国有商业银行A行浙江省分行人才流失现状及对策分析

国有商业银行A行浙江省分行人才流失现状及对策分析第2章国有商业银行A行浙江省分行人才流失概况一、纵向比，离职率有所攀升从近几年的数据看，2009年A行浙江省分行员工离职人数为364人，年离职率2.3%；2010年离职人数655人，年离职率4.1%;2011年离职人数383人，年离职率2.4%；2012年离职人数569人，年离职率4.3%，离职率呈螺旋上升。2012年A行浙江省分行离职人数较上年有所攀升趋势，这也与外部的经济状况相关。2009年受全球金融危机的影响，外部人才市场需求量萎缩，离职率有所降低，2012年随着经济回暖，银行不断开设新分支机构，2009年选择不跳槽的员工也在2012年纷纷加入跳槽大军。根据《21世纪经济报道》，85%的中国内地银行，在2012年有招聘管理层/专业人员的要求，而2009年同期，中国仅有33%的银行有招聘计划，这也在一定程度上说明了员工离职率的攀升。二、横向比，离职率在可接受范围之内根据数据统计，近年来，内地外资银行的平均离职率为18%。相比国外银行而言，A行浙江省分行的离职率并不算高，但据调查，境内员工人数大于10000人的金融机构平均离职率为1.3%。从系统内看，上海分行为2%、宁波分行为3.5%、苏州分行为2.8%,江苏分行约为2%，山东分行约为1.6%,相比而言浙江分行离职率略微偏高。由于存在一定的区域差异性，横向比较以浙江同业为主。从同业来看，B行浙江分行离职率约为2%，C行浙江分行、D行浙江分行约为5%,特别是D行，较往年的离职情况显著增加。除B行浙江分行外，A行浙江分行4.3%的离职情况与浙江同业相比并不突出，尚在可接受范围之内。浙江历来为金融资源大省，四大国有银行竞争激烈，近年来股份制银行和城市商业银行纷纷设点布局，为员工跳槽提供了出路。三、系统内比，省内各辖区支行离职率分布失衡从A行浙江分行各二级分行离职情况来看，离职员工地区分布具有较大的不均衡性。2012年，温州分行、杭州辖区支行人员流动性比较大，离职率均超过5%,离职人数达313，占全省离职总人数的55%。湖州分行、义乌分行较为稳定，离职率低于2.3%。个别行如衢州分行由于有浦发银行等股份制银行在衢州设点，离职率也高达根据以上现象分析，造成上述区域离职率失衡的主要原因有两点：一是温州、杭州地区金融资源较丰富，股份制银行在当地不断新设分支机构扩充队伍，导致人才竞争加剧，自2009年以来，仅在杭州地区新增38家商业银行，温州地区增加了9家商业银行。二是温州、杭州地区生活成本较高，近几年物价普涨，特别是房价暴涨，导致员工生存压力加大。相比之下，员工收入水平并没有逐步提高，因此离开这类高成本生活区，也成了离职员工的一个被动选择。按照员工离职时间分布分析，2012年上半年A行浙江辖内员工离职率相对较低，1月至3月的离职人数均未超过50人，可能主要由于，受到季节因素影响，员工在这段期间的离职意愿不强。年中6月份开始，A行浙江省分行离职率呈现走高趋势。从6月起到8月，A行的离职人数幵始逐渐增加，在7月，离职人数更是达到了87人，其主要影响因素，一是6月份以后，省内各家股份制商业银行对人才需求数量明显上升，杭州、温州等当地主流媒体均出现大篇幅针对银行业的人才需求招聘；二是受A行浙江省分行内部因素影响，如年度过半后业务考核压力逐步体现，杭州辖区和温州分行城区支行因机构改革等原因，有部分员工被调离原岗位而选择离职。这些因素均属于正常的人力资源结构调整。2.1.22012年离职员工结构分析一、离职人员学历分析从学历分布上看，在职本科学历人员离职人数最多，在职本科学历离职人数218人，占所有同等学历人员的3.8%。这部分员工学历虽然不算很高，但积累了相当的工作经验和客户资源后，重新择业的机会增大，一旦在A行浙江省分行的发展受限，较容易选择离行。而全日制本科学历人员离职率最高，离职135人，离职率达4.8%。另外，从近三年的趋势分析，全日制本科以上员工离职率也在逐年上升。可见，A行浙江省分行行全日制本科以上学历员工的人才流失问题已是相当严峻，这在一定程度上与部分基层机构对高学历人员的培养重视不够有关，而该批员工学历高、机会多，是各商业银行“挖角”的主要对象，其离职原因大多是为了寻找更好的职业生涯发展而选择“跳槽”。二、离职人员年龄分析.35岁以下青年员工是离职高发人群，共离职430人，占离职员工总数的75.6%，远高于在岗员工占比。36岁及以上的员工属于相对稳定群体，且随着年龄的增长，员工的离职率呈明显减少的趋势。经数据显示，26-30岁的员工离职率最高，达5.2%。这个阶段的员工年纪轻，思想容易出现波动，稳定性较低。尤其是女员工，正处于适婚适育年龄，不少人在面对家庭、生育、子女、工作的多重压力下选择离职。其次，31-35岁的员工离职率也较高，为4.3%。这个年龄段的员工职业生涯容易受到社会地位、行业名誉、从业经验等一些外在主观原因的影响，存在相对的不稳定性。2.1.3A行浙江省分行员工离职的特点.通过以上分析，可以发现在员工离职方面A分行主要呈现以下几个特点：一、同业竞争日益加剧，人才流失问题不容忽视近年来，银行业竞争异常激烈，股份制银行在浙江省内不断新设分支机构。各行推出具有较强吸引力的薪酬福利待遇，对A行带来较大冲击。如A行浙江省分行公司条线人员，离职后有74.3%的员工选择去股份制商业银行工作。从总体上看，2012年A行浙江省分行月平均离职56.9人，离职率4.3%，离职人数与离职率均比上年增长了75%以上，且呈上升趋势，员工离职问题不容忽视。二、离职地域、时间分布等结构性矛盾较为突出温州分行、杭州城区支行等金融资源比较丰富的地区是员工离职高发区域。2012年杭州、温州地区离职人数已达313人，占全省离职总人数的55%。可见，金融资源越丰富的地区，同业竞争越激烈，人员流动和结构性矛盾也越突出。数据显示，在6-8月份，是员工离职相对集中的时期，占离职总人数的38.3%。从时间节点看，一是该时间点是合同到期高峰期，另一方面也是由于6-8月仍是最近几年里杭州温州两地启动城区机构改革的主要时间。三、学历高、年纪轻的员工职业生涯稳定性较低全日制本科学历、30岁以下员工是离行高发人群。从学历上看，全日制本科学历员工离职率最高，为4.8%。从年龄上看，25-30岁员工离职率最高（5.2%),25岁及以下离职率居其次（4.6%)。学历高、年龄轻的员工自身对职业生涯的规划具有一定的期望值和价值理解，在加入公司的最初的几年内，是员工的价值观与企业的价值观进行相互磨合、适应的一个过程。实际体会与期望理想间可能具有一定的差距，使得这部分的员工会更容易出现一定的离职倾向。四、骨干员工、中层千部离职有走高趋势从职务等级上看，H、十、九职等二级分（支）行中层干部中有158人辞职，其中九职等岗位员工离职率达2.9%。从年度考核上看，A档员工离职占比25.4%。这部分人员都是A行浙江省分行的业务部门或管理层的骨干精英。在经过多年的工作后，该类群体具备了丰富的从业经验，对自己的职业生涯有了明晰的发展规划，也对自身的价值体现有较强的表现需求。若在这期间内，A行无法满足他们对职业的规划途径或新的职业挑战，他们会选择通过自身的流动来实现自我的需求增值。如2012年，温州分行营业部总经理、嘉兴平湖支行副行长等二级分行中层干部选择主动离职，离职后均去同业担任一定的领导职务，同时也带走了A行部分优秀业务骨干，对A行浙江省分行业务发展造成较大的影响。五、职业发展空间和薪酬待遇是员工离职的主要因素分析A行浙江省分行员工离职的主要原因，可以归为个人职业发展、薪酬待遇、工作压力、家庭原因、考取国家机关、其他等六大类。其中，为寻求更好的个人职业发展和更高的薪酬待遇是A行员工离职最主要的因素，有这类诉求的员工占所有员工离职总数的60.1%，家庭原因是A行员工离职的第二大原因，占比为15.6%。数据表明，离职人员中有55%的员工选择去股份制商业银行。可见，股份制商业银行较高的薪酬福利待遇、灵活的用人机制和相对活络的营销文化对A行员工具有较强的吸引力，曾有离职人员用“压力一样的如营销人员薪酬高很多，薪酬一样的如柜员压力要小一些”来描述股份制银行。第3章国有商业银行A分行人才流失的环境分析(1)流动性增加员工发展空间美国学者卡兹提出的组织寿命学说中提到：组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关，并因此勾勒出一条卡兹曲线，从曲线中可以看出：一年半至五年的组织寿命是组织的最佳年龄区，这个期间内组织内的信息交流水平最佳，即获得成果的数量和质量均较优，而在一年半之内或大于五年的时间区间内，由于沟通效率不高或沟通信息较少等因素，.均使得组织的活力尚未达到较优水平。这从组织活力的角度证明了员工流动的必要性。A行浙江省分行作为国有大型商业银行的一级分行，也同样面临着人才流失的困境，但是从卡兹的组织学说理论看，人员在组织间的流动，从资源配置和市场竞争的角度上看，这些是必要也是有益的。第一，适当的人才流失为员工提供了更好的发展空间。可以激发银行内部的竞争，提高工作效率，为其他员工留出更多的发展空间。岗位和人员的配置在一定程度上，是保持了动态的平衡，有员工离开，自然需要有人去填充空缺的岗位，特别是一些管理岗位，这样也为其他优秀的员工提供了更好的上升渠道，鼓励员工努力上进，获得更好的职业生涯发展。第二，合理的人才流失增强了组织内的新鲜活力。对流失人才岗位的补缺，除了从组织内部空出较好的发展渠道，也为从外部引入新鲜血液提供了机会，产生“餘鱼效.应”，即采取新员工加入的方式，来刺激银行内部的活跃，是其投入到市场中积极参与竞争，以负激励的手段，激活组织内的其他员工。(2)外部竞争带来自身改变 ■随着外资银行的进入，对国有商业银行人才的吸收，直接导致国有商业银行的竞争力降落。中国的国有商业银行管理层也逐渐重视“人是管理的第一要素’’及“人才是最重要的资本”的人力资源理念，把人力资源管理放在非常重要的位置。外国企业人力资源管理的特色：一、美国企业人力资源管理的新特点[38’39]美国学者彼得圣吉，提出：我们需要打破线性思考方式，学习障碍排除个人及群体，创新的价值观念、管理模式，以及新的结构是学习运动组织的状态，并提出五项修炼，即学习型组织：共同愿望、团队学习、自我超越、改善心智模式、系统思考。美国企业在学习型组织理论的推广下，推出了一种新的企业管理改革，对人力资本和智力资本管理的重点，向学习型组织转变。近年来，一些知名的大企业也逐渐向学习型组织的发展。二、日本的人力资源管理模式的新特点[4G]终身雇佣制是由日本松下公司（成立于1918年）提出的。尊敬的松下幸之助提出：企业职员在达到退休年龄前，不必担心失业。企业不会解雇每位‘松下人”’。企业可以确保优秀的职员为本单位效力，相应的，职员也可以获到固定的安全保证。松下的商业模式，被众多企业借鉴。随着现代企业管理的不断发展，在终身制的基础上，也延伸出其他的雇佣方式，丰富了终身制的形式。国外银行不同于国内银行的人力资源管理模式加上国外银行在资金、硬件环境等上的优势，对国内银行造成了一定冲击。从2006年底起，WTO全面幵放国内的金融资本银行业，外资银行的资产规模和网点数量急速增加。外资银行凭借其雄厚的资金，先进的技术和丰富的经验，对中国国有商业银行在金融产品创新的管理模式，客户服务，业务发展，带来巨大的竞争压力。现阶段国有商业银行依靠行政手段管理人才流失的做法已经失去效果，出现人才大量流失的现状，国有商业银行成为股份制银行和外资银行的“黄浦军校”。人才流失会导致客户流失，客户流失，进一步造成恶性循环利益损失。外资银行的竞争优势主要体现在经营体制、硬件环境和创新思维上。外资银行进入中国本土市场，对国内的经济环境、政策影响、人文国情，都需要一个掌握和了解的过程，为了尽快地实现业务的拓展，将工作人员本土化是一种最快捷的方式，这也是国有大型商业银行向外流失人才一个重要的原因。外资银行通过丰厚的薪酬待遇、灵活创新的体制和丰富的培训锻炼机会，吸引了一部分优秀的国有银行人才，特别是管理人员，为了实现更高层次的职业追求和更好的生活品质，投奔到外资银行的大军中。因为发展演变的原因，加上国有的历史背景，虽然经历了股份改制，但是在体制结构、人员配置、绩效激励等方面，仍然存在着一些在短期内尚无法改进的内容，因此，相较股份制银行、外资银行，A行浙江省分行也存在着这样的问题，也无法达到外资银行的吸引标准来挽留人才，特别是一些专业技能较高、管理能较强的人才流失，会显得特别严重。同时，这些人才的离开也相应带走了部分的员工、客户及其他资源，人才流失带来的负面影响是多方面的，从战略的角度看，国有大型商业银行的人才流失已经成为了威胁到自身经营稳定发展的一个不确定的风险因素。随着几十年的发展，国有银行也形成了各自的经营特色，更好地适应了银行业间的激烈竞争。从资产规模、人员数量、管理形态等多个方面，较之其他股份制商业银行和外资银行而言，国有大型商业银行拥有着自己的比较优势，数量庞大的网点配置、基数庞大的资产规模，也形成了“大树底下好乘凉”的庇佑。如A行浙江省分行，在省内资产体量的排名，数一数二，同时，加上遍布乡镇街道的网点建设，也为国有大型商业银行赢得一定的优势。在管理方面，国有银行建立了自己的组织架构，有直线型的、有职能型的、有扁平化的，完善的组织体系为企业的进一步发展提供了较好的内部基础，也为员工的晋升通道提供了较明晰的途径。同时，规范的经营化管理和严格的内控机制，是对业务流程的全面保障，也是对员工的一种保护机制。在人文关怀方面，国有银行比其他股份制银行更具有“人情味”，国有银行的领导会更加关心员工的日常生活，体恤员工的心情，有定期组织的工会活动，有不定期进行的旅游休假，还有对青年员工开展的各类关怀活动，都是为了让员工产生更强的归属感，而不仅仅依靠薪酬来维系员工与企业间的关系。一、选人、用人机制科学化程度不高。在选人方面，如A行浙江省分行在对应届高校生的大量选拔和招聘工作中，制定招聘计划和岗位安排可能有一定比例的主观因素，不能很有效地对招聘人员的岗位进行合理的配置，使人员因岗而异，更大程度地发挥员工的主观能动性，充分地利用员工的特长，可能出现部分岗位员工对工作产生抱怨心理，且不能适应现有的岗位职责。在用人方面，由于用人标准主要以主观需求为主，难以用具体量化的指标进行考核，主要是由需求导向供给的方式进行，较少能够考虑到员工自身的偏好及需求，以岗定人，非以人适岗。二、员工招聘、离职管理机制不合理。人员的流入、流出构成了银行内部人力资源管理的渠道，更迭了血液，但是由于A行浙江省分行的人力资源主渠道尚未完全通畅，限制较多，一些冗员无法及时地流出系统外，而一些优秀的人才离职时，也未有及时的挽留及询问，导致人才流失的现象日益严重。而一般来说，流出的人才通常是一些高素质、经验丰富的银行从业人员，而流入的基本属于一些尚未经过培训的员工，导致人员结构整体的素质会有一定程度的下降。三、考核激励机制不完善。A行浙江省分行近几年由于机构改革调整，导致考核激励制度出现了一定的不连贯，由于政策导向的原因，考核的激励更侧重于硬性指标的完成情况，而忽略了一些努力但尚未获得成绩的过程，现有的考核制度未能全面、客观、真实地反映出员工的整体工作情况，难以达到公平、公开、公正的目标。而且对于考核结果及激励机制的挂钩，也未得到很好的体现。根据现有的考核激励管理办法，无法完全对应到员工的绩效工资中去，也在一定程度上降低了员工对自我表现的肯定，同时，对于考核结果的反馈，未能及时有效地向员工解释考核结果，也会失去考核的正向激励效果。因此，不完善的考核、激励机制，对人才流失起到了很大的影响。如果不能留住人才，员工离职率一旦超过一定的限度，特别是骨干员工的流失，必然带来各银行间存款贷款、重要客户等金融资产的频繁流动，进而影响到整个组织的工作气氛，还会产生诸多消极影响。第4章国有商业银行人才流失对策的建议及具体实施举措在现代企业中，人力资源成为企业的核心资源，任何企业的发展都必须要有与其发展目标相适应的人力资源配置。但是，不断变化的企业外部环境和内部条件，可能会使现在的人力资源数量、质量和结构与企业发展要求不相适应。因此，企业必须进行人力资源规划，减少未来的不确定性，以实现人力资源状况与企业发展的动态匹配，从而最终实现企业健康持续的发展。制定A行浙江省分行的人力资源规划包括了A分行下阶段发展中对人员供需的类型、数量和质量的预测与平衡。在此基础上制定出短期、中期和长期的人力资源行动计划。该规划主要包括员工招聘、任用、培训、职业通道设计等内容，也包括薪酬激励、绩效考核制度的安排，以及对人力资源规划的控制和评价的管理制度与信息通道。在市场经济环境中，原有“大锅饭”、“平均主义”的分配方式已不能适应企业经营管理的需要，对激励机制不满意，是造成员工流失特别是人才流失的一个重要因素。因?此，建立科学合理的激励机制，是当前A行所亟需解决的主要问题。A行浙江省分行要在科学设立和评估岗位价值，公平、公正的开展岗位竞聘、科学制定任务计划和考核机制的基础上，坚持“效益优先，兼顾公平”的原则，充分发挥薪酬分配的激励作用。同时，通过股权、企业年金、补充医保等多种激励方式的配合，充分调动员工的积极性，提高广大员工的满意度和忠诚度。考核成绩往往反映了员工在工作过程中的努力得到的认同程度，主要是通过考核体系来体现，为了更全面、更客观、更有效地反映员工的工作成绩，让员工从各个侧面对自己的工作情况有更清晰的认识，应继续推行现有的考核体系一360度绩效考核。建议A行浙江省分行在现有采取360度绩效考核制度的基础上，考虑适当调整考核的维度及权重，以更加适应不同岗位员工的综合考评。以下为根据该行实际拟制定的考核方案：全分行员工原则上以机构层级为主，业务条线为辅划分绩效考核单元，各机构也可视情况对绩效考核单元进行进一步细化。同一考核单元的员工根据考核结果进行排序和确定考核档次。针对2012年员工离职率的上升趋势，为防患于未然，进一步做好A行浙江省分行人力资源员工管理，更好地保证各项业务的健康稳定发展。在21世纪的金融界，人才是最重要的。国有商业银行只有留住人才，才能在竞争中立于不败之地，而要留住人才，必须对产生人才流失的原因进行分析，深化人事与激励约束机制改革，培养人才，留住人才。A行应该严格按照员工管理和劳动合同管理权限，把员工离职流程各环节做实、做细，将员工离职对工作和业务造成的影响和风险降到最低，做到尽量挽留员工，规范好离职过程中的各项手续流程，同时做好员工离职管理的基层数据收集和原因分析，为今后的人才流失管理提供宝贵的实际经验。(一）对离职员工进行积极挽留离职的员工，有因为是工作中受到了委屈，有因为是有更好的工作，那么了解离职的原因，不仅有助于挽留员工，也可以帮助知晓经营管理中可能存在的问题，因此应当加强员工的离职面谈，将离职面谈作为员工离职程序中必备环节。由员工所在人力资源部门安排双人和拟离职人员进行诚恳面谈，积极挽留。了解离职的真实原因，对行里当前工作环境的看法和合理化建议等，将了解到的离职原因作为改进工作的重要方向和目标；对员工要给予一定的离职思考期；要认真做好谈话记录，记录下关于当前环境的一些合理化建议。同时，各级党组织要关心关爱员工，把员工作为宝贵财富，积极回应员工合理诉求，提升员工职业发展等，解决影响员工满意度的深层次问题。(二）规范离职员工办理各项流程1.要做好离任审计和业务检查。对于提出辞呈经挽留无效的管理层人员，应及时做好离任审计提请和关键岗位人员离职业务检查，向多部门了解情况，全面掌握重要风险点、未尽事项和个人应承担的责任。并且提交相关材料至上级人力资源部审批后，方能够办理辞职手续。2.要做好工作交接。指定工作交接人员，包括接任人选，或指定临时交接人员，.把离职时应交接的信息、资料及步骤告知交接双方，并督促双方落实，由部门负责人或机构负责人进行确认。3.对存在风险事项或未尽事项的离职员工，原则上，应在处理完风险事项或未尽事项后，方可解除劳动合同，风险事项难以短期处理完毕的，在解除劳动合同的同时，应保留对其追责的权利。(三）加强离职员工情况统计分析应要求各分（支）行应定期对所辖员工离职信息记录进行统计，分析员工流失的关键因素，提出相应的改进措施和建议，形成分析报告，以供人力资源部门所需。人才是重要的无形资产及战略资源，对人才的培养需要长期有效的机制来支持。A行浙江省分行把建立人才培养长效机制作为整体发展战略的重要组成部分，通过在全辖区全面启动人才培训与培养工程，推进全行学习型组织的建设，为全行战略目标的实现和人才队伍的建设提供有效保证与有力支持。 ?A行浙江省分行以全行战略目标为根本导向，以合理利用开发人力资源为目的，通过培训、岗位交流、跟踪培养等手段，落实人才培养三年规划；并以“教师、教材、学员"三个维度为核心，逐步建立及培养兼职教师队伍、建设各条线应知应会题库、培训选拔培养各条线各层级后备队伍，努力实现“打造一流团队、创造一流业绩”的总体目标。4.3.1建立立体化培训体系，实现全员覆盖培训工作以重点突出、分层分类、覆盖面广、整体推进为实施原则，重点关注管理人员、业务骨干、新上岗人员和后备人员四类人群的培训。其中，针对A行浙江省分行及一级支行中高层管理岗位人员、网点型支行负责人、各条线业务骨千、入行新员工的培训实现每年全员覆盖；针对人员较多岗位的培训，例如柜员、客户经理培训，努力实现二至三年内全员轮训一次。4.3.2规划员工职业生涯，搭建职业成长金字塔通过员工职业生涯规划帮助员工明确合理、正确的职业发展方向，同时也帮助行内充分开发内部人力资源，创造一个高效率的学习型工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。(一）职业发展初期规划（入行1-3年）‘A行浙江省分行计划对新员工实行三年期跟踪培养计划：在新员工入职培训的基础上，推行轮岗制、导师制等，’同时引进外部专业培训机构，实行层层蹄选，边培训边选拔边培养的成长方案。计划分入行1年、入行2-3年两个阶段，采取多样化培养措施对新员工进行进阶式跟踪培养：1、入行一年的新员工：新入行员工普遍具有学习能力、创新能力、接受新事物能力较强，但对行内业务知识、制度体系等方面了解有待提升，且职场定位欠明确的特点，因此对入行第一年的新员工培养从一线网点轮岗开始，以职业基础建设为主，帮助员工树立正确的职场观，结合职业发展规划指导，提高其履岗能力及工作积极性，从而优化人力资源配置。(1)新员工入行培训：组织为期1个月左右的集中性新员工入行培训，从而强化其对企业文化的认知和认同，加强新员工间的沟通交流，提升团队凝聚力，加快新员工完成从象牙塔到职场的角色转变。(2) —年期轮岗学习：安排新员工在网点柜面结算岗位、个人业务顾问、大堂经理、对公客户经理、个人客户经理等岗位进行轮岗，其中要求在网点结算岗位轮岗时间不少于6个月，提升员工对银行一线基础业务的全面认识，为后续选择合适的发展路径作好铺垫。(3)双导师制度：A行浙江省分行计划制定《校园招聘新员工导师管理办法实施细则》，给每位新员工配备一位职业导师及一位业务导师，分别由管理层人员、兼职教师（或业务骨干）担任，辅助新员工的职业生涯的起步。(4)—年期满考评：对新员工实行一年期满的考核，根据考核结果综合评定聘定员工的职等，并协助规划员工的职业发展方向。2、入行二至三年的员工：入行2至3年的员工经过一年期轮岗考核，己初步确定就职的岗位及条线，充实到A行浙江省分行各级机构中，即步入职业成长金字塔规划的第二台阶。此阶段着重关注员工对业务知识的提升及自主学习习惯的养成，从而培养出一批优秀的新员工，后续进阶成为二级支行的管理人员及各条线的业务骨干。同时，从事柜员岗位的员工可向网点序列的其他岗位发展，从而为一批优秀一线员工提供更多的成长空间。(1)跟踪培养模式：一年期满的新员工继续实施跟踪培养模式。持续落实“双导_

师”制度，助推员工职业发展。(2)特色人才培养项目：入职2-3年的新员工处在职场能力提升阶段，A行浙江省分行与外部咨询机构计划合作推出“精兵业务骨干培养计划”等培训项目，以中长期的跟踪式培养代替传统的一次性授课式培训，加深对员工的了解，帮助其更快成为各业务领域的精英骨干。(二）职业生涯正轨期规划（入行三年以上）入行3年以上的员工职业意识、心态、能力均日趋成熟，员工的职业发展主要以“横向”与“纵向”双线并进。在职业发展过程中，A行浙江省分行为员工每一台阶的进阶提供相应的人才培养计划，通过多样化的手段培养选拔人才至合适岗位。1、横向发展：横向发展通道包括两个方向，一是员工根据自身的实际情况，在A行浙江省分行计划范围内取得相应的上岗资格后，可通过公开竞聘，重新选择较适合自身发展的工作岗位，使岗位要求与员工的个性能力间有更好的结合。二是在职务职等不变的情况下，优秀员工将有机会进入高一层级机构工作，晋升通道从网点型支行一一级支行一A行浙江省分行本部，或改变自身用工性质，从派遣工一短期合同工一中长期合同工。2、纵向发展：符合条件的员工可通过竞岗、竞聘，在A行浙江省分行内部纵向发展，支行也有权限向A行浙江省分行推荐优秀员工。根据行内战略及业务发展需要，A行浙江省分行有计划地为员工提供更多职务职等晋升渠道，并从后备人才库中直接选拔合适人员，或对才能绩效突出的员工实行越级晋升。同时，实行行政职务与专业技术岗位职务双轨制，两线并行可相互兼任，针对因机构级别限制，导致行政职务职等相对较低的情况，允许符合一定条件的优秀中层干部在原岗位上晋升到高一职等的专业技术职务。从而进一步拓宽员工晋升空间。3、培养措施：入行三年以上，处于职业发展金字塔第二阶梯及以上阶段的员工，可通过参加A行浙江省分行举办的“培训+选拔+培养”项目等多样渠道充实到后备队伍中，推动职业纵向或横向发展。A行浙江省分行目标建立包括管理岗位人员后备、网点型支行行长后备、营业主管后备、客户经理后备等四支后备队伍，通过从后备队伍人才库中选拔人才，打通员工职业上升通道。例如，将在试点行开展“网点精锐成长计划”，建立一支网点负责人后备队伍；在现有点综合柜员岗位人员中选拔建立营业主管后备队伍。开展“精英成才计划”：培养新员工成为业务骨干。另一方面，对各条线各层级员工从应知应会题库建立、兼职教师队伍建设、针对性的业务培训等三大维度助推职业成长，从而发挥A行浙江省分行人才培养工程在员工职业发展过程中的指引、推动及激励作‘用。4.3.3建立力量充足的后备队伍，培养各类人才尝试通过与外部专业培训机构的合作，建立符合A行浙江省分行实际的后备人才选拔评判标准，以“培训+选拔+培养”等模式建立全面的后备队伍。计划通过三年时间，建立包括：管理岗位人员后备、网点型支行行长后备、会计条线人才后备（含营业主管后备）、风控条线后备（含风险经理、纪检监察及安全保卫人员）、客户经理后备、产品经理后备（含国际业务、投行业务、资金结算产品、理财产品）等各个条线的后备队伍。对后备人才进行分类培养、管理、考核、测评，保持各类人才适量储备，保证经营管理顺利发展，合理发挥后备队伍的“蓄水池”功能，逐步建立一支覆盖全面、数量充足的后备队伍，计划：A行浙江省分行中层管理岗位后备80人，网点型支行行长后备（含营业主管后备）100人，风控后备60人，五、六级客户经理后备150人左右，广品经理后备100人。“做大做强”激励体制，助推个体发展A行浙江省分行为进一步提升所管辖支行竞争力，鼓励支行将业务做大、做强，充分调动员工工作积极性，对业务做大做强的支行将进一步拓宽员工晋升空间。支行职等浮动：支行在符合规定的准入条件时，且其主要负责人符合职务晋升条件的情况下，允许其支行主要负责人高于支行现有的机构级别一个或两个职等配备，并实行动态管理。支行机构升格：支行在符合规定的准入条件时，经A行浙江省分行党委审批后，允许支行的机构级别在现有职级上提升一个职级。机构升格后，该支行全体员工都有机会晋升到更高的职等。支行做大：支行业务规模有比较大幅度的增长。当支行业务体量增长到一定规模，A行浙江省分行将对该支行行长的职务职等实行职等浮动。一级支行最高可浮动到六职等，二级支行最高可浮动到七职等。支行做强：支行在业务规模、质量效率、客户拓展、产品销售、综合竞争力、内部管理等全方位处于领先水平。当一个支行整体实力提升至设定的标准后，A行浙江?省分行将对该支行进行机构升格，一般提升一个职级，进而追加支行内的职数投放，使该支行全体员工都有更高的晋升空间。为进一步践行以人为本，实现员工满意的工作目标，拓宽员工的晋升空间，同时为促进员工晋升工作和规范各支行非管理岗位聘任工作，保证职数使用合规、合理，让职务晋升工作真正激励到广大员工，A行计划执行2013年-2015年非管理岗位职数投放工作。在同条件下，职数使用要体现向基层一线、网点员工、经营员工倾斜的原则，在同等条件下优先考虑有网点工作经验和正在网点工作的员工。针对业务体量和规模均排名靠前的网点型支行，可投放高等级专业技术岗位职务。此次投放的职数，同职等专业技术岗位职务、经办岗位职务职数打通使用，同职等不同序列专业技术岗位职数打通使用。即不再严格限制各支行一级业务员、二级业务员的人数和比例，也不再限制不同序列专业技术职务的人数和比例。但原则上优先考虑专业技术岗位，且向营销类专业技术岗位倾斜，35周岁及以下经营部门及在经营条线人员晋升时，原则上不聘任一级业务员、二级业务员，要求聘任至专业技术岗位职务。根据此次重新核定的职数，大多数员工将有机会进行职务晋升。员工职务晋升可采取择优选聘（公开竞聘）、组织选聘和自然晋升等方式。A行将建立公开透明的晋升规则和机制，保证职务聘任工作合规合理、公开公正。在加强绩效考核机制完善的同时，也要善于利用人文关怀的非物质措施，以留住优秀的员工，因此打造一个和谐轻松的企业文化氛围是必不可缺的。一是用情留人，基层领导人员应该更加关心员工的生活，了解员工的思想状况，切实解决员工的困难，并开通合适的渠道能够让员工反映心声，解决管理中存在的问题。二是用环境留人，推进劳务派遣员工转制工作，以择优选拔、优胜劣汰为最终目标，选拔优秀的编外人员充实A行的大家庭中，所在机构要营造和谐的工作环境，特别是杭州、温州等离职高发地区，要将“团队、敬业、创新、奉献”的企业文化通过引导、灌输、示范，继而融入到员工的思维、行动中去，并通过各项群体活动增强团队凝聚力。“一线青年员工成长帮助计划”（EAP)项目一、项目概述“一线青年员工成长帮助计划”（EAP)项目目标集中体现积极导向，将“我有问题需要帮助”的传统EAP项目定位转换为“我的成长需要支持和提升”的积极心理学定位，重点从优化成长环境、提升心理资本入手，调整员工心理状态，促进员工健康成长。项目对象首先选择工作压力较大的“一线青年员工”，主要为35岁及以下营业网点员工，取得经验后逐步推广到全行员工。EAP项目围绕“一个目标”，通过“两条路径”，构建“五大系统”，采取“十项举措”，努力取得实效，逐步构建和完善员工成长帮助的长效机制。总体框架示意图如下：4、"十项举措”：根据项目的计划，实施项目时间暂定一年，内容主要包括：宣教、培训、咨询、测试、推进活动及环境优化等十项举措：(1)开通“成长e站”网络自助平台。员工可通过随机发放的卡号随时登陆，实现自助学习和自我测试、活动推进、相互交流、心理咨询、档案记录等综合功能。自助平台将成为直接服务每个员工（一线青年员工9500人）的有效载体和员工学习交流的综合平台。平台初期内容主要有：《员工减压手册》、《趣味心理故事读本》、《建行EAP手册》、“幸福加油站”系列讲座视频、国际或国内流行的在线测评软件。同时平台将实现员工心理咨询或预约功能，适时开通员工互动交流平台等。(2)编印《员工减压手册》等系列教材。主要有《员工减压手册》、《建行EAP手册》和《趣味心理故事读本》，重点针对我行员工、基层网点负责人，通过引入积极心理学和EAP管理的概念，重点介绍心理学知识、情绪管理的规律和方法，引导员工正确认知压力，科学管理情绪，提升心理资本。(.3)录制“幸福加油站”系列讲座视频。按照EAP项目的推广要求和心理资本提升的基本规律，从专业的角度为我行员工设计系列的培训课程，并请相关专家专门录制，形成“幸福加油站”系列讲座视频。(4)开展员工心理资本自我测评。在“成长e站”网络自助平台上将提供10-15种.国际或国内流行的在线测评软件，员工可进行在线自我测评。在员工答题后将即时获得测评报告，帮助员工及时了解自己的心理状况，并能自动保存每次测评结果，形成员工个人专属的心理档案。(5)幵通“心理资本提升”专家咨询热线。将阶段性开通“心理资本提升”专家咨询热线。外部专业心理辅导人员通过与员工就工作、生活中遇到和关心的心理问题，如情绪困扰、工作压力、职业发展、人际关系、子女教育和自我成长等，进行深入的交流和沟通。(6)举办员工“心理资本提升”培训和工作坊。A行以《员工减压手册》和“幸福加油站”系列讲座视频为重点，组织员工学习和讨论，并通过邀请专家授课，举办“心理资本提升”培训班和EAP工作坊等多种形式，对一线青年员工进行相关培训。(7)持续开展EAP推进活动和员工关爱活动。按照项目实施方案，A行将分阶段组织幵展EAP推进活动。团委将配合策划开展“送关爱到一线’’等活动，组织引导员工学习减压方法，调节心理状态。各青年文明号单位也要根据实际开展丰富多彩的员工关爱活动。A行将及时总结推广分行经验，并适时召幵相关座谈和交流会。(8)开展纵深试点探索基层EAP管理模型。A行邀请专业公司在对员工心理状况进行细致调研的基础上，进行面对面咨询和互动式心理培训和辅导，尝试设立员工减压室，开展有针对性的、适合基层管理的员工关爱活动，对所在机构人本管理进行评估、提出管理环境的优化方案并实施推进等，建立员工心理关爱的有效机制。并在此基础上探索总结出我行“基层EAP管理模型”，以便在全行推广。(9)举办基层负责人EAP项目和“心理资本提升”培训。A行通过举办“心理资本提升”培训班和EAP工作坊等多种形式，首先对试点单位负责人、青年文明号负责人、项目负责人和青年员工代表进行系统培训。(10)适时开展员工心理状况专题调查和项目效果评估。A行在之前心理资本调研的基础上，通过网络形成《员工心理资本状况自测问卷》，向全行尤其是未参与调查的分行员工开放，参加测评的员工可及时获得《心理资本状况个人反馈报告》，同时形成《我行青年员工心理状况员工心理状况白皮书》。三、项目实施根据项目实施计划，结合浙江省分行的实际情况，拟安排浙江分行的项目实施分为四个阶段进行。(一）准备阶段：1个月1.省分行成立项目领导小组和项目推进办公室，明确成员部门及项目推进办公室.职责。项目领导小组由分管行长担任组长，人力资源部、个人金融部、资金结算部、工会和公共关系与企业文化部（机关党委、团委）等相关部门负责人担任项目领导小组成员。2.确定一家二级分行（拟定温州分行）和一个“青年文明号”单位（拟定温州分行营业部）为浙江省分行试点单位。3.做好试点启动的各项准备工作。(二）试点推进阶段：3个月1.召开温州分行EAP项目试点启动会议，部署相关启动工作。2.在温州分行组织员工参加心理健康知识讲座。“心理资本提升”培训班。4.在温州分行营业部开展网点大堂经理业务流