或一个地区的运输条件、能源条件、通讯条件以及各种商业基础设施的可靠性及其效率。这些条件对制定跨国、跨地区的经济经营战略时尤为重要。客户应重视的经济变量如下：*经济转型*贷款的难易程度*可支配收入水平*居民的消费倾向*利率规模经济*通货膨胀率*消费模式*货币市场模式*政府预算赤字*国民生产总值变化趋势*劳动生产率水平*就业状况*股票市场趋势*汇率*进出口因素*价格变动*地区之间的收入和消费适应差不*税率*劳动力及资本输出*货币政策*财政政策经济变量的变动所预示的结果是客户本身较难掌握的，在我国由于长期的打算体制在向市场化转型的过程中，各类指标的变化又与西方成熟市场的变化规律不同，因此在进行经济环境的分析时，客户能够求助于专业机构以获得经济预测服务。3．技术环境技术环境是指客户业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力、以及技术进展的动态等。客户必须特不关注所在行业的技术进展动态和竞争者的技术、新产品开发等方面的动态信息。技术的突飞猛进大大地缩短了产品的寿命周期。最典型的一个例子确实是个人电脑。计算机的普及大大地改变了人们的工作方式。计算机对客户经营战略的阻碍程度，取决于它以后的进展程度。当今世界，越来越多的新技术导致了生活方式的重大改变。家用电器的迅速普及不能不讲应部分地归结于新技术的进展：在西方它使更多的妇女婚后就业，可自由支配收入的增加，结果刺激了选择性消费、奢侈性消费领域的进展。许多新技术的产生都会产生长期的重大的阻碍，而且经常超出人们原先的可能。在新技术对战略的阻碍方面，客户必须考虑的是：一种新技术的发明和应用可能又同时意味着“破坏”。因为一种新技术的发明和应用会促使一些新行业的兴起，同时损害乃至消灭另外一些行业。一般来讲，客户的赢利状况也与技术研究和开发的费用成正相关关系。当今跨国公司进展的一个重要战略指标是增加研究开发费用的投入，在世界的汽车行业、通讯行业、医药、生物科技等领域我们都看到这一进展趋势。关于中国企业来讲，在研究开发方面存在着两个致命的不足：一是投入费用太少；二是技术或产品开发成功到商业化的距离太长。客户在考虑和评价技术环境时，应该注意下列问题：客户在生产经营中使用了哪些技术？这些技术对客户的重要程度如何？外购的原材料和零部件中包含了哪些技术？上述技术中哪些技术是至关重要的？客户能否持续地利用这些外部技术？这些技术的最新进展动向？哪些客户掌握了最新的技术动向和动态？这些技术以后会发生哪些变化？客户对以往的关键技术曾经做过哪些投资？客户的技术水平与竞争对手相比如何？客户及其竞争对手在产品的开发与设计、工艺革新与生产等方面各进行了哪些投资？外界对各客户的技术水平的主观排序如何？客户产品的成本及增值结构是什么？客户的现有技术还有哪些应用？利用程度如何？这些技术正在发生和将要发生的变化是什么？客户进行技术资源投资的优先次序是什么？客户要实现目前的经营目标需要拥有哪些技术资源？客户的技术投资水平及增长速度应该在什么水平？哪些技术投资应给予削减或取消？为实现客户当前的经营目标应该增加哪些新技术？客户的技术对其竞争地位的阻碍如何？等等。上述问题会直接阻碍到客户的战略制定，例如‘固特异轮胎’在进入我国内蒙市场时重点研究了当时内蒙‘鹰牌’的生产技术、研发能力与该客户的差距以及自身技术进入该市场时会产生的替代阻碍，因而成功采纳兼并鹰牌进入该市场的战略方向。4．社会文化、自然环境社会文化环境是指客户业务涉及地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗适应及自然等情况。每一个社会都有一个核心价值观，它们常常具有高度的持续性。这些价值观与文化传统是历史的沉淀，通过家庭繁衍与社会的教育而传播连续的，因此具有相当的稳定性。而一些次价值观念则是比较容易改变的。每一种文化都由许多亚文化组成的，它们是由有着共同语言、共同价值观念体系及共同生活经验或生活环境的群体所构成。不同的群体有不同的社会态度、爱好与行为，从而表现出不同的市场需求和不同的消费行为。由于以上特性，社会文化环境对客户的经营战略有着潜移默化的阻碍，值得客户注意的社会文化因素如下：客户或行业的专门利益集团生活方式对政府的信任程度公众道德观念对退休的态度对环境污染的态度社会责任收入差距对经商的态度购买适应对售后服务的态度对休闲的态度不同的国家间有人文的差异，不同的民族间同样具有差异，我国有众多民族，尽管同是中华民族但却存在着较大的人文差异，如藏族的生活方式与藏传佛教的宗教色彩联系紧密，牛是藏族的吉祥动物，在西藏地区越野车辆市场中，日本丰田越野车占绝对的市场份额，缘故是因为其标识形似牛头，因此广受藏族人民的欢迎。可见文化关于战略的阻碍有时是巨大的。自然环境是指客户业务涉及地区或市场的地理、气候、资源、生态等环境，不同地区客户由于其所处自然环境的不同，关于客户战略会有一定的阻碍，我国作为一个幅员宽阔的国家，这种阻碍尤其明显。如同一种产品在我国东南的广东地区其市场的营销战略与西藏等西北高寒地区有较大差距。但专门多时候此点被忽略。二、五种力量模型简介麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远阻碍。用于竞争战略的分析，能够有效的分析客户的竞争环境。（二）详解五种力量模型将大量不同的因素汇合在一个简便的模型中，以此分析一个行业的差不多竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种要紧来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如图3-4所示。1．供应商的讨价还价能力供应商阻碍一个行业竞争者的要紧方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的阻碍力：(1)供应商所在行业的集中化程度。(2)供应商产品的标准化程度。(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。(6)供应商提供的产品对企业产品质量的阻碍。(7)企业原材料采购的转换成本(9)‘供应商前向一体化’的战略意图业所生产的产品质量；(7)假如不存在替代晶；(8)假如转换成本太高，阻止了行业利用任何可得到的替代晶；(9)假如供应商前向一体化进入一个行业的威胁确实存在；或者(10)假如该行业并不是供应商集团的重要顾客(假如一个行业是供应集团的重要顾客，供应商的利益就与该行业紧紧的联系在一起，因此，供应商可能又采取合理的价格和质量以及其它辅助活动关心该行业；例如研究与开发(R＆D))。一般讲来，当供应商本身所处的行业境况不妙时，它们更有可能发挥杠杆作用。除了操纵以上因素之外，客户能够通过以下方式限制供应商的力量：(1)从不同来源购买所需投入以确保竞争能力——虽然不必要太多，但对每个买主来讲，供应商业所生产的产品质量；(7)假如不存在替代晶；(8)假如转换成本太高，阻止了行业利用任何可得到的替代晶；(9)假如供应商前向一体化进入一个行业的威胁确实存在；或者(10)假如该行业并不是供应商集团的重要顾客(假如一个行业是供应集团的重要顾客，供应商的利益就与该行业紧紧的联系在一起，因此，供应商可能又采取合理的价格和质量以及其它辅助活动关心该行业；例如研究与开发(R＆D))。一般讲来，当供应商本身所处的行业境况不妙时，它们更有可能发挥杠杆作用。除了操纵以上因素之外，客户能够通过以下方式限制供应商的力量：(1)从不同来源购买所需投入以确保竞争能力——虽然不必要太多，但对每个买主来讲，供应商2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那儿购买商品。购买者一般能够归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。有一点例外是，工业客户是零售商，他能够阻碍消费者的购买决策，如此，零售商的讨价还价能力就显著增强了。以下因素阻碍购买者集团的议价能力：（1）集体购买（2）产品的标准化程度（3）购买者对产品质量的敏感性（4）替代品的替代程度（5）大批量购买的普遍性（6）产品在购买者成本中占的比例（7）购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，同时要求获得市场份额。除了完全竞争的市场以外，行业的新进入者可能使整个市场发生动摇。尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时，情况更是如此。新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复。其中第一点要紧取决于该行业的前景如何，行业增长率高表明以后的赢利性强，而眼前的高利润也颇具诱惑力。关于第二点和第三点的威胁，客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素，如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件，此外还有产品的差异条件，如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的要紧条件之一。4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品。如糖精从功能上能够替代糖，飞机远距离运输可能被火车替代等，那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁，替代竞争的压力越大，对客户的威胁越大，决定替代品压力大小的因素要紧有：（1）替代品的盈利能力。（2）替代品生产企业的经营策略。（3）购买者的转换成本。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到专门大的市场份额，否则客户能够通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来爱护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后爱护自己并做好预备，以有效地对其它企业的举动做出反应。（三）案例解读上面我们关于‘五力的分析模型’做了较细致的讲明，下面我们依照模型的差不多原理在咨询中过程中的应用做一个简单的案例分析。在我国南方某房地产集团公司的进展战略的咨询中，为了能够准确地分析客户的竞争环境及行业差不多竞争态势，以便能够准确地制定科学有效的战略，我们需要建立‘五力的分析模型’来具体分析（如图3-5）。首先从上图中我们看到我们需要建立差不多模型及找出阻碍该客户竞争的五力要素，分不建立如下：土地的拥有者和使用者方面：政府、欲搬迁的工厂、拆迁户等房屋的购买者：现有的消费群体替代品：一般商品房、经济适用房等潜在的竞争对手：来自项目运作的不同时期的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的时期，包括前期策划时期、建筑施工时期、销售时期）企业间的竞争：与自己在同一个时期的竞争对手之后，在关于上述五种竞争压力的进一步分析后，要清理和忽略某些不是至关重要的，或是现时期不重要条件因素，以便于从复杂的环境中清理出清晰重要的线索；依照分析客户在土地猎取时期中要紧的阻碍因素，发觉来自于从土地购买者处猎取土地的渠道及以后消费者的消费状况。因此需将土地拥有者因素及房屋购买者因素进行重点的分析见（图3-6）最后关于两个重要阻碍客户的因素建立不同的标准及要素来具体分析如；土地的供给要素：城镇的征地规划及政策搬迁规划拆迁的面积都市教育用地政策房屋的购买者要素：过去两年居民购房的状况（结构、面积、数量、规模、变化趋势）以后两年的需求变化状况预测（数量、规模、变化趋势）三、利益相关者分析简介用于分析利与客户利益相关的所有个人(和组织)，关心客户在战略制定时分清重大利益相关者关于战略的阻碍。（二）详解利益相关者是指有与客户有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的(如雇员)，也可能是客户外部的(如供应商或压力群体)。大多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银行和其它债权人供应商购买者和顾客广告商治理人员雇员工会竞争对手地点及国家政府管制者媒体公众利益群体政党和宗教群体以及军队其它1．利益相关者的角色利益相关者能够阻碍组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。然而，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的阻碍力更大，这是如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。除了对战略制定产生阻碍以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价能够通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的阻碍力来完成。2．绘制利益相关者图利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能推者阻碍变革，他们的力量如何，应该如何样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显示的风险与机会，识不任何可能的变化对这张图阻碍，以便为此做好预备。如图3-7在确定了最有阻碍力的利益相关者后，那个地点有许多应付他们的方法。如图3-8所示，权力／动态性矩阵能够用来确定在进展新战略时如何引导政治权力。在图3-8中，最难应付的是处于D格中的群体，因为他们位居权势，而且专门难预测其态度。某些情况下，在制定一个不可逆转的战略之前，能够用一些新战略去试探他们的态度。尽管能够预测处于C格中利益相关者的态度，他们的期望也常能得到满足，但也决不能忽视他们。假如A格和B格中的群体在某一个问题上集中起来，他们的阻碍力会增大，然而他们依旧相当容易应付的。同样，如图3-9所示，权力/利益矩阵(power人nterestmatrix)依照利益相关者手中的权力，以及他们对公司战略关注的程度对利益相关者进行分类，指出了公司应该与他们建立何种关系。在评价新战略时，对处于D格中的发挥关键作用的群体来讲，战略的可同意性是应该考虑的一个重要的因素。处于C格中的利益相关者群体也特不重要，一般来讲，尽管他们相对比较消极，但一旦发生某一特定事件，他们也会突然出现，并向D格移动，成为特不重要的阻碍群体。类似地，因为处于B格中利益相关者的要求能够阻碍力量更强大的利益相关者，因此也应该对其给予足够的重视，提供信息便能够达到这一目的。（三）案例解读南方某公司，自97年转型进入房地产领域，至2001年已进展成为总资产达到6。2亿，所有者权益2。8亿，职员70余人的具有广泛社会阻碍力的大型房地产集团。我们在进行战略咨询的过程中对该客户进行相关利益者分析，首先，我们需确定与其进展有直接关联的有哪些利益相关者见图与该客户有直接利益相关的外部利益相关者有：客户股东、供应商、银行、顾客等，内部利益相关者有：治理者、不同部门的职员。另外，需要确认的利益相关者的权利，见下图之后对利益相关者做梳理，确定了关于该集团公司有直接阻碍的相关利益者，并对他们关于客户的利益期望做了进一步的分析如下图四、竞争者分析简介一个系统性地对竞争对手进行考虑和分析的工具，这一分析的要紧目的在于可能竞争者对本公司的竞争性行动可能采取的战略和反应，从而有效地制定客户自己的战略方向及战略措施（二）详解在进行竞争者分析时，需要对那些现在或今后对客户的战略可能产生重大阻碍的要紧竞争者进行认真分析。那个地点的竞争者通常意味着一个比现有直接竞争者更广的一个组织群体。在专门多情况下是因为客户未能正确识不今后可能出现的竞争者，才导致了盲点出现。需要评价的竞争者包括如下。

1．现有直接竞争者客户应该紧密关注要紧的直接竞争者，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争者，必须注意发觉任何竞争优势的来源。一些竞争者可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争者需要进行不同深度水平的分析，对那些差不多或有能力对公司的核心业务产生重要阻碍的竞争者尤其要紧密注意。2．新的和潜在的进入者现有直接竞争者可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此要紧的竞争胁不一定来自它们，而可能来自于新的潜在的竞争者。新的竞争者包括以下几种：进人壁垒低的企业有明显经验效应或协同性收益的企业前向或后向一体化企业非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应具有潜在技术竞争优势的企业3．竞争者情报来源对竞争者的信息进行例行的、细致的、公开的收集是特不重要的基础工作。竞争信息的要紧来源包括以下几部分：年度报告竞争产品的文献资料内部报纸和杂志。这些通常是特不有用的，因为它们记载了许多详细信息，如：重大任命，职员背景，业务单位描述，理念和宗旨的陈述，新产品和服务以及重大战略行动等。竞争者的历史。这对了解竞争者文化、现有战略地位的差不多原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。广告。从此能够了解主题，媒体选择，花费水平和特定战略的时刻安排。行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。公司官员的论文和演讲。这关于获得内部程序细节、组织的高级治理理念和战略意图是有用的。销售人员的报告。尽管这些经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争者、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。供应商。来自供应商的报告关于评价诸如竞争者投资打算、行动水平和效率等是特不有用的。专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采纳一种特定的模式。证券经纪人报告。这些通常能从竞争者简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争者在特定国家或地区的有用信息。雇佣的高级顾问。能够雇佣从竞争者那儿退休的治理人员作为自己的咨询人员，有关他们往常雇主的信息能够在要求他们在特定工作领域提供关心时起到有效的决定性作用。4．竞争者分析数据库对大量收集到的竞争者资料应建立完善的竞争者分析数据库，以便充分、及时地使用。应当收集的数据包括以下内容：竞争者或潜在竞争者的名字；作业场所的数量和位置；每个单位的人员数量和特征；竞争者组织和业务单位结构的详细情况；产品和服务范围情况，包括相对质量和价格；按顾客和地区细分的市场详情；沟通策略、开支水平、时刻安排、媒体选择、促销活动和广告支持等详情销售和服务组织的详情，包括数量、组织、责任、重要客户需求的专门程序、小组销售能力和销售人员划分方法市场(包括重要客户需求的确认与服务)的详情，顾客忠诚度可能和市场形象；顾客忠诚度的可能和相对市场形象有关研发费用、设备、开发主题、专门技能和特征的详情，及地理覆盖区域有关作业和系统设备的详情，包括能力、规模、范围、新旧程度、利用情况、产出效率评价、资本密集度和重置政策；重要顾客和供应商的详情；职员数量，生产力，工资水平，奖惩政策；在竞争者组织内部关键人员的详情；操纵、信息和打算系统的详情。利用那个数据库，能够分析和评价竞争者以后的战略行动，并提出指导客户获得和保持竞争优势的建议。5．分析竞争者战略要评价要紧竞争者的相对优势和劣势，必须对它们的战略进行分析和评价。大多数大客户差不多上多元化经营的，因此需要在多个层次上对竞争者的战略进行评价：（1）职能战略分析。竞争者的的每一个业务的要紧职能战略都必须确认和评价。营销战略相对自己的产品／服务策略，竞争采纳了什么样的策略?自己的产品/市市场顾客细分市场的规模有多大?在服务的分市场上，每个竞争者的市场份额是如何样的?每种产品/服务的细分市场的增长如何?细分市场上的每个竞争者的增长是如何样的?市场细分的集中程度和趋势如何样的?每个竞争者的产品／服务线战略是什么?是全线战略依旧独辟蹊径市场战略?每个竞争者对新型服务采取什么；每个竞争者的相对服务产品质量；如何样的?每个竞争者在产品／服务线上或顾客细分市场上的定价策略是什么?每个竞争者的相对广告促销战略是什么?竞争者是如何服务于每个产品细分市场的?每个竞争者的明显营销目标是什么？竞争者对市场变化的反应速度如何？竞争者的营销策略是如何适应其客户文化的?在过去，职能部门是否是关关键治理人员的来源?生产作业战略每个竞争者的生产／作业单位的数量、规模和位置是如何样的?它们之间是如何比较的?每个单位生产的产品范围是如何样的?它们的可能生产能力是多少?生产能力利用率如何?债务人、债权人和股市上的营运资本各有多少?每个单位有多少人?工资水平如何?相对生产力是如何样的向客户内其它业务单位的销售有多少?同意了多少来自客户内其它业务单位的供应?采纳了什么样的激励／酬劳制度?什么样的服务需要外包?外包的业务在增加依旧在减少？每个竞争者的生产是如何样适应其组织的?生产／作业单位是否是关键治理人员的来源?每个竞争者应变市场变化的灵活性如何?每个竞争者对市场变化作出反应的速度有多快?研究和开发战略新的服务在何处开发?可能的研发经费是多少?这是如何样比较的?又是如何变化的?研究部门有多少人，开发部门有多少人?每个竞争者近期新产品引进和专利的记录如何?每个竞争者对革新作出反应的速度如何?做出的反应一般有哪些?与行业平均水平相比竞争者的增长率如何样?是否有足够的现金可用于维持业务的进展和扩张?现金和营运资本的治理如何?（二）业务单位战略分析对每个竞争者，都需要在业务单位的水平上对其进行分析和评价，以便看清在竞争者的整体战略中每个业务适合哪一个部分。要回答这一问题，就必须分析业务单位的作用、它的目标、组织结构、操纵和激励系统、战略地位、环境限制和机遇、领导的地位，以及业务单位的业绩表现等。每个业务在竞争者整体投资组合中的地位也需要分析。可能阻碍业务单位行为的问题有：整个集团财务目标的评价，增长能力和股东期望增长率，关键优势和劣势，变革的能力和总体组合投资的特点；战略关键决策者尤其是客户领导的价值观和期望；历史上对竞争性行为的反应；对竞争者的信心和期望。五、价值链分析简介早期的价值链思想是由美国的麦肯锡咨询公司提出来的，后由迈克尔·波特在20世纪80年代所著的《竞争优势》一书中加以发挥。价值链分析的核心是将客户的所有资源、价值活动与客户的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架，关心客户在清晰认识客户生存中相关各链条的重要意义。（二）详解企业的价值活动则被分为差不多活动和支持活动两种。如图3-14所示。价值链模型反映出了客户生产经营活动的历史、重点、战略及实施战略的方法。客户所制造的价值假如超过其成本，便有赢利；假如超过竞争对手的话，便拥有更多的竞争优势。从上图中能够看出，客户生产经营活动能够分成主体活动和支持活动两大类：主体活动是指生产经营的实质性活动，一般能够分成原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接有关，是客户的差不多增值活动。支持活动是指用以支持主体活动而且内部之间又相互支持的活动，包括客户投入的采购治理、技术开发、人力资源治理和客户基础结构。图上的虚线表明采购治理、技术开发、人力资源治理三种支持活动既支持整个价值链的活动，又分不与每项具体的主体活动有着紧密的联系。客户的差不多职能活动支持整个价值链的运行，而不分不与每项主体发生直接的关系。1．对价值链活动的评价运用价值链模型对客户内部各关键要素进行分析时，有必要对构成客户价值链的差不多活动和支持活动的各个具体内容确定评价标准，然后予以定量化的评价分析。表3-1价值链的差不多活动内部后勤·原材料与存货操纵系统的健全·原材料仓储的效率生产制造·与要紧竞争对手相比较的设备生产能力·适当的生产工艺自动化·生产操纵体系对改善质量与降低成本的有效性．工厂与工艺设计的效率外部后勤·产成品分销的时刻安排与效率·产成品仓储活动的效率市场与销售·市场调研的有效性·销售促进与广告的创新·分销渠道的评价·销售力量的激励与竞争·消费者之间的品牌忠诚度的程度·市场分割或整个市场中市场占据的程度售后服务·顾客倾听的方式·恰当的产品保证政策·顾客的培训·零部件与维修服务的能力注：每条都应分为差、一般或优秀三档。而下表则列出了评价客户价值链的支持活动的要紧内容：表3-2：评价支持活动的要紧内容人力资源治理·招募、培训与提高所有雇员技能水平的有效性·激励与挑战雇员的酬劳机制的适当性·雇员激励与工作中意程度的水平技术进展·研究与开发活动的成功(产品与方法革新的领先)．R&D部门与其他部门之间的协调关系的质量·技术进展活动的进度安排·实验室与其他实验设施的质量·鼓舞制造与创新的工作环境的能力供应·投入资源的替代·采购原材料：及时性；最低可能的成本；可同意的质量水平·租赁与购买决策标准的制定·与可信赖的供应商之间良好的长期关系客户基础设施·评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力·完成战略目标的战略打算体系的质量·有组织的分支单位之间与价值链有关的所有活动的协调与整合·获得相对较低成本的资本支出与流淌资本的资金能力·制定战略与日常决策中信息系统支持的水平·治理人员对一般环境与竞争环境及时的与准确的信息·与公共政策制定者及利益集团间的关系·公众形象与公司道德表现注：每一条都应被分为差、一般或优秀三档。2．价值链的内在联系价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统。在那个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动之间的关系。例如，机加工的客户购买高质量的已剪切好的钢板，能够简化生产流程并减少废料。由此能够看出，客户的竞争优势既能够来自单独活动本身，也常来自各活动间的联系。3．形成价值活动间联系的差不多缘故价值活动间的联系专门多。最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系，例如，产品的设计会阻碍其生产成本。在各项主体活动之间，这种联系的作用更为突出，例如，客户加强对采购部件的检查会降低生产工艺流程中的质量保证成本。形成这些联系的差不多缘故有：同一功能能够用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，客户能够采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检验。通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如，通过优化时刻安排(间接活动)，客户能够减少销售人员的出差时刻或交货车辆运输时刻(直接活动)。以不同的方式实现质量保证功能。例如，客户能够通过原材料检查，部分或全部替代成品检查。因此，形成价值活动间联系的缘故专门多，还需要更进认识。4．内在联系形成竞争优势的方式客户价值活动间的内在联系所形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。客户为了实现其总体目标，往往在各项价值活动间的联系上进行最优化的抉择，以获得竞争优势。例如，客户在考虑产品设计与服务成本时，为了获得差不化优势，可能会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面，客户通过协调各活动间的联系，来增加产品的差不化或降低成本。例如，客户要按时发货，则需要协调客户内部的生产加工、成品储运和售后服务等活动之间的联系。在最优化与协调的过程中，客户需要大量的信息去认识形式多样的联系。因而，客户有必要利用信息技术，建立自己的信息系统，制造与进展新的联系，增强旧有的联系。5．企业价值链间的联系价值活动的联系不仅存在企业价值链内部，而且存在企业与企业的价值链之间。其中，最典型的是纵向联系，即客户价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对客户活动的成本和效益产生阻碍，反之亦然。例如，客户的采购和原料供应活动假如与供应商的订单处理系统相互作用，同时，供应商的应用工程技术人员与客户的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其他方面就会明显地阻碍客户的成本和差不化。客户价值链与供应商价值链之间的各种联系为客户增强竞争优势提供了机会。通过阻碍供应商价值链的结构，或者通过改善客户与供应商价值链之间的关系，客户与供应商常常会双方受益。在客户和其供应商之间分配由于协调或优化各种联系所带来的收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。销售渠道的各种联系与供应商的联系类似。销售渠道对客户价格的增加经常在最终销售价格中占专门大比重。此外，销售渠道进行的各种促销活动能够替代或补充客户的活动，从而降低客户的成本或提高客户的差不化。销售渠道也存在与客户分配由于协调和优化各种联系所带来收益的问题。为此，客户在进行了自己的价值链分析后，还需要进行包括前后项活动的提供者，即包括客户供应商和购买者价值链在内的价值链系统分析如图3-15。客户内部的价值链分析，作为一种系统性的分析方法，为我们提供了一种查找客户自身存在的竞争优势和劣势的理论依据。但值得注意的是：第一，客户必须以优于竞争对手的方式完成特定的支持活动或差不多活动。第二，客户要开展一种任何竞争对手都不能进行的价值制造活动。第三，当客户在内部的支持和差不多活动都不具备优势的情况下，必须考虑企业与企业间的价值链，如客户价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。六、雷达图简介对客户财务能力分析的重要工具，从动态和静态两个方面分析客户的财务状况。静态分析将客户的各种财务比率与其他相似客户或整个行业的财务比率作横向比较；动态分析，把客户现时的财务比率与先前的财务比率作纵向比较，就能够发觉客户财务及经营情况的进展变化方向。雷达图把纵向和横向的分析比较方法结合起来，计算综合客户的收益性、成长性、安全性、流淌性及生产性这五类指标。（二）详解下面对涉及的5类指标进行讲明。1．收益性指标分析收益性指标，目的在于观看客户一定时期的收益及获利能力。要紧指标含义及计算公式如图3-19所示。2．安全性指标安全性指的是客户经营的安全程度，也能够讲是资金调度的安全性。分析安全性指标，目的在于观看客户在一定时期内偿债能力。要紧指标含义及计算公式如图3-20所示。其中流淌负债讲明每1元负债有多少流淌资金作为保证，比率越高，流淌负债得到偿还的保障就越大。但比率过高，则反映客户滞留在流淌资产上的资金过多，未能有效利用，可能会阻碍客户的获利能力。经验认为，流淌比率在2：1左右比较合适。所谓‘速动资产’，通俗地讲确实是能够立即变现的资产，要紧包括流淌资产中的现金、有价证券、应收票据、应收账款等，而存货则变现能力较差。因此，从流淌资产中扣除存货后则为‘速动资产’。经验认为，速动比率在1：1左右较为合适。资产负债率越高，客户借债资金在全部资金中所占比重越大，在负债所支付的利息率低于资产酬劳率的条件下，股东的投资收益率就越高，对股东有利，讲明经营有方，善用借债。然而，比率越高，借债越多，偿债能力就越差，财务风险就越大。而负债比率越低，讲明客户在偿债时存在着资金缓冲。因此，资产负债率也要保持适当水平，一般讲来，低于50％的资产负债率比较好；所有者(股东)权益比率与资产负债率之和等于1，所有者(股东)权益比率越大，资产负债比率越小，财务风险就越小；利息保障倍数假如比率低于1，讲明客户经营所得还不足以偿付借债利息，因此，该比率至少应大于1。比率越高，讲明按时按量支付利息就越有保障。3．流淌性指标分析流淌性指标，目的在于观看客户在一定时期内资金周转状况，掌握客户资金的运用效率。要紧指标含义及计算公式如图3-21所示。总资产周转率、固定资产周转率、流淌资产周转率分不反映全部资产、固定资产和流淌资产的使用效率，比率越高，讲明资产利用率越高，获利能力强；应收账款周转率反映年度内应收帐款转为现金的平均次数，比率越高，讲明客户催收账款的速度越快，坏账损失的可能性越小；存货周转率越高，讲明投入存货至销售收回的平均期间就越短，资金回收越快，效率越高。4．成长性指标分析成长性指标，目的在于观看客户在一定时期内经营能力的进展变化趋势，一个客户既使收益性高，但成长必不行，也就表明其以后盈利能力下降。因此，以进展的眼光看客户，动态的分析客户财务资料，对战略制定来讲特不重要。计算这类指标比较简单见图3-225．生产性指标分析生产性指标，目的在于了解在一定时期内客户的生产经营能力、水平和成果的分配。要紧指标见图3-23所示。上述客户财务能力的五性分析结果能够用雷达图表示出来，如图3-24所示。雷达图的绘制方法是：首先，画出三个同心圆，同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1／2值或最低水平，中间圆圈代表同行业平均水平，又称标准线，最大圆圈代表同行进水平或平均水平的1．5倍；然后，把这三个圆圈的360度。分成五个扇形区，分不代表收益性、安全性、流淌性、成长性和生产性指标区域；再次，从5个扇形区的圆心开始以放射线的形式分不画出相应的财务指标线，并标明指标名称及标度，财务指标线的比例尺及同心圆的大小由该经营比率的量纲与同行业的水平来决定；最后，把客户同期的相应指标值用点标在图上，以线段依次连接相邻点，形成的多边形折线闭环，就代表了客户的现实财务状况。依据图3-24我们能够看出，当指标值处于标准线以内时，讲明该指标低于同行业水平，需要加以改进；若接近最小圆圈或处于其内，讲明该指标处于极差状态，是客户经营的危险标志；若处于标准线外侧，讲明该指标处于较理想状态，是客户的优势所在。因此，并不是所有指标都处于标准线外侧确实是最好，还要具体指标具体分析。（三）案例解读前面我们介绍了雷达图的标准形成过程，但在实际应用中我们能够依照实际情况建立不同的指标线，用以分析客户的具体财务状况。图3-25是依照某集团客户的特点建立绘制的雷达图。从上图中我们能够看到，依照该客户的多产品型、大型化、集团化的客户特征，我们建立了七项能够准确表述该客户的财务状况的指标线，并从图中面积结构直观地看到该客户财务状况。七、因果分析简介因果分析图（又称“鱼骨图）是用来确认客户成本结构中构成缘故和结果的各种因素的工具。是客户梳理相关问题的有用工具，更是作为治理咨询顾问必备的有用工具之一。（二）详解图3-26所示的例子是某客户为了降低成本进行的因果分析。在画如此的图表时，相关人员采纳头脑风暴法提出缘故和结果，列出所有能够想到的因素。然后将这些因素归集到少数几个要紧因素及众多更小的因素集合中。通过这种分析，像例图所示的图表就画出来了。对图表进行认真分析后，就能设计出一个能够融合到客户整个成本结构中的可行性成本节约打算，关心客户获得竞争优势。在确认了缘故和结果之后，还需要明确成本节约打算中的重点和责任。这些任务能够分配到个人、产品小组和地理区域等。各因素间关系的确认为制定权变性打算和减少组织内部的政治压力提供了一种机制。（三）使用意义因果分析是咨询顾问常用的一种咨询工具，用因果分析能够幸免由于考虑方式与角度不同而带来的误差。（四）案例解读在关于重庆某集团公司咨询的过程中，发觉公司的人才流淌性一直专门高。因此咨询顾问采纳因果分析的方法，并邀请公司中层的几名干部一起参加，利用‘头脑风暴’法，将问题排列并逐步梳理，并找出了较准确的缘故。通过细致排列，将问题要紧集中在客户文化、社会因素、激励机制、客户性质的阻碍因素上，然后针对这四个方面排列竟可能多的缘故，最后把焦点集中在三个方面上；首先由因此起步不久的民营客户性质，公司只在用人，没有考虑过养人。因此缺少对人关怀的客户文化氛围。二是由于人制行为较重，客户在奖惩方面不十分公正而且缺乏制度要求，老总讲罚赶忙就罚经常没有制度要求。三是项目性客户，职员认为只要有一技之长到哪里都行。因此造成该客户职员流失严峻，差不多危机到客户生存。通过因果分析，我们能够清晰地梳理出客户的问题症结，因此这是一个特不有用的咨询工具，不管关于客户依旧咨询顾问。第二节战略制定与选择工具战略理论的研究人员和战略治理实践者开发了大量的工具用于战略制定以及战略的选择，那个地点介绍在中国用得比较广泛的工具。一、SWOT分析简介SWOT分析被大量地用于战略分析过程中，但它同时也是一个有效地进行战略制定的工具。SWOT是优势(Strengths)，劣势(Weaknesses)，机会(Opportunities)和威胁(Threats)的首字母缩写词。（二）详解SWOT分析为公司评估其战略地位提供了一个简单而有效的工具，尤其在对业务进行全然性的重新评估的高级经理人有用，因为它提供了一个自由思维的环境，而且不受财务驱动型的预算规划体制的阻碍。当公司各层级使用SWOT分析法时，它也能够测试组织内感知的共识，而且进行SWOT分析的要求相对较简单。表3-3列示了一般的优势、劣势、机会和威胁。这张表并不全面，还可能需要确定其他的决定性因素。在使用SWOT分析法时，能够把治理人员分成小组——先是个人，然后是小组来确定他们对公司的SWOT的认识。在制定战略时，公司试图将其战略建立在其优势的基础上而消除劣势。当一个公司不具备利用机会去幸免威胁所需的技能时，就能够从SWOT分析中识不必要的资源，并采取措施获得优势而减少劣势。（即SO、ST、WO、WT等战略匹配）。表3-3SWOT—潜在的关键因素潜在的优势潜在的劣势核心技术缺乏战略方向充足的资金过时的厂房良好的顾客认知弱的信息技术系统高市场份额弱的操纵系统高生产率缺少资金高产品／服务质量缺乏治理技能低生产成本内部权力斗争优良的研发机构弱的营销技能高创新纪录缺乏原料供应良好的高级治理层差的分销渠道专有的技术高成本结构好的分销渠道低产品质量政治爱护缺少创新纪录良好的战略其他?其他?潜在威胁潜在威胁新的低成本竞争者技术上的替代替增长缓慢新出台的管制条例外汇汇率顾客／供应商的议价能力不利的人口变动禁不起衰退的打击顾客需求变化潜在机会进入新的市场相关活动的多元化经营纵向一体化(前向或后向)高增长预期出口市场竞争者力量弱政府合同取消管制其他?（三）案例解读H集团是南方闻名的多业务单元的综合集团公司，主营以电力设施、设备业务为主，在为其战略咨询的中，电能表业务战略的制定我们采取SWOT方法。将SWOT进行分解，SO-优势与机会、WO-弱势与机会、ST-优势与威胁、WT-劣势与威胁等条件因素进行细分分析。并依照不同的分析得出相应的可选择战略方向。其中SO-优势与机会见（下图）其中P1是依照列出的机会优势条件而选择出的战略方向。WO-弱势与机会ST-优势与威胁WT-劣势与威胁通过以上的分析我们差不多能够清晰地看到H集团所面临的优劣势及机会和威胁，以及相对应的战略举措，最后依照列出的战略举措中设定备选战略并进一步分析（如图）二、战略地位和行动评估矩阵（SPACE）简介战略方向选择的工具，在SWOT分析的基础上，通过确定两组具体反映客户内外部的量化指标，能够更加准确地进行战略的选择和定位。SPACE矩阵分析尽管克服了SWOT分析法方向单一的不足，但由于它有多种可能组合，增加了分析的复杂程度。（二）详解SWOT分析以简单明了的分析方法提供了一个客户战略能力评价的工具，然而，它最大的遗憾是“方向单一”。在SWOT分析中，反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而成，而这些指标可能优劣的方向并不一致。比如，产业的进展潜力与产业的稳定性两个指标可能就不一致。对新兴产业，进展潜力大，而稳定性可能不足；而成熟产业，稳定性强，但进展潜力不大。同样，在SWOT分析中，反映客户内部条件优势和劣势也由多个指标综合而成，市场份额与客户财务实力(投资回报)可能不一致。因此，从SWOT分析得出的客户战略能力定位的结果中，不能推断客户外部环境的机会(或风险)以及客户的优势(或劣势)要紧是由哪些因素决定的。为克服SWOT分析的不足，SPACE矩阵作了专门大的改进。它用四维坐标进行评估，见图环境稳定要素和产业实力要素是反映外部环境的坐标；财务实力要素和竞争优势要素是反映客户内部条件的坐标。分析步骤如下：1．确定坐标的关键要素。和SWOT分析要求一样，关键要素一般不超过8个。举例讲明：环境稳定要素：技术变化通货膨胀率需求变化竞争产品的价格范围进入市场的障碍竞争压力需求的价格弹性产业实力要素：进展潜力利润潜力财务稳定性技术、资源利用率资本密集性进入市场的难度生产率和生产能力的利用程度竞争优势要素：市场份额产品质量产品寿命周期产品更换周期顾客对产品的忠心程度财务实力要素：投资酬劳偿债能力资本需要量与可供性现金流量退出市场的难易程度经营风险。2．分不在这四维坐标上按+6至—6进行刻度。（见图3-35）产业实力和财务实力坐标上的各要素按0至6刻度；环境稳定和竞争优势坐标按—6至0刻度。3．依照实际情况对每个要素进行评定，即确定各要素归属哪个刻度。注意产业实力和财务实力坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越好，而环境稳定和竞争优势坐标上的各要素刻度绝对值越大反映该要素状况越差。4．按各要素的重要程度加权并求出各坐标的代数和。5．依照上述结果进行战略地位定位与评价，将会有多种的组合结果。以下4种组合是比较典型的：进攻型、竞争型、保守型、防备型。见图3-36。进攻型。产业吸引力强、环境不确定因素微小，公司有一定竞争优势，并能够用财务实力加以爱护。处于这种情况下的客户可采取进展战略。竞争型。产业吸引力强，但环境处于相对不稳定状况，公司占有竞争优势，但缺乏财务实力。处于这种情况下的客户应寻求财务资源以增加营销努力。保守型。客户处于稳定而缓慢进展的市场，客户竞争优势不足，但财务实力较强。处于这种情况下的客户应该削减其产品系列，争取进入利润更高的市场。防备型。客户处于日趋衰退且不稳定的环境，客户本身又缺乏竞争性产品且财务能力不强，现在，客户应该考虑退出该市场。（三）案例解读国内某电动自行车的客户，94年成立，是大型国有企业的子公司，2000公司总资产约2亿，随着电动自行车的被消费者的逐渐认可，该客户面临再次关于公司进展做选择的时候，我们在关于电动行业及该客户做了详细分析后，建立了SPACE的指标项，来做战略的选择分析。首先，我们选取四项指标中的各项建立与客户实际相关的条件因素，并对条件因素进行分值设定。在通过分值设定后将依照其分值绘制SPACE战略选择图：从上图中我们能够看到该公司所处的产业有一定的吸引力，但由于电动车政府没有明确的分类，在较多都市难以使用，使得环境的不确定性较强，另外，公司在行业中位置一般，没有较强的竞争能力，财务的运用状况也一般。因此在四象限，适于采取竞争战略方向，以获得营销及能力并缓解财务危机。三、波士顿矩阵简介波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司(BCG)在1960年为咨询一家造纸公司而提出的一种投资组合分析方法，是多元化公司进行战略制定的有效工具。通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析，解决客户相关经营业务之间现金流量的平衡问题。（二）详解波士顿矩阵的横轴表示客户在产业中的相对市场份额，是指客户某项业务的市场份额与那个市场上最大的竞争对手的市场份额之比。这一市场份额反映客户在市场上的竞争地位。相对市场份额的分界线为1．0-1．5，划分为高、低两个区域。纵轴表示市场增长率，是指客户所在产业某项业务前后两年市场销售额增长的百分比。这一增长率表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10％平均增长率作为增长高、低的界限。图中纵坐标与横坐标的交叉点表示客户的一项经营业务或产品，而圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与客户全部收益的比。依照有关业务或产品的产业市场增长率和客户相对市场份额标准，波士顿矩阵能够把客户全部的经营业务定位在四个区域中，分不为：第一区域高增长一强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有专门大的市场份额。在客户的全部业务当中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是客户资源的要紧消费者，需要大量的投资。为了爱护和扩展“明星”业务在增长的市场上占主导地位，客户应在短期内优先供给他们所需的资源，支持它们接着进展。第二区域高增长一低竞争地位的“问题”业务。这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，所在产业的市场增长率高，客户需要大量的投资支持其生产经营活动；另一方面，其相对份额地位低，能够生成的资金专门小。因此，客户关于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，推断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其以后盈利，研究是否值得投资等问题。第三区域低增长一强竞争地位的“现金牛”业务。这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为客户提供大量资金，用以支持其他业务的进展。第四区域低增长一弱竞争地位的“瘦狗”业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润专门低，不能成为客户资金的来源。假如这类经营业务还能自我维持，则应缩小经营范围，加强内部治理。假如这类业务差不多完全失败，客户应及早采取措施，清理业务或退出经营。波士顿矩阵能够用于许多方面。首先，这一模型能够使公司在矩阵中标出其业务所在的位置，使客户的治理层迅速地看到该业务在整个业务组合中的位置。因此，能够制定出整个公司以后进展的动态战略。图3-40描述了理想的进展次序。过剩的现金从现金牛业务中取得并重新配置，首先用于任何需要现金的明星业务，其次用于一些通过认真选择之后的问号业务，目的是将其转化以后的明星业务。而关于“瘦狗”业务，除非它有专门强的现金产生能力，应该采取剥离或关闭战略。能够产生良好现金流的瘦狗业务是由于资本密集程度低，它们是收割的对象，而不应该采取剥离的方式。相比之下，图3-40描述了发生失败的次序。由于缺乏产生正现金流的业务，明星业务因得不到投资而失去市场份额，变为问号业务，当市场成熟时，问号业务就转化为“瘦狗”业务。增长一份额矩阵的图表表示了业务组合的静态状况，通过改进后产生了市场份额契机图，如图3-40这种图以一个相对的时刻段(如5年)为基础提出的，按照两个维度，即总的市场增长和业务的销售量增长，画出每一个业务单位的位置。那么，该业务增加市场份额或者失去市场份额就能够迅速观看出来。落在对角线以下的业务失去了市场份额，而在对角线之上的业务则增加了市场份额。那个图表能够迅速地让治理层明白，相关于市场而言，哪些业务成功了或者失败了；那个图表也能关心纠正如此的状况：治理层可能自信他们表现良好，业务得到了增长，而事实是他们可能正在失去市场份额。增长一—份额矩阵也能作为一个有用的工具，能够用于评价动态的竞争性。如图4-40讲明了相对市场位置和要紧竞争者。在那个地点，纵轴的分割点是以行业总体的增长率设定的。高于分割线的竞争者的增长速度高于行业的平均水平，而低于分割线的竞争者则正在失去市场份额。这一分析的结果是，不同的竞争者可能以不同的方式划分业务。竞争者A拥有最大的市场份额，专门明显是一个现金牛业务，但它在以市场份额换取现金，增长速度反而低于行业的市场增长速度。这使竞争者B将其业务看作问号业务，并获得投资机会。而只有竞争者C将其业务看作“瘦狗”业务。在一段时期内观看整个行业，如图6，该图明显地表明竞争者B的增长速度高于A，而且高于整个市场的增长速度。除了在行业的层次上进行分析，进一步对增长份额模型的深化是按照产品和技术对业务进行分析。例如，图7讲明了伊士曼·柯达公司1978年的产品组合。该图显示，许多公司活动要紧是精简客户层次，产生规模经济并在该领域共享经验。因此，被划分为瘦狗业务的产品组合也可能有助于柯达公司在核心技术方面的总体地位。另一个类似的分析可能要紧关注于活动而不是技术。在长期内，市场份额契机图也能反映以产品为基础的组合。因此，增长一份额矩阵提供了一个极为有用的多功能治理工具，不仅能够诊断多业务和多产品客户的市场地位，而且能在一段时期内观看整个行业，如图6，该图明显地表明竞争者B的增长速度高于A，而且高于整个市场的增长速度。除了在行业的层次上进行分析，进一步对增长份额模型的深化是按照产品和技术对业务进行分析。例如，图7讲明了伊士曼·柯达公司1978年的产品组合。该图显示，许多公司活动要紧是精简客户层次，产生规模经济并在该领域共享经验。因此，被划分为瘦狗业务的产品组合也可能在一段时期内观看整个行业，如图6，该图明显地表明竞争者B的增长速度高于A，而且高于整个市场的增长速度。除了在行业的层次上进行分析，进一步对增长份额模型的深化是按照产品和技在一段时期内观看整个行业，如图3-41，该图明显地表明竞争者B的增长速度高于A，而且高于整个市场的增长速度。除了在行业的层次上进行分析，进一步对增长份额模型的深化是按照产品和技术对业务进行分析。另一个类似的分析可能要紧关注于活动而不是技术。在长期内，市场份额契机图也能反映以产品为基础的组合。的增长率设定的。高于分割线的竞争者的增长速度高于行业的平均水平，而低于分割线的竞争者则正在失去市场份额。这一分析的结果是，不同的竞争者可能以不同的方式划分业务。竞争者A拥有最大的市场份额，专门明显是一个现金牛业务，但它在以市场份额换取现金，增长速度反而低于行业的市场增长速度。这使竞争者B和D将其业务看作问号业务，并获得投资机会。的增长率设定的。高于分割线的竞争者的增长速度高于行业的平均水平，而低于分割线的竞争者则正在失去市场份额。这一分析的结果是，不同的竞争者可能以不同的方式划分业务。竞争者A拥有最大的市场份额，专门明显是一个现金牛业务，但它在以市场份额换取现金，增长速度反而低于行业的市场增长速度。这使竞争者B和D将其业务看作问号业务，并获得投资机会。波士顿矩阵在提供了一个极为有用的多功能治理工具的同时也受到了大量的批判，较多人认为：1．增长一份额矩阵的定位隐含着相对市场份额能够取代成本作为衡量指标。因此，一个差不多的假设是，平均有80％的经验效应能够解释市场份额，由于相对市场份额高低导致的实际成本优势要大大低于这一比率。2．由于成本的缘故和缺乏适当的数据，几乎专门少有人进行详细的经验效应分析。而且，对技术、活动等等