市场营销案例

62/62"第五季"：鲜花还是陷阱？

"第五季"的用意很明显，力图在竞争激烈的饮料市场，通过概念运作的玩耍，制造属于自己的差异化优势，并力图通过制造一种游离于四季之外的"第五季"文化，吸引一批忠诚的消费者。

的确，"2002世界杯"期间，健力宝这激情一跃，不惜耗资3000多万，细心打造"第五季"品牌，似乎又要把健力宝当年的体育营销的成功模式，再来一次精彩的轮回，形成与可口可乐、百事可乐三足鼎立的格局，由于他们似乎都在追寻同一种成功模式文化。

唯一不同的是，这次健力宝推出的不是"魔水"，而是众多双看不太懂的手掌撑起的"第五季文"。当"今年流行第五季"的广告语在耳边响起时，笔者不禁心头一震：以前似乎有过的一个不知所踪的品牌"星期八"，这莫非仅仅是一种偶然的巧合？陷阱一：品牌战略，为所欲为

对营销常识有所了解的人都知道，"第五季"的品牌战略，走的是概念运作的路途，力图制造出一种另类的文化，实现差异化优势。其实，综观近些年来，以概念运作而大获成功的品牌，似乎并不多见。

从这个角度进行纵深分析，我们就会发觉，"第五季"在品牌战略上，至少有两大问题值得商榷：第一，"第五季"究竟是一个长线品牌还是短线品牌？

品牌运作的长线与短线问题，特别值得我们思考，回头看看快速升起又快速淡出的品牌，似乎都在演绎着同样的故事，各领风骚两三年，成了中国市场上独特的品牌现象，这里问题的结症在于，对品牌的核心规划与管理既不系统、也不科学。

"第五季"似乎也没有搞清晰自己的使命，从健力宝对第五季的期望来看，应当是一个长线品牌，但就第五季这一概念来分析，似乎并不是一个能够被消费者长期认可或追捧的概念，它和可口可乐提倡的运动与健康有着本质的区分，运动与健康可以成为人类永恒追寻的文化，它可以长期不衰，但第五季却不同，它仅仅是一个想像出来的文化，对于消费者来说，既生疏，又难以理解，因此也就不行能成为宽敞消费者追捧的对象，尤其"今年流行第五季"的口号，试想，消费者对于"现在流行"这一概念会有多少耐烦呢？即便是有了一些对文化认同的消费者，一年以后生怕也会对"现在流行"而深感乏味，进而移情别恋了。

从现实的一些品牌来分析，不少靠概念运作的品牌大多是短线品牌，由于那些对消费者来说是既不急需，又不需要的概念，似乎也只能吸引一下他们的眼球，而要想引起他们的长期追捧并不简洁。诸如"核酸"、"基因工程"等概念，都是昙花一现。尤其是所谓的什么"星期八"文化概念，就更是不知所踪，"第五季"，与"星期八"是何等惊人地相像，从这一点上分析，"第五季"在量化的时间上，又能支持多久呢？第二，需求导向是制造需求还是适应需求？

市场因需求而存在，当需求全部被充分或者需求不再时，无论是一个多么浩大的市场，都将在一夜之间快速消逝。

健力宝宣称，第五季的上市，贯彻了一个清晰的经营理念："充分消费者的真正需求就是我们的发展方向。"

然而，这里又存在一个问题，"第五季"是制造出来的一个虚拟文化，按品牌经营的常理来分析，它更应当是制造一种需求，制造一种另类消费者的内心对虚拟文化的渴望，这和健力宝的"适应需求"的经营理念是相互冲突的。也就是说，以"适应需求"的经营理念，进行着"制造需求"的品牌营销，似乎让品牌同时向着两个方向急驰。那么，终点是哪里呢？

圆满的是，"第五季"对消费群体的基础需求的生疏、分析与把握，以及如何顺应潮流，适实地进行品牌战略的调整，并没有一个清晰的思路。陷阱二：品牌资产，模糊不清

所谓品牌核心资产，是指在品牌建设的过程当中，品牌为消费者供应的核心利益承诺，以及消费者在想到该品牌时，联想到的全部关于品牌的信息。比如"百事可乐，新一代的选择"，"海飞丝去头屑"，都成了其品牌资产的重要组成部分，也成为品牌保持长久竞争力与销售力的关键所在。

那么，从品牌资产的角度再来分析"第五季"这一品牌，它给我们的联想是什么？品牌资产的空间究竟有多大？第一，品牌核心利益点现在流行"第五季"？

品牌的核心利益点，是品牌资产的核心要素。"第五季"在品牌传播与品牌打造的过程当中，所能接受到的唯一的"单一信息"，就是"现在流行第五季"。

从这一点上来分析，品牌的核心利益承诺应当是"第五季"本身，也就是可以这样推理，由于第五季是一个全新的另类空间或另类文化，所以在饮用第五季时，给你带来的一种另类的享受。

也就是说，感知的"第五季"概念似乎成了第五季的核心利益点，果真如此的话，消费者会不会真的由于"第五季"这一核心利益，去进行品牌消费呢？第二，品牌利益支持点"第五季"？

利益点解决了品牌能给消费者带来什么样的利益，支持点则解决了"为什么能给消费者带来这个利益"，两者互为依托，构成了比较稳固、完整的品牌。

比如可口可乐制造的"奇妙文化"，就是比较好的"作品"。为了支持其提倡的文化，它讲解并描述了一个"奇妙配方"的故事，以促进品牌的完整，促使消费者对品牌越发信任。

其实什么奇妙配方，什么7种味道之类，对于产品本身并不重要，或者说7种味道纯属虚构。它这样做的目的无非是在品牌形象上做的文章，为其品牌利益点供应一个支点而已。

同样推理，第五季的利益支点应当是"现在流行第五季"，也就是说，消费者进行品牌消费时，应当这样理解：我要买第五季，由于现在流行第五季。这似乎有点牵强，由于共性、另类的消费者，绝不会由于现在流行而跟风，这样的话，他们的另类与共性的内心充分感，又将放在哪里？第三，品牌联想只在乎一种感觉？

"第五季"的深层品牌联想是什么呢？从其品牌传播的信念来看，除了"第五季"，"现在流行第五季"之外，似乎没有更多的信息可以联想，从其视觉表现上来看，一些看不太懂的手以及第五季的另类符号，给消费者全部的联想空间，生怕只是一些稀里糊涂的感觉，这一感觉给消费者供应了购买产品的理由了吗？这也是一个值得深思的问题。第四，信息对位谁将是忠诚的目标消费者？

正如上文所言，第五季的目标顾客是都市时尚的年轻人，他们的另类性格与时尚心态，绝不会由于"正在流行"而转变他们的消费心态。也就是说，第五季在品牌运作上，犯了一个常规性的错误--信息对位的错误，即：想拉拢另类消费者，却忽视了另类的消费者潜在心态。

一句"现在流行"的广告语很可能引起他们的反感，由于另类消费者的潜在心理很可能是：由于我另类，我要独一无二呢。第五，品牌文化是另类还是其他？

健力宝说明第五季的品牌文化是：取意于一个游离四季之外的时空概念，提倡一种不断发展的超越精神，更深层次的探究消费者心理，把叛逆、放松、自我、时尚、幻想作为了品牌的内涵元素，真实地再现消费者内心深层的渴望。

品牌文化的传播是一项长期简单的工程，就目前第五季的品牌所能传递的信息来看，似乎过高地估量了消费者的领悟力量，作为一名一般消费者，对其单一信息的传递，不行能产生如此丰富的联想。

品牌文化应当是贴近消费者的真实生活，这种看不太懂的文化，对消费者的吸引力能有多大？这是第五季以后在进行品牌文化与资产积累必需面对的问题。品牌经营假如让抱负与艺术取代了系统与科学，那将是一件特别危急的事儿。第六，相关性情感？健康？还是其他？

第五季提倡一种精神文化，想在情感上做到差异，思路很好。但有一个问题被忽视了，这一看不太懂的文化与消费者相关吗？假如与消费者的现实生活偏离太远，对他们产生的吸引力又有多大？

同时，在相关性方面，第五季在提倡文化，又在提倡健康，这种两条腿走路的模式，是否违备了品牌的"单一信息传播"法则呢？健力宝要打造成为中国健康产业的航空母舰，靠第五季的诉求，相关性能足以让消费者信服吗？它与鲜橙多的健康更美丽，以及乐百氏的27层净化，是不是显得不够专业专注呢？陷阱三：品牌营销，虎遇狼群

健力宝当时的成功，靠其功能饮料与差异化优势，快速取得了消费者的认同与信任，尤其中国"魔水"的广泛传播，使其品牌快速完成了飞跃，这里面有一个关键的成功因素，就是由于其专业、专注的差异化。

但第五季的营销思路，却似乎与走细分市场里的专业路途显得背道而驰。试想，一个概念下的4个领域近30个单品，何谈专业与专注？

从品牌营销的角度上来讲，其品牌层次与品牌位置又在哪里？其实，稍稍想一下就不难发觉，猛虎虽威，但在每个一细分的市场，却遇到了群狼的围攻，由于几乎在全部细分市场里，第五季都遇到了一个或几个强劲的敌人。

从上图我们不难看出，第五季要用一个概念吃遍全部品牌，似乎过于抱负化。用一个概念的"麻袋"去和细分市场里的专业的"精品袋"竞争，是不是有点牵强？从另一个角度来说，细分市场里的消费者，会买谁的账呢？值得深思的。陷阱四：品牌管理，危机四伏

宝洁虽然品牌众多，但其还是坚持品牌的专业性，一个品牌有一个品牌的理论与诉求，而且彼此除了相互竞争之外，绝不相互借用资源，海飞丝就是海飞丝、潘婷就是潘婷，它不会搞一个潘婷海飞丝出来。

第五季则恰恰相反，在品牌管理上，第五季包括了维C可乐、热带水果宾治饮品、鲜橙汁饮品、冰红茶饮等几十种饮料，这给品牌管理提高了很大的难度，如何保证每一处领域的每一处单品都有自己的共性与差异，是在管理中最为头痛的问题。

另外，在品牌识别方面，全部的单品包装都是大大的"第五季"，虽然有规模识别优势，但消费者要想选择想要喝的茶饮料或者碳酸饮料，可能还要细细搜寻一番呢！

对于第五季的将来，我们不敢妄自评论，但有一点却是不争的事实，那就是第五季要想成为一个真正的长线品牌，就必需考虑如何从粗放式的创意与营销的思维中跳脱出来，对品牌进行全方位的规划，尤其是品牌的核心竞争力方面，就更不能忽视。"奇迹"究竟该如何传播?

假如说前两年是酒和VCD的广告好戏连台，那么现在，就该算网站广告精彩不断了。

1999年8月，奇迹网络（www.Q）诞生在清华创业园。很快，奇迹建成了一个以商务管理领域为主题的终身学习的网络社区。在完善的虚拟社区化服务的基础上，奇迹网络首先推出了一个学习频道--"MBA常青藤"。它集中围绕MBA这一在当今中国备受关注、对中国长远的经济发展又至关重要的主题，进行了从备考／校内生活／管理新知／职业发展／阅历共享等全方位的服务。主题专注、信息量大、原创内容丰富、社区气氛深厚使奇迹在短短几个月时间积累了确定的注册用户和知名度。接下来，奇迹还将围绕管理领域的终身学习，推出更多、更好的学习频道。奇迹要做一个网上学习服务的供应者，与训练培训机构一道，让终身学习的概念在中国变成现实。

奇迹的目标受众群体比较有特点。他们大多已完成了学业，步入各自的工作岗位，但他们仍在不停地查找个人提高和发展的机会。他们把学习当作一生的任务，需要相关的信息和以学习的领域为主题的沟通环境。争取这些人的留意力，应当能够找到一些有效的切入点。

内容建设步入正轨之后，下一阶段的重点就该落到奇迹网络这个品牌的宣扬与推广上了。前一阶段，奇迹主要接受的推广方式包括：与知名网站合作在网上宣扬；与著名的管理期刊、书籍的出版发行单位合作，向网友赠书等；组?quot;全国MBA联考状元在线传经"、"千禧奇迹评比创业奇迹"等网站活动。面对将来的市场竞争，奇迹网络总经理季燕江深深感到，这样的宣扬推广力度是远远不够的。虽然作为商务管理领域的学习社区在业内颇受关注，但是，如何才能让更多的渴望透过网络不断学习进步的有志青年了解奇迹呢？

奇迹供应的服务比较专一，针对的人群比较有特色。黄金时间的电视广告就显得很不经济；影视明星来奇迹谈天与网站定位也不般配。奇迹怎样才能发掘一条别出心裁的有效途径来宣扬和推广自身的品牌呢？在食用油市场撇层"油"

一日三餐少不了吃油，油不仅影响着饭菜的味道，更影响着人的健康。与这其中的重要性相比，目前市场上的大豆油/花生油显得品种单调。听说国外有人用青蛙油炒菜，听起来有点浪费，再说，青蛙是好动物，应当爱护。

在葵花籽的家乡，内蒙古包头市金鹿油脂总公司生产的葵花籽油特别畅销，并已获得ISO9002国际质量体系认证、绿色食品认证及中国最具竞争力的植物油品牌称号。葵花籽油的最大特点是能够降低胆固醇，据国际心脏学会1999年12月年会的油脂养分鉴定，在防治心脏病方面，葵花籽油仅次于红花油，在重点推举油品中位居第二。目前，金鹿公司想把葵花籽油市场渐渐扩大，并获得中国食品唯一食健字批号。可是，面对市场上很多成熟的调味油品牌，金鹿牌葵花籽油该如何进入市场呢？如何解决如下问题：

1、葵花色拉油在美、日、西欧特别流行，被作为馈赠礼品；在香港和台湾，消费葵花色拉油的比例在70%以上，在大陆市场应如何定位？

2、金鹿葵花色拉油的价格介于目前市场上的色拉油和花生油价格之间，这个价格是否具有竞争力？

3、葵花色拉油的原料全部来源于内蒙古河套平原，如何将这种资源的地域优势转化为品牌优势？

4、目前各种食品、保健品都在推广健康概念，葵花色拉油该如何?“健康保健油”这一卖点实实在在地传播给消费者？

5、金鹿公司期望在全国建立600个地区总代理，该如何有步骤、分层次地进行？

6、在终端促销上应当做哪些工作世新守业还是创新业

深圳市世新科技有限公司本着"科技为先、以人为本"的经营理念，建立技术力气雄厚的研发体系，成功地研发了国内第一家手机美容软件"美の贴"。作为一个新兴、时尚的概念，手机美容"美の贴"在IT商业软件中，以其独特的时尚风格与充分体现共性化的内涵正受到越来越多投资者的关注和重视，并以两个月的高速遍布全国，建立了全国市场网络和营销渠道。

面对日渐增大的市场份额，世新公司总经理赵志刚没有傲慢，更不敢懈怠，主动出击，以更新意、更时尚的软件"酷啦啦"的数码音像制作来迎合二十一世纪消费者的品尝。"酷啦啦"包含了个人MTV、多媒体电子相册、企业宣扬电子化的功能，并以软件高质量、易操作、高品位，多元化功能更夺得人心，进入市场即引起了轰动效应，很快在全国刮起了数码音乐秀之风。机遇来时，同样也面临着更大的挑战，手机美容虽占据了确定的市场，但也面临着严峻盗版、剽窃，某些不法加盟商用解密方法克隆软件，以低廉的价格抢占市场，对世新公司造成巨额损失。总经理越志刚重新调整市场策略，重点放在技术上，由于他信任，只有为客户做好真正的市场扶持、技术支持，供应强大的技术后盾，使加盟商在最短的时间内用到世新最新升级的软件程序，在市场上才没有后顾之忧，而那些不法克隆软件者自然就不攻自破。深圳市世新科技有限公司深刻生疏到，公司与客户之间，犹如船和水的关系，水能载舟亦能覆舟。双方之间已非传统的买与卖的关系，而是一种互惠互利的关系。因此，世新科技对每位加盟商都实行贴身的市场营销服务。在加盟商开业之初，公司为其策划开业，包括店面选址、供应店面装修方案、开业初期的优待活动，一切活动费用由公司支付，公司每月都会推出新营销方案，主动地引导市场消费，每月不同的消费文化，为加盟商带来广泛的客源。公司供应的全方位多元化的技术及营销服务，极大地削减了加盟商创业初期的营业摸索时的风险，使加盟商能在一个宽松的环境下轻松地经营。

世新公司站在时代的风口浪尖上，制造时尚最前沿的软件，虽有成果，但时时深具危机感。假如世新公司拿出更多的精力和资金扩充公司，再接再厉进行下一个时尚软件的开发，这样做对已占据的市场会有何负面影响？对"美の贴"及"酷啦啦"音像制作的加盟商会有什么影响？请就如下问题为世新公司出谋献策,发表高见：

1、请结合IT界软件特点，就世新公司现有市场状况，指出该如何更好地维护、完善市场、强化品牌形象？如何更好地做好终端市场？

2、你认为世新公司的手机美容"美の贴"及"酷啦啦"数码影像制作以什么特点迎合中国消费者的品尝？

3、世新公司寻求"酷啦啦"形象代言人，设立高奖金与奖杯及荣誉证书，加盟商是否能很快得到经济回报？这其中会面临怎样的问题和困难？

温州商会作用凸显："适度政府"下强大民间NGO力气

有人说温州政府是最没有权力的政府，这在确定程度上说明白在浙江尤其是温州，商会的能量为什么如此之大。

无为政府

温州经济探究所所长李丁富探究员认为温州的政府经受了三个发展阶段。在发展的第一阶段是"无为"的政府，放手发动千家万户搞农村工业化，但也由于不懂市场经济，政府反应滞后；在第二个阶段成为"有为的政府"，政府开头加强调控和监管；到了第三个阶段是"适度政府"，用政府有形的手与无形的手相结合来督促民营经济的发展。

原温州体改委主任马津龙也认为：现在的温州政府则进入有所为和有所不为的时期，现在是在宏观上有所为，在微观上有所不为，而宏观就主要是对市场大环境进行把握和探究。与官方相协作，温州商会也适时发挥作用，与政府多点开花。

20世纪80年月，温州假货遍天下的时候，商人们猛烈感觉到需要一个行业组织来对大家的市场行为进行约束，因此商会成了一个类似于家族会议的组织。假如哪家企业不守法规，商会就可以开会讨伐他。这对形成温州商人的内在约束力方面起到了主动作用，在这方面明显政府是难以发力的。向政府要环境，向商会寻求自己的个体定位，这是浙江民营企业主早已形成的共识。

商会作用的凸显，是政府的缺位，不得不由商会来补，还是政府的有秩序的退位，由全能政府向有限政府转化呢？从商会产生与壮大的过程就能领悟一二了。

首先，浙江（温州）商会的产生与发展来自于它的经济意义与作用。随着市场环境的不断转变，市场竞争的日趋激烈，个体企业难以适应。"五个摊开的手指与一个握起的拳头"的道理谁都懂。

群体意识的产生，才有了民营企业联合，借行业协会和商会，造行业声势；进而又带来了更深层次的聚合效应经济上的和心灵精神上的聚合。

其次，商会的产生是行业内部有序发展的需要。个体企业在起步阶段因单纯追求经济利润，导致无序恶性竞争，使得两败俱伤。这样就要求有一个中介组织出来调整，假如让权力政府去充当中间人，很简洁和法律纠纷牵扯到一起。企业不想"把事闹大了"，同时政府也没有那么大的精力，于是商会就应运而生。通过商会的力气，一些行业屡禁不绝的仿冒成风、杀价竞争现象就得到了遏制，竞争从无序走向有序。

再次，商会的产生是应对外部环境的要求。在我国市场经济尚未发育成熟、市场机制不完善、法律法规不健全的状况下，民营企业仍要担当比其他企业更多的政治、经济、体制、法律等方面的风险。规模普遍偏小的民营企业，便难免需要依托商会，借助这一外部力气，一方面推动自身在市场上的发展，一方面寻求一个可维护其正值权益的大于企业自身的力气作为企业自我爱护的一种方式与手段。

从浙江商会的产生可以看出商会成立之初，多多少少与李丁富探究员认为的第一阶段"无为"政府的反应滞后有关。适度政府

但从温州"中国鞋都"之争反映出商会力气的强大，则在确定程度上表明浙江当地政府进入了第三阶段--"适度政府"，进入有所为和有所不为的时期，在宏观上有所为，在微观上有所不为。这事实上是以前全能政府向有限政府转型、管理政府向服务政府演化，是政府科学的有序的退出原来本不该占据的位置。原温州市市长钱兴中认为要发挥民间商会的作用，政府部门必需赐予确定的管理和服务职能，如国内、国际的展销、订货会，今后主要交给商会去办。随着政府职能的转变和机构改革的深化，一些原来属于工商联的服务管理职能，要逐步归还移交给工商联。在市场经济条件下，很多政府部门不该管、管不好、管不了的事，完全可以交给民间商会等中介组织去办。

温州鞋业声名在外，其生产规模大、效益显著、市场份额大、优秀品牌多、产业结构合理、出口创汇势头强劲、行业配套齐全等优势。所以，对"中国鞋都"这一荣誉称号温州人是志在必得。

但2001年4月，福建省泉州晋江也被国内某机构授予"中国鞋都"。在这方面的处理上政府明显又不能干预过多。于是温州鞋业商会便专程赶往中国轻工业联合会和中国皮革工业协会，对温州的鞋革规模、数量、档次、质量、品牌做了全面陈述。同年8月，由中国皮革工业协会组织全国行业专家团来温州评审考核。为此商会细心安排，在会员单位协作下，经过几天的实地考察，专家组对温州市鞋革业总体水平有了全面深化的了解，专家组的书面结论认为温州是名副其实的"中国鞋都"。2001年9月12日，中国轻工业联合会及中国皮革工业协会正式命名温州为"中国鞋都"。一位参与此项目的温州人士感慨地说?quot;假如当时由政府出面办这事，就很可能陷入尴尬的境地。但商会出面就顺理成章多了，何况这些专业上的东西也只有商会才能说清晰。"民间组织

正如国内外的政治学和法学专家所认为的：一个健全的民主的开放的社会与国家，应当是一个非政府组织（民间组织）特别发达、并且在公共事物中发挥着举足轻重作用的社会。但是在我国现代社会中听到的处处是政府的声音，很少有非政府组织的声音。在今年抗击SARS的战役中，就凸显出我国民间组织的严峻缺乏，以及由此带来的不利后果。

社会发展的方向是要进一步发挥民间组织的作用，特殊是现在加入世贸之后，要把更多的事交给社会民间组织处理。在政府和社会中介组织的关系上，原来属于政府的一部分职能，应逐步转到社会中介组织那里。著名经济学家吴敬琏认为现代社会人群之间的相互依靠愈来愈强，社会关系也变得愈来愈错综简单，假如社会生活的每一个角落事无巨细都要由政府去调整和规制，国家将成为一个所?quot;全能国家"，既管不了，更管不好。所以随着市场经济的发展，各方面都在呼吁拓展民间社会的空间，让非政府组织来发挥自治作用。

例如从经济方面来说，每一个行业都有一些与自己共有利益有关的事务，应当发挥像商会、同业公会等自治组织的作用。这种自治组织代表确定社会群体的共同利益，处理某些公共事务，并且实行自律，能够解决很多政府管不了、管不好的问题。“中德”啤酒兵败营销城下

“中德”啤酒是中国和德国合资的武汉长江啤酒有限公司生产的产品(以下简称“中德”)，曾有过一段辉煌的历史，产品打进上海、武汉、南京、长沙等大中城市市场。获得较高的声誉。然而，曾几何时，“中德”衰落了，最最终1995年被美国最大的啤酒公司“百威”收购。

端详“中德”从兴盛发达到衰败的历程，我们不难发觉，“中德”在营销战略、策略上的某些“误区”是酿成今日这杯苦酒的主要根源。

“中德”的市场定位

“中德”啤酒作为中外合资的产物，主要是利用啤酒王国德国的技术和设备，生产出具有欧式风格的啤酒。这种啤酒的特点是：产品的内在质量好，风味独特。在当时国内市场上合资或外国啤酒产品较少的状况下，颇受一部分消费者的青睐。

针对产品的特点和当时国内啤酒市场的状况，“中德”把市场定位于大中城市的高档宾馆、饭店(特殊突出涉外宾馆)和中高层次的消费者。这确定位从某种意义上讲是正确的，这是由当时的消费者的需求状况和啤酒市场的竞争状况所打算的。为此他们制定了一系列的营销策略，间续打进了上海、南京、长沙、武汉等大中城市的涉外宾馆和高级饭店，获得较好的评价。然而，这种市场定位有其先天不足之处。首先，啤酒的消费群体主要是一般大众，中低收入阶层。对大中型宾馆、饭店而言，啤酒的消费究竟是有限的，即使是涉外宾馆，尽管“老外”对其有所偏爱，但其消费结构多样化，消费水平也受到限制。其次，就一般消费市场而言，一般工薪阶层是啤酒的主要消费者，而他们对啤酒口味、价格、包装、质量等方面的要求都有与宾馆、饭店消费者不同之处。因此，“中德”在目标市场的选择和市场定位上就有其偏颇之处，但在当时国内市场同类产品竞争有限的状况下还是有利可图的。后来随着市场竞争的加剧；“中德”也考虑过进入一般大众市场，推出了“莱特”淡口味啤酒，最终却因竞争不过已占据武汉市场多年的东西湖啤酒而再次败走麦城。

“中德”的产品策略

“中德”啤酒作为中德合资的产物，其产品质量曾经相当好，在德国专家的技术指导下，产品质量达到德国公司的水准和要求。但是由于过分强调其独有的口味，难以充分一般中国大众的要求。“中德”啤酒主要是12°Beer，酒精度≥3.8％(m／m)，这种口味的啤酒尽管入口时口感甚好，但对中国的一般消费者而言，尤其是习惯了淡口味的国人来讲，普遍反映难以接受。就武汉市场而言，东西湖啤酒厂生产的“行吟阁”啤酒主要是10°Beer，酒精度≥2.9％(m／m)，面对“行吟阁”的竞争，一般大众对“中德”的排斥也就在情理之中了，：

从产品的包装策略上讲，“中德”用法的是特制的“中德”啤酒瓶，并规定只有特制的“中德”啤酒瓶才能换购到“中德”啤酒。这种特制的包装可能一是为了突出“中德”啤酒的特色和形象，二是为了防止假冒。但对一般消费者而言，这种简单和近于苛刻的要求，使竞争的天平一下子更有利于竞争者。

“中德”的价格策略

由于定位及质量、包装的特点，“中德”啤酒在价格上也就高于竞争品牌。在武汉市场上，“行吟阁”啤酒在1990～1991年期间为每瓶0．80元，同时“中德”为1．10元。后来调价后，“行吟阁”为1元左右，而'·中德”则为1．40—1．50元。尽管每瓶啤酒价格似乎差别不大，但对工薪阶层而言，尤其是在酷热的夏季，每天喝2～3瓶啤酒，就要多花1元左右。这对于当时月收入普遍在200～300元左右的人来讲，也不能不是一个值得考虑的问题。这样无疑也使“中德”在价格竞争中处于劣势。

“中德”的分销和促销策略

在分销渠道的选择上，“中德”主要通过大中型宾馆和饭店销售，也通过一些批发网点和零售店分销。这种销售渠道最初获得了确定的成效，尤其是大中型宾馆、饭店的销售。但对于啤酒这样一种大众消费品而言，分销网络的过于狭窄生怕于产品是特别有害的。相对来讲，东西湖啤酒厂则在武汉市场实行普遍分销，广泛设立分销中心或批发部，使整个武汉市场完全被“行吟阁”掩盖。

在促销手段上，“中德”啤酒的广告主要面对涉外宾馆和高中档饭店，广告主题也主要宣扬其独特的口味和质量。因此，在媒体选择和广告主题方面和大众消费的求也相去甚远，这也是构成“中德”衰败的重要缘由之一。

当然，“中德”之所以从一个兴盛的中外合资企业演化成为一个被收购的对象，除了以上的“失误”外，地方政府对合资企业的政策、管理，技术引进方面的失误，以及企业管理、质量管理水平、意识的落后等，也都是重要的缘由。这些值得我们今后引进外资、合作经营中留意。

[分析思考题]

1．请用您自己的观点评价“中德”公司营销的失败之处。

2．假如想重振“中德”从前雄风，您认为公司应如何策划营销方案。SONY化装品营销企划书前言企业商战应组合“实战推销”、“渗透促销”与“战略营销”作整体企划，方能提高企业竞争力，克敌制胜。在营销企划的策略上，应强调“创意”并以敏锐的市场分析，简捷清晰的思考。做正确的推断，方能决胜千里。1．本案企划精神化装品市场已趋向市场成长期之后半期，快接近成熟期，但在台湾市场尚未到达饱和期。因此，SONY化装品尚有适合生存发展的定位空间。本企划案即在于分析消费者及市场竞争态势，并找出SONY化装品之市场空隙，以作整体营销作战的系列活动。2、本案整体企划概念现阶段化装品市场环境分析1．市场分析(1)消费者用法化装品的习惯。台湾高度成长的经济条件，挺直转变了消费习惯，对日常生活的要求，已趋于强调精致化、品尝化、共性化。另一个特色就是对品牌印象特别在意，而以往最重要最敏感的考虑条件——“价格”，在生活型的消费者心中已不是很重要而成为其次。(2)化装品市场现状。化装品市场在台湾是一个大市场；属开发中市场，尚未饱和，尤其保养、护肤系列产品，市场潜力更大。虽然消费方式受信息影响，而不断提高在质量方面的要求，但据市场调查结果，照旧有相当大的竞争价值及潜在市场，且化装品消费群持续提高，从以前的高收入者，扩大至今高中以上同学及少女用法化装品保养美容者比比皆是，形成一股流行风潮，SONY化装品少女系列即可迎合少女消费群与同学族的口味而能占有一席市场。(3)品牌状况。台湾市场化装品品牌众多，如蜜丝佛陀、资生堂、佳丽宝、POLA、CROCODILE、倩碧、兰寇、雅闻、美爽爽……且各品牌皆有属于自己的消费群，但游离群及非品牌忠诚度的消费者亦不在少数，市场空间在整体上仍属乐观。SONY化装品应求取定位式的补缺市场(即适合SONY化装品生存条件及发展优势的市场定位)。2．消费者分析(1)依据市场调查的问题显示，目前想用法或已用法其他品牌化装品的消费者，皆有下列特征：①年龄层在16岁—50岁的女性(尤以职业妇女、同学、家庭主妇为典型，但以职业妇女居多)。②都市生活者(生活人型的消费者)。③具现代生活感觉者。④特别重视社交圈的标准且自信念强。顺美名牌的创立与保持顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个不太大的县城小镇里的服装厂，但顺美却是国内西服生产领域中规模最大的，“顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌。顺美的诞生与波折1984年秋，北京顺义县组织乡镇干部到苏南考察，回到北京，他们便处处搜求信息，欲求一个合适的海外伙伴办一个合资企业。此时，北京市纺织品进出口总公司经理熊勇纹女士带来了机遇，熊女士介绍新加坡美都纺织品有限公司的黄绍基先生到顺义考察合资建厂的可行性，黄先生在国内进行认真考察，对上海、厦门、北京等地地理位置、政策环境、市场前景、合作伙伴等进行了反复比较，最终选定了顺义县顺义镇。两个月后，再次来京签署意向书，3个月后，正式签署协议。前前后后8个月，一切便都顺顺当当。北京市第一家服装合资公司——顺美服装有限公司总部成立了，顺义县农工商总公司占45％股份．新加坡美都纺织品有限公司占45％股份，北京市纺织品进出口公司占10％股份。机器引进于意大利、美国、德国、日本，清一色的当代最先进设备。88名制作工人加上l0名财务、人事、外联、生活后勤人员都经过重重选拔。顺美甚至不惜重金，请来赫赫出名的国际服装设计大师杉山先生，向学员们系统地传授了现代西装的设计，现代西装制作的工艺流程，现代设备的操作要领。但先进的机器扣严格的培训后面潜伏着隐忧，从其成立到1988年，顺美的状况事实上是一片混乱。顺美的管理权，依据协议，董事长由顺义镇农工商总公司派人担当，总经理由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，如总经理不能坐阵主持日常工作则指定一名副总代行主持。但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问题并未澄清，没有建立起独立的、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断消失震荡，几年间，顺美可以说是一事无成。从成衣作坊到现代大公司1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责。生疏刘玉凯的人这么评价他：很聪慧，爱学习，思维灵敏，接受新观念快，能与人团结共事，干工作脑勤手勤，作风凌厉、坚决、麻利。刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到确定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的、但却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理力量，职工团结一心蓬勃向上的分散力以及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。带着这样的思维与理念，刘玉凯脑中形成一整套战略性的、相辅相成的发展步骤。第一，从严治厂，以严治乱。面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有实行严治手段，整个公司才能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件。因此，刘玉凯上任即实行雷霆手段，颇见成效。第二，高起点，高要求，超越平凡战略。把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开头实施其构思已久的发展战略，他认为压力是前进的动力。顺美要发展成为能经受起任何挫折、任何考验的世界名牌，必需借助强大的外在压力。他认真地比较顺美的优势、劣势，认真比较，顺美服装内销、外销的优、劣，最终打算将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素养压上去，把企业管理水准压上去，把顺美的名声压上去。这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销赔”不符，与常常思维的能赚点就行不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基础上，建立在刘玉凯要把顺美快速变成国际名牌的目标之上。内销利在全国ll亿人的大市场，产品质量要求不高，合资企业产品受偏爱，简洁建立销售网络。弊在市场不规范，权钱交易干扰公正；高档产品购买力低；同行竞争激烈，争相压价；贷款受限制。外销的利在外商信誉高，国家有扶植政策；比国内市场稳定期长；简洁发生索赔。顺美的比势在于：设备先进、配套；日本专家培训的员工技能较好：劳动力价格不高；已有小批量出口产品；日本市场有潜力；日本服装界有伴侣；在国内市场初露头角。顺美的劣势在于：企业管理落后；产品质量问题多；资金困难；人才奇缺；在国内市场上销量较低。刘玉凯和他的同事们提出三个问题：第一，企业靠什么在激烈的市场竞争中立干不败之地?第二，企业应当怎样挣钱，挣大钱还是挣小钱?挣眼前的这点钱还是挣长远的钱?第三，是要创名牌还是守摊混日子？是充分小出名气还是争大名气?是只创中国名牌还是奔世界名牌？这体现了顺美人独特的思维、深远的战略以及现代的经营理念。这是顺美惊人之跳的第一跳。第二跳，坚持申办独立的进出口权，顶住撤股的压力。扩大外贸，三方股东都取得共识，由谁负责进出口业务，却消失了较大分歧。占10％股份的北京纺织品进出口公司认为，外贸是他们的天职，现有的渠道畅通，顺美生产多少应统统“上交”北纺外销，但另两方董事认为，顺美是一家独立的经济实体，应申办独立的出口权，双方各抒己见，互不相让。北京纺织品进出口公司代表便以撤股相威逼，这使得当时就金紧急的顺美雪上加霜，但目标不能被压力挤扁。在各种努力下，北纺撤股后的顺美于1988年11月，猎取了国际羊毛局用法纯羊毛标记的特许权，1989年4月又领取了出口产品质量许可证。乱后将治的日子是很困难的，经过顺美的艰苦努力，在以后的几年中最终获得了丰厚的回报：销售收入：1200万-2400万-5000万-1亿-1.8亿一2．3亿实现利润：180万一300万一1200万一2400万--3200万出口创汇：100万一300万一730万--1200万--1800万第三跳，总部迁到城里去，从不花一文租金的老窝迁到租金贵得吓人的京城去。1992年国庆前夕，刘玉凯作出这个决策。昂贵的大楼租金在顺美内部引起了不理解，而刘玉凯以为：这并不是租金问题，而是树立企业形象问题，树立大经营观念的问题，顺美要把自身变成现代化的大公司，就必需将自身融入到高层次的、世界性的市场中去，这对实现顺美名牌战略来说是至关重要的。现在看来这一点是自不待言的，而在当时却是一个思想转变的重大决策。这样，顺美转变了过去以生产力量打算贸易的产销一体的格局，实现了贸工一体化，以贸为先导，以贸定产，以贸促产。这是一个战略性的转变。这是由总部搬迁所带来的对信息、市场更深层次的理解所导致的，这使得顺美人懂得了有形的物流活动中还伴随着无形的精神理念，会挣钱，还得会花钱。第四跳，再合资，充分利用杂交优势。为了在中国女装市场上制造自己的优势，再创女装名牌，顺美公司与新加坡“美都”公司各自出资金百万元制造顺美碧娜时装有限公司，独立经营，自己核算，同时又算是顺美的子公司。碧娜每年于夏初和冬末开两次时装发布会，每个季度推出一批款式，全年生产的款式在16—200余种。每种款式生产批量都不大，一般在800一l000件左右。碧娜的原则是宁缺勿滥，所以在市场上始终处于脱销状态。—种新款式上市后很快卖完了，又上另一种新款式。这种营销中的“饥饿策略”虽然放弃了大量赚钱的机会，但是却吊起了很多人的胃口，并使同类厂家来不及仿照。顺美的碧娜女装像男西装一样，创出了特色，打出了名声，赢得了市场。顺美在领先将服装现代化生产引进国内之后，现在又将国际一流的量体裁衣项目引进国内，与日本杉山服装探究所合资创办了“顺杉服装有限公司”，专营量体裁衣项目。质量——名牌战略的保障顺美从创名牌的决心下定的第一天起，就把质量管理牢牢放在首位。质量是个慢工细活，需要全面动员，全过程掌握，质量带来的效益往往不是快速看出来的，在短期内还表现效益的扣减。但要创世界名牌，要图企业长远发展，必需留意质量，要打出高档次的产品。顺美从一开头，就给自己的产品定位为西装为主，中高档次。西装，尤其是男西装，已有几百年的历史，别看它整体转变不大，但其面料选择之讲究，款式要求之规范，制作工艺之精细，蕴含服装文化之深厚，是任何服装所无法比拟的，因此，西装制作的工艺和质量，被世界公认为是衡量一个国家服装企业实力的最高标准。顺美人达到制作工艺标准有自己的一套方法，这就是比较一靠近一超越，顺美选择日本为自身的参照物，通过比较找差距，所作的大量培训，以及管理制度和方法的提高是不言而喻的。在这一过程中，顺美唯一的激励手段就是名牌两个字。把创名牌作为全员的奋斗目标，并把企业这种目标与员工的个人目标有机地结合起来，从每个人的价值观上挖掘献身的潜能。至此，顺美已初步树立起在国内甚至国际上的名牌地位，世界服装设计协会副主席，世界著名服装制作大师辽洛基先生1993年11月来顺美，对顺美制作的标有洛基商标的西装进行考察和技术指导。他的评价是，顺美基本上具备高质量男西装的规范化生产力量。事隔半年，他再次来到顺美，他的评价是，顺美制作的出口美国和日本的皮尔卡丹西装质量合格，顺美已具备生产全芯高级西服的力量。1990年亚运会召开前夕，国家体委请顺美公司担当中国代表团开幕式着装礼服的制作任务。事隔三年，顺美又担当了为中国奥运会申办委员会制作107套礼服出席蒙特卡罗国际奥委举办的申办活动的任务。这种款式由美籍华人整体形象设计专家孙毅小姐特殊设计，不是顺美平常生产的国际标准化服装。围绕名牌，超群促销顺美服装的生产质量没问题，但要把它卖出去，却不是一个必定的结果。刘玉凯超群地提出，卖也要名牌意识，不仅要叫卖，而且要擅长叫卖，巧于叫卖，卖顺美产品的同时要卖出顺美的服务，体现出顺美人的精神面貌，要切实把顾客当成上帝，要多从顾客的角度考虑问题。顺美从一开头在促销上就实行“高起点”策略。日本有个创立于1981年的精品商场——高岛屋。它在本国有18个分店，在海外有56个公司和营业机构。高岛屋的服装精品屋，素以经销名牌而著名，EVEN牌礼服是高岛屋的专出名牌，为保证名牌信誉，高岛屋从不让国外加工制作。刘玉凯看中这个可以出名的项目，亲率人马到日本谈判——把制作EVEN牌礼服的订单揽回来。谈判团坚忍不拔的毅力感动了对方，顺美成为高岛屋托付国外企业加工EVEN牌礼服的第一家。从今，顺美西服与世界名牌一起展现于高岛屋。顺美人也以高岛屋的高度确立了自己在日本市场非凡的地位，并以此稳固在日本的市场，扩大在日本的市场，高岛屋的订单是难拿的，而一旦拿到手，便是一种高信誉感的举荐。90年月初，日本经济消失衰退，体现在制衣上，就是订单数量不变，而每单的批量渐渐削减，最小的批量只有几百件。这是在日本经济不景气的状况下销售商为削减风险所实行的新策略。这给作为生产厂家的顺美带来了麻烦，加工效率下降，生产成本上升。顺美一边调整生产设备和生产组织，一边强调必需固守日本市场的决心，哪怕是赔本，同时，加大对新市场的开发。随着顺美在国际上名气的日渐扩大，顺美在国内市场也日渐受到欢迎，连获殊荣。顺美适时地制订出“水涨船高”的国内市场战略，从1992年起，开头大规模地开拓国内市场的经营战略。首先是掩盖京城，同时又走出北京，在全国各省市选择有利的经营环境，建立外埠销售分公司和专卖店。顺美每建一个分公司和专卖店，都有极其严谨、简单的规范化程序化的工作。前期调研工作主要由国内贸易事业的商品销售科负责，经过初步调研，提出建店的意向，提交内贸部讨论。内贸部有关领导认为可行，就组建调研班子，再次深化调查，由有关部门联合进行。二次调研不单依靠自己的力气，还依靠当地的信息询问机构。调查的科目有十几个，如城市人口、城市面积、人员文化素养、工资收入、现有服装名牌、消费者对服装的生疏程度等。经过分析，若建立分公司的专卖店可行，则进一步提出选址地点，建店规模，再经内贸部二次论证通过，上报总经理审批。紧接着，依据公司的统一要求，结合本店实际，做了装修设计方案，经批准后施工。再接下来，就是开业前的预备工作，一要派有独立工作力量的经理、店长和领班。这些人员既要专业学问，又要生疏顺美经营理念，经营目标，经营管理方式；二要当地聘请导购员，统一培训，统一着装，统一仪式，统一服务方式，统一规章制度；三要保证准时供应当地所需的服装款式，不使断货；四要以门店为窗口，由公关部派人进行宣扬方案的调研策划，加强公关与广告，促进产品销售。顺美服装的销售内定了一些特别特殊的原则：第一，不让中间商经销；第二，不搞寄销；第三，只建专店，不租柜台。顺美服装一律由自己高价租用的、经过特殊装修的、高雅的富有顺美独特形象的专卖店自销，有的专卖店是独立建筑，有的是联体建筑，即店中店。这些原则在中国的服装企业中独树一帜，引起同行和公司内部的争议，由于顺美不仅放弃了不少挣钱的机会，而且大大加重了产品销售成本，在北京市场上，一年获利不足400万元。在这种状况下，顺美内部有人建议搞大宗批发。刘玉凯语重心长地告知大家，不行图一时的利、毁公司的名，目前中国的服务市场极不规范，有些中间商拿到顺美服装后乱提价格，有的中间商伪造顺美商标，把真假顺美服装混放一起销售，损害顾客利益，败坏顺美形象。有人主见不接受专卖店方式销售，由于专卖店租金和装修费占去了很大一块利润，但刘玉凯坚持走专卖之路。顺美不能走国有企业销售产品的常规之路。国际零售业的发展经受了三次革命，第一次是零星小店发展成百货商店；第二次是由百货店发展为超级市场：第三次是由超级市场发展成连锁店。顺美服装专卖店、连锁店适应了世界零售业发展的历史潮流。有些企业的销售方式的确比顺美的销售方式更赚钱，但是顺美服装要成为中国服装的第一品牌，要成为世界的知名品牌，就必需在销售方式上走专卖店之路。刘玉凯信任，只要中国的消费者普遍认为顺美西服为中国第一名牌，就不愁专卖店没有大利。顺美连锁店是以自产自营为主要形态的，以经营服务为内容的跨地区、全国性的、最大规模的连锁店。顺美连锁店有五大特点：其一，统一理念。顺美的经营理念为全部专卖店的经营理念，每一个专卖店无论在什么地方，其经营管理都充分体现了顺美精神，一心一意地为顾客服务，为发展中国的服装文化和服装企业而忘我工作。他们不仅售货，而且传播服饰文化。除了导购员的口头介绍外，还能为顾客供应服饰文化的宣扬品。其二，统一识别。各专卖店拥有统一的识别系统。从内外装修，到各专卖店店面店堂装修，员工服饰，导购礼仪，皆完全全都。其三，统一管理。顺美在北京及全国听有专卖店都不是独立的企业法人，总部对各店堂拥有完全的全部权和经营权，实施人、财、物、产、销统一管理。经理人选，工资和奖金的发放标准，商品价格都由总部确定。财务统收统支，商品统供统销。专卖店只有选聘店员、当地广告宣扬和选择部分促销方式的自主权。其四，统一商品。各专卖店的商品都以顺美自产的服装为主，配以其他的配套商品，顺美产品在各店均占80％～90％以上，而这些产品在顺美专卖店之外是买不到的。其五，统一联保。由于商品相像，价格相同，因而商品质量在全国各店统一联保，在甲地顺美专卖店买商品，如质量有问题，也可以在乙地顺美专卖店退换。顺美日渐扩展的连锁店，像一张大网，掩盖了北京和全国，她的市场空间很大，但在这个空间中的服务项目又比较单调，只有男西装。顺美在开发销售市场的同时，开拓产品市场，实行顺美服装系列化方针。横向从梭织到针织，从男装到女装；纵向从正装到休闲，从内衣到外衣，从秋装到夏装。顺美在1988年就开头生产女装，但由于人才、组织、管理和定位没有充分地投入、强化和明确，因而始终未能有效地开展起来。总结这一教训，顺美和新加坡合资成立了一个专营女装的顺美·碧娜时装有限公司。碧娜时装定位于高档，产品分为两类：一类是女士正装，即职业女装，第二类是女士时装。碧娜公司因中国女装市场而宜，制订了一系列特别制胜的策略。一是领先策略。凭代理顺美在国际服装界的关系，有力量也完全有需要在时装流行款式和颜色上全国领先。二是差异战略。针对国内市场上仿效严峻，碧娜把反仿照的措施主要用在颜色上。由于对国外流行色把握时间在国内同行业中超前，因此有充分的时间来探究，策划和印织面料，碧娜时装从面料设计入手，实行定织定染，参照国际流行色和国内转变趋势，进行策划。面料的图案和颜色是成系列的，相互搭配，一年出几款颜色和图案，每个季度向印染厂供应一套方案。国内同类厂商要仿碧娜的面料，需要一年时间，当他们仿制出来，碧娜又进入新的颜色王国。三是价格策略，高档时装中档价格，中档时装低档价格。四是饥饿策略，每一款式生产批量都不大，这一点在前面已有提及。在顺美碧娜女装取得成功的同时，顺美的产品开发部开发出的休闲装、针织服装也异军突起。随着中国经济的不断快速发展，生活水平的不断提高，人们对美的追求和层次日渐提高，各式各样的流行风潮此起彼伏。在这种状况下，世界著名的时装公司不断瞄准中国，力图占据中国市场，给国内新兴民族企业造成很大压力，同时国内同；行业厂家也不断异军突起，以其独特的经营风格和高质量的产品不断加入到竞争者的行列，中国的服装市场可谓是百舸争流。此时，顺美以前一些领先同行业的做法大多已被同行业厂家所仿照，甚至有所发展，顺美要想保住中国服装第一名牌，必需作出新的努力和新的突破，这需要从其整体的战略工作重新定位和部署。[分析思考题]1．如何评价顺美连锁店的经营方式?有无史好的方式?谈谈企业应如何处理“名声”与“利益”的关系。2．请您为顺美制订一种战略，使其保持住领先地位。市场营销案例

戴尔：网上直销先锋计算机销售最常见的方式就是由浩大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不行摧，也令很多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，由于宽敞的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，打算通过网络直销PC机，并接受挺直订货，精彩地演绎了业界的经典故事。

戴尔公司的核心概念在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感爱好的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发觉电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。完是在休斯顿地区就突然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只供应顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是由于大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。意识到这一点后，戴尔开头买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给生疏的人。他说：“我知道假如我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开头投身于电脑事业，在离开家进高校那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。在学校期间，他的宿舍常常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还常常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清晰，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借挺直销售为顾客供应更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”他从一个简洁的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑挺直销售到用法者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消退中间人，以更有效率的方式来供应电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。

挺直模式的开头

1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“挺直模式”正式宣告开头。从一开头，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以倾听顾客意见、反映顾客问题、充分顾客所需为宗旨。他们所建立的挺直关系，从电话访问开头，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，准时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们期望公司开发什么样的产品。直销模式使戴尔公司能够供应最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：

“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必需猜想顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，由于我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。

“其他公司必需预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客挺直告知我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。与传统的间接模式相比，挺直模式真正发挥了生产力的优势。由于间接模式必需有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在挺直模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人特地针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、训练机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，由于销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部详情，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的全部偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体阅历更为完善。同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目完停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司别出心裁的地方。但是直销只不过是最终阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”

由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家J·威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％到3.3％”。

评点：在过去10年里，很多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行挺直销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：

1、挺直同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以倾听顾客意见、反映顾客需求为动身点。

2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买越发便利快捷，因而销售的效率也大大提高。

3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。

可口可乐在灭顶之灾中的危机公关

1999年6月初，比利时和法国的一些中学校生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，患病了历史上鲜见的重大危机。在现代传媒特别发达的今日，企业发生的危机可以在很短的时间内快速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的损害。

代价与信任1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者款待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管消失了眼下的大事，但仍旧是世界上一流的公司，它还要连续为消费者生产一流的饮料。好玩的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣扬攻势说明，记者款待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者款待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上消失——由他签名的致消费者的公开信中，认真说明白事故的缘由，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为全部中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时大事无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，掌握了危机的集中。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了特地网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个大事的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误集中，将企业品牌的损失降低到最小的限度。随着这一公关宣扬的深化和扩展，可口可乐的形象开头逐步地复原。不久，比利时的一些居民间续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们特别快乐地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，快乐地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。中毒大事安静下来，可口可乐重新消失在比利时和法国商店的货架上。从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估量，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒大事造成的挺直经济损失高达6000多万美元。比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。可口可乐公司渡过了困难的危机时刻，但是这次大事却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消退影响。前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给全部的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐大事视为一个可以利用的机会，我们必需引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者准时讲明事态发展状况；三是尽快地进行赔礼。以此对比，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的打算之后。连比利时的卫生部长范登波什也埋怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明准时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，有意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即打算，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上全部的此种止痛片，使市场安静下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，由于少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者稍微的咳嗽，该公司马上打算全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但由于处理准时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏明显慢了半拍。

危机公关：企业必需面对经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至患病恶意破坏等，加之其他自然灾难、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。全部这些危机、事故和灾难作为一种公共大事，任何组织在危机中实行的行动，都会受到公众的端详。一个组织假如在危机处理方面实行的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。假如依据管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的有备无患，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理预备和措施预备都远远不足。于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。可口可乐公司在中毒大事中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有由于自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，束之高阁，而是始终以一种富有人情味的看法来对待消费者，以主动主动的赔礼而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于担当责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的怜悯。联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明状况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的力量令人不敢恭维。明显，企业首先必需要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。其次，为了应对各种突发的危机大事，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避开企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必需建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。近年来，西方的一些企业开头将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，特地探究和处理危机大事发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素养，在遇到突发性大事时，一方面准时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如主动地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要托付一些类似询问公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以快速准时地组织和调动媒体，开展企业的宣扬攻势，将可能集中开的损失减至最小。评点：危机公关是现在讨论的比较多的问题。可口可乐公司对这次大事的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以确定，那就是反应速度应更快一些。商誉卓著的名牌企业，面对这种问题确定要慎重，有时候，做出有利于消费者的打算，会使公司自身的损失很大，但这是特别必要的，由于假如处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。

香港银行信用卡业务的营销策略

在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不行分。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡为香港人普遍接受并广泛用法，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行主动开放促销手段，金融创新层出不穷。汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。用法信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。第二，全球旅游保险。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗询问和转介服务。同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优待，还可通过积分方案换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分方案”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优待价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点实行不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取同学这一消费群体，汇丰银行对高校生信用卡实行的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在'98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张信用卡上印有'98世界杯足球赛的标记，并邀请球王贝利为其作广告宣扬。另外，申请该卡可享受三种优待；得到现金100元的体育用品名店购物券3张；凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优待；猎取最新的体育询问。同时也享有30天购物保障，可参与积分方案等。所以，该卡一推出，就得到宽敞球迷的欢迎。东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”标记的商户挺直购物，手续费全免，还可便利地转账给海外的亲友。而在香港高校校内内，东亚银行实行了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出特地针对香港高校生及教职工的信用卡业务；港大智能卡和香港高校信用卡。港大智能卡（HKUSnartCard）最特殊的功能是：兼作高校同学证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校内内及全部VisaCasb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可便利地进行各种操作。东亚银行还针对同学价格弹性大的特点，对同学卡实行在校期间年费全免及积分优待方案等鼓舞措施。另外，东亚还与港大合作，为持卡同学供应数项与在港大生活、学习亲密相关的优待：如持有东亚卡，可挺直申请体育中心会员证，免缴高校同学会终身会籍会费800元；可在办理图书证季节省500元押金；申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优待等。为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港高校信用卡每月签账额的0.35％转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50％亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起支持训练和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信任。香港的其他银行也实行各种措施来推销他们的信用卡。比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热闹反应。而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票（演唱会、体坛盛会、舞台表演）和复式积分（积分接受复式计算）及长达7O天的免费还款期来吸引客户。

总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精致的卡片，迷人的优待条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐蔽在其后的却是超群的营销策略和奇妙的金融创新。

价格策略即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有削减的趋势。而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓舞消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优待积分方案等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此提高顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润提高点。

服务策略即银行通过完善信用卡基本服务和提高信用卡附加服务来打动顾客。信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，提高商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务