问题分析与解决技巧课件

问题分析与解决技巧问题分析与解决技巧

是什么问题?大的或小的;长期的或短期的;紧急的或例常的;是什么问题?大的或小的;

问题的看法A组长：「本组一向良好，没有什么问题」B组长：「本组人员与其它班组人员经常有事务争执，但是经我安抚，并无大问题」C组长：「本组在出货作业上偶而会有延误，主要是人手不足，如果多给几个人，应该即可解决」D组长：「本组不良率每月约在2﹪，已成立改善小组，计划在下月底前可降低不良到1﹪」E组长：「本组工作质量偶而发生异常，不过那是难免的，一天要装上千种的货，难免会有偏差」问题的看法A组长：「本组一向良好，没有什么问题」

超级学费，沒有教材的课堂美国史丹福大学企管研究所，每年有八百个学生，支付四至五万美元的学費进入沒有教材的课堂。努力学习一套模拟情境，希望在不同状况下学习:发现问题，找出问题症结，解決问题的方式。找对问题，再求答案的独立思考方法超级学费，沒有教材的课堂美国史丹福大学企管研究所，

问题的价值问题导引改善文化，強化企业核心能力。问题引导创新思考，促进企业永续经营。问题创造知识领域，创造企业个人价值。问题的价值问题导引改善文化，強化企业核心能力问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品，而是在每一位员工的思想疆域之中。问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。R因应ReactionA预測Anticipation创新发掘机会／

预防问题被动因应主动预測解決问题维持

我们有那些问题?RA创新发掘机会／

预防问题被动因应主动预測解決问题维持

我们有哪些问题(演练题)

1.每队例出5个以上的问题。2.每队指派一名代表发言。3.现有问题的解决思路。我们有哪些问题(演练题)

1.每队例出

问题的定义问题是:『需要改善的』或『待解决的』成本费用过高。目标达成困难。工作安排不畅。不良料品很多。客户经常抱怨。机台故障不断。灾害偶而就有。组织士气低落。库存不断堆积。生产效率平平。交货经常延误。人员能力不良等。问题的定义问题是:『需要改善的』或『待解决

问题的定义问题是:对「未来或理想达成的期望」。当现况不能提升到未來期望水平时。当组织致力于创新或变革的运作时。问题的定义问题是:对「未来或理想达成的期望什么是问题？标准实际差距时间水平所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。什么是问题？标准实际差距时间水平所谓问题是指实际情况与现有标问题的分类过去現在未來发生型问题(异常的改善)探索型问题(持续性精进)设定型问题(创造性提升)原因取向目标取向问题的分类过去現在未來发生型问题探索型问题设定型问题原因取向

问题背后的问题无问题意识:习惯了，不觉得有问题存在;经验障，滿足于自己的过去;缺乏技能、知识或经验判断；无外界竞爭的危机意识。忙、茫、盲。问题背后的问题无问题意识:问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。经验障——专业深度与经验知识限制。能力障——专业能力与沟通不良限制。态度障——员工价值观与向心力限制。问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。

问题背后的问题找不到问题：欠缺工作基准；问题管理不良；问题侦测薄弱。拒绝或漠视问题：驼鸟症。散光症。问题背后的问题找不到问题：

问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。经验障——专业深度与经验知识限制。能力障——专业能力与沟通不良限制。态度障——员工价值观与向心力限制。问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。问题氷山废品返工检验质量保证退货销售下降工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存(不可见的)(可见的)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,超时

问题的氷山現象问题氷山废品返工检验质量保证退货销售下降工程更改过长的加工周

问题的思考架构问题三层级:显现的：隐藏的：潜在的：问题的思考架构问题三层级:

魚骨图問題的果因2因3M(因1)因2因3因4E(因1)因2M(因1)M（因1）M(因1)因2因3因2因2魚骨图問題的果因2因3M(因1)因2

问题的思考架构显现的看得到的,可感觉,可测量问题紧急对策N次因(近因)对策(治标,治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隐藏的现象潜在的问题的思考架构显现的看得到的,可感觉,可测量问题紧品質問題偵測流程現象期望v.s結果差距問題成立作業指示書指示書合宜？指示書清楚？OP訓練合格環境干擾？OP提出改善措施確認動作〔主管巡視〕建立標準作業程序及作業指示書NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除施行訓練及合格認證屬性分析比較應有狀態與現有狀應有狀能：規格現有狀態：問題點比較結果有顯著差距檢討有無規範作業文件檢討作業指示內容規範是否合宜？;應是UPDATE？作業指示內各步驟參數的規範是否詳細清楚？進一步評估其他環境因素(溫溼度，清潔度，噪音，ESD…..等)週遭雜亂依作業指示對OP施予訓練並通過合格認證作業人員提出改善行動品質問題偵測流程現象期望v.s結果差距問題成立作業指示書指示

问题的思考架构ISO9001条文8.5_问题改善定义:显現的改正隐藏的矫正组织应采取措施以消除不符合事项的原因以防止其再发生。矫正措施对所遭遇的不合格事项之影响应是适切的。潜在的预防组织应決定预防措施以消除潜在不符合事项的原因以避免其发生。预防措施对潜在问题之影响应是适切的。

问题的思考架构ISO9001条文8.5_问题改善定

问题的思考架构(案例)（一）月初才初次量产的001产品,良品率大多低于80%,情况一直不见好转,眼见合同承诺的出货日即将到来,生产主管很烦恼,怕不是被罚款就是要付庞大空运费。（二）两个月以来一直是断续缺工状态,而老板又不同意停接客户订单,面对庞大的订单不断涌来,人力资部经理及生产部经理都很非常忧虑。（三）老张自三个月前调任生产部经理以来,面对庞大工作负荷及部属能力不足的影响,部门绩效一直很差,使老张本人及上司都很头痛。问题的思考架构(案例)（一）月初才初次量产的001产

问题的思考架构(演练题)问题层级问题內容改善对策显现的：＜改正＞隐藏的：＜矫正＞潜在的：＜预防＞问题的思考架构(演练题)问题层级问题內容改善对策显现

问题的发展问题的系统結构：问题不仅是一个事件，也是一种______且长期存在的一种动态体系。问题的生命周期：隐藏、_____、显现、扩散、转换。演练题:交期延误问题分析。问题的发展问题的系统結构：

问题的起始问题定叉:是什么问题?问题范围:问题影响层面与程度?问题背景:问题发生的环境因素?问题性质:轻重缓急如何与处理方式?问题的起始问题定叉:是什么问题?

问题思考的迷思思考盲点的避免:对长期问题不关心,对慢性问题迟顿。注意微细问题的蝴蝶效应。问题思考的迷思思考盲点的避免:

问题的思考空间源头思考法:逻辑推理、演绎论证水平思考法:自由发散、创新巧思问题的思考空间源头思考法:逻辑推理、演绎论证

问题的思考空间(思考题)九个圆圈以3X3的正方形排列如下：请用连续的四条直线將所有圆圈串联起來，但每个圆圈不可重复通过。○○○○○○○○○问题的思考空间(思考题)九个圆圈以3X3的正方形排

问题的管理问题的管理能力:对问题的敏锐能力。对问题的反应渠道。对问题的参与热度。对问题的掌控效能。问题的管理问题的管理能力:

问题的管理问题的管理能力:对问题的敏锐能力。对问题的反应渠道。对问题的参与热度。对问题的掌控效能。问题的管理问题的管理能力:

问题的管理问题范围与现象的掌握深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题的管理问题范围与现象的掌握

问题的管理问题的描述问题描述原则：客观有据、范围完整、精简条理。研习题:营业部客戶满意度調查报告表示：今年度进行的客戶满意度调查中发现,有些客戶对本公司质量及服务不甚满意，今年订单量將可能会減少。请各位学员增补以上內容，材料请假设问题的管理问题的描述

问题的管理问题范围与现象的掌握深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题的管理问题范围与现象的掌握

问题的管理问题范围与现象的掌握深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题的管理问题范围与现象的掌握

问题的管理问题范围与现象的掌握深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题的管理问题范围与现象的掌握

问题的管理问题范围与现象的掌握深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题的管理问题范围与现象的掌握

问题的管理问题的描述问题描述原则：客观有据、范围完整、精简条理。演练题:财务部季度报表显示：组装与包装部报废品金额严重超标,

导致增加整个公司的营运成本、至以利润下降，可能会订单减少。请各位学员增补以上內容，材料请假设问题的管理问题的描述

问题处理的顺序问题分类:轻重缓12急34问题处理的顺序问题分类:轻重缓12急34创意思考能力目标设定能力数据分析能力现状把握能力问题评估能力決策判断能力整合资源能力团队运作能力

问题解决的八大能力创意思考能力问题解决的八大能力

问题改善的七项原則改善的基本原則建立系统化程序;运用系统化思考精神;同时考虑潜在与隐性的问题;团队全员参与并激发创意;长期(大)问题不可用短期(小)对策;強化问题分析及改善的能力;塑造企业的改善文化。问题改善的七项原則改善的基本原則解决问题技巧解决问题的8个步骤解决问题技巧当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。以下就针对8d的每一步骤作一说明：

8d的前置步骤:当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质

D1-第一步骤:建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D1-第一步骤:建立解决问题小组

若问题D1-第一步骤:建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机器或懂得改变制程条件，或能指挥作筛选等。

D1-第一步骤:建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通D2-第二步骤:描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么事、严重程度、目前状态、如何紧急处理、以及展示照片和收集到的证物。想象你是FBI的办案人员，将证物、细节描述越清楚，团队解决问题将越快。

D2-第二步骤:描述问题向团队说明何时、何地、发生了什么D3-第三步骤:执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什么方法可以最快地防止问题？如全检、筛选、将自动改为手动、库存清查等。暂时对策决定后，即立刻交由团队成员带回执行。

D3-第三步骤:执行暂时对策若真正原因还未找到，暂时用什D4-第四步骤:找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不要盲目地动手改变目前的生产状态，先动动脑。您第一件事是要先观察、分析、比较。列出您所知道的所有生产条件(即鱼骨图)，逐一观察，看看是否有些条件走样，还是最近有些什么异动?换了夹具吗?换了作业员?换了供应商?换了运输商?修过电源供应器?流程改过?或比较良品与不良品的检查结果，看看那个数据有很大的差?，尺寸?重量?D4-第四步骤:找出问题真正原因找问题真正原因时，最好不电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析常常可以看出蛛丝马迹。这样的分析，可以帮助您缩小范围，越来越接近问题核心。当分析完成，列出您认为最有可能的几项，再逐一动手作些调整改变，并且观察那一些改变可使品质回复正常及影响变异的程度，进而找到问题真正的原因。这就是著名田口式方法最简单而实际的运用。

电压值?CPK?耐电压?等等不良的发生，总是有原因，资料分析D5-第五步骤:选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即可开始拟出对策的方法。对策的方法也许有好几种，例如修理或更新模具。试试对可能的选择列出其优缺点，要花多少钱?多少人力?能持续多久?再对可能的方法作一最佳的选择，并且确认这样的对策方法不会产生其它副作用。

D5-第五步骤:选择永久对策找到造成问题的主要原因后，即D6-第六步骤:执行及验证永久对策

当永久对策准备妥当，则可开始执行及停止暂时对策。并且对永久对策作一验证，例如观察不良率已由4000PPM降为300PPM，CPK由0.5升为1.8等，下游工段及客户己能完全接受，不再产生问题

D6-第六步骤:执行及验证永久对策

当永久对策准D7-第七步骤:防止再发

对类似的其它生产，虽然尚未发生问题，亦需作同步改善，防止再发，即我们说的”他石攻错”。同时这样的失效，也应列入下一产品研发段的FMEA中予以验证。

D7-第七步骤:防止再发

对类似的其它生产，虽然尚未发生D8-第八步骤:团队激励

对于努力解决问题之团队予以嘉勉，使其产生工作上的成就感，并极乐意解决下次碰到的问题。无论是产发段发现的问题，或是量产、客诉问题，若公司每年有近百项的工程问题依照8d的方式来解决，对工程人员实力的培养着实可观，成为公司重要的资产，这也是很多公司将8d制式化的原因。

8d的运用，其实不只在工程上，您工作上，生活上碰到的很多问题，不妨也用8d的逻辑来思考看看D8-第八步骤:团队激励

对于努力解决问题分析与解决技巧问题分析与解决技巧

是什么问题?大的或小的;长期的或短期的;紧急的或例常的;是什么问题?大的或小的;

问题的看法A组长：「本组一向良好，没有什么问题」B组长：「本组人员与其它班组人员经常有事务争执，但是经我安抚，并无大问题」C组长：「本组在出货作业上偶而会有延误，主要是人手不足，如果多给几个人，应该即可解决」D组长：「本组不良率每月约在2﹪，已成立改善小组，计划在下月底前可降低不良到1﹪」E组长：「本组工作质量偶而发生异常，不过那是难免的，一天要装上千种的货，难免会有偏差」问题的看法A组长：「本组一向良好，没有什么问题」

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问题的价值问题导引改善文化，強化企业核心能力。问题引导创新思考，促进企业永续经营。问题创造知识领域，创造企业个人价值。问题的价值问题导引改善文化，強化企业核心能力问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。企业最终决胜的关键，不在科技，亦非产品，而是在每一位员工的思想疆域之中。问题态度及改善思考是企业与个人竞争的起点。R因应ReactionA预測Anticipation创新发掘机会／

预防问题被动因应主动预測解決问题维持

我们有那些问题?RA创新发掘机会／

预防问题被动因应主动预測解決问题维持

我们有哪些问题(演练题)

1.每队例出5个以上的问题。2.每队指派一名代表发言。3.现有问题的解决思路。我们有哪些问题(演练题)

1.每队例出

问题的定义问题是:『需要改善的』或『待解决的』成本费用过高。目标达成困难。工作安排不畅。不良料品很多。客户经常抱怨。机台故障不断。灾害偶而就有。组织士气低落。库存不断堆积。生产效率平平。交货经常延误。人员能力不良等。问题的定义问题是:『需要改善的』或『待解决

问题的定义问题是:对「未来或理想达成的期望」。当现况不能提升到未來期望水平时。当组织致力于创新或变革的运作时。问题的定义问题是:对「未来或理想达成的期望什么是问题？标准实际差距时间水平所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。什么是问题？标准实际差距时间水平所谓问题是指实际情况与现有标问题的分类过去現在未來发生型问题(异常的改善)探索型问题(持续性精进)设定型问题(创造性提升)原因取向目标取向问题的分类过去現在未來发生型问题探索型问题设定型问题原因取向

问题背后的问题无问题意识:习惯了，不觉得有问题存在;经验障，滿足于自己的过去;缺乏技能、知识或经验判断；无外界竞爭的危机意识。忙、茫、盲。问题背后的问题无问题意识:问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。经验障——专业深度与经验知识限制。能力障——专业能力与沟通不良限制。态度障——员工价值观与向心力限制。问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。

问题背后的问题找不到问题：欠缺工作基准；问题管理不良；问题侦测薄弱。拒绝或漠视问题：驼鸟症。散光症。问题背后的问题找不到问题：

问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。经验障——专业深度与经验知识限制。能力障——专业能力与沟通不良限制。态度障——员工价值观与向心力限制。问题背后的问题心理障——领导风格和企业文化限制。问题氷山废品返工检验质量保证退货销售下降工程更改过长的加工周期增长的成本过量的库存(不可见的)(可见的)降低客户忠诚度更多的加工准备客户满意度下降现场更改客户生产率的下降过长的安装时间员工操守,生产率,超时

问题的氷山現象问题氷山废品返工检验质量保证退货销售下降工程更改过长的加工周

问题的思考架构问题三层级:显现的：隐藏的：潜在的：问题的思考架构问题三层级:

魚骨图問題的果因2因3M(因1)因2因3因4E(因1)因2M(因1)M（因1）M(因1)因2因3因2因2魚骨图問題的果因2因3M(因1)因2

问题的思考架构显现的看得到的,可感觉,可测量问题紧急对策N次因(近因)对策(治标,治本)要因要因要因要因要因whywhywhywhywhy隐藏的现象潜在的问题的思考架构显现的看得到的,可感觉,可测量问题紧品質問題偵測流程現象期望v.s結果差距問題成立作業指示書指示書合宜？指示書清楚？OP訓練合格環境干擾？OP提出改善措施確認動作〔主管巡視〕建立標準作業程序及作業指示書NONONONOYESNOYESYESYESYESYESYES修訂排除施行訓練及合格認證屬性分析比較應有狀態與現有狀應有狀能：規格現有狀態：問題點比較結果有顯著差距檢討有無規範作業文件檢討作業指示內容規範是否合宜？;應是UPDATE？作業指示內各步驟參數的規範是否詳細清楚？進一步評估其他環境因素(溫溼度，清潔度，噪音，ESD…..等)週遭雜亂依作業指示對OP施予訓練並通過合格認證作業人員提出改善行動品質問題偵測流程現象期望v.s結果差距問題成立作業指示書指示

问题的思考架构ISO9001条文8.5_问题改善定义:显現的改正隐藏的矫正组织应采取措施以消除不符合事项的原因以防止其再发生。矫正措施对所遭遇的不合格事项之影响应是适切的。潜在的预防组织应決定预防措施以消除潜在不符合事项的原因以避免其发生。预防措施对潜在问题之影响应是适切的。

问题的思考架构ISO9001条文8.5_问题改善定

问题的思考架构(案例)（一）月初才初次量产的001产品,良品率大多低于80%,情况一直不见好转,眼见合同承诺的出货日即将到来,生产主管很烦恼,怕不是被罚款就是要付庞大空运费。（二）两个月以来一直是断续缺工状态,而老板又不同意停接客户订单,面对庞大的订单不断涌来,人力资部经理及生产部经理都很非常忧虑。（三）老张自三个月前调任生产部经理以来,面对庞大工作负荷及部属能力不足的影响,部门绩效一直很差,使老张本人及上司都很头痛。问题的思考架构(案例)（一）月初才初次量产的001产

问题的思考架构(演练题)问题层级问题內容改善对策显现的：＜改正＞隐藏的：＜矫正＞潜在的：＜预防＞问题的思考架构(演练题)问题层级问题內容改善对策显现

问题的发展问题的系统結构：问题不仅是一个事件，也是一种______且长期存在的一种动态体系。问题的生命周期：隐藏、_____、显现、扩散、转换。演练题:交期延误问题分析。问题的发展问题的系统結构：

问题的起始问题定叉:是什么问题?问题范围:问题影响层面与程度?问题背景:问题发生的环境因素?问题性质:轻重缓急如何与处理方式?问题的起始问题定叉:是什么问题?

问题思考的迷思思考盲点的避免:对长期问题不关心,对慢性问题迟顿。注意微细问题的蝴蝶效应。问题思考的迷思思考盲点的避免:

问题的思考空间源头思考法:逻辑推理、演绎论证水平思考法:自由发散、创新巧思问题的思考空间源头思考法:逻辑推理、演绎论证

问题的思考空间(思考题)九个圆圈以3X3的正方形排列如下：请用连续的四条直线將所有圆圈串联起來，但每个圆圈不可重复通过。○○○○○○○○○问题的思考空间(思考题)九个圆圈以3X3的正方形排

问题的管理问题的管理能力:对问题的敏锐能力。对问题的反应渠道。对问题的参与热度。对问题的掌控效能。问题的管理问题的管理能力:

问题的管理问题的管理能力:对问题的敏锐能力。对问题的反应渠道。对问题的参与热度。对问题的掌控效能。问题的管理问题的管理能力:

问题的管理问题范围与现象的掌握深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题的管理问题范围与现象的掌握

问题的管理问题的描述问题描述原则：客观有据、范围完整、精简条理。研习题:营业部客戶满意度調查报告表示：今年度进行的客戶满意度调查中发现,有些客戶对本公司质量及服务不甚满意，今年订单量將可能会減少。请各位学员增补以上內容，材料请假设问题的管理问题的描述

问题的管理问题范围与现象的掌握深入调查了解问题的现象与范围状况。对人、事、时、地、物等发生之具体事实或证据文件加以掌握及整理。分析在「期望发生」和「实际发生」间的问题的差距。评估问题的影响程度(范围大小、严重性、急迫性、后续影响程度等)。问题的管理问题范围与现象的掌握

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问题的管理问题的描述问题描述原则：客观有据、范围完整、精简条理。演练题:财务部季度报表显示：组装与包装部报废品金额严重超标,

导致增加整个公司的营运成本、至以利润下降，可能会订单减少。请各位学员增补以上內容，材料请假设问题的管理问题的描述

问题处理的顺序问题分类:轻重缓12急34问题处理的顺序问题分类:轻重缓12急34创意思考能力目标设定能力数据分析能力现状把握能力问题评估能力決策判断能力整合资源能力团队运作能力

问题解决的八大能力创意思考能力问题解决的八大能力

问题改善的七项原則改善的基本原則建立系统化程序;运用系统化思考精神;同时考虑潜在与隐性的问题;团队全员参与并激发创意;长期(大)问题不可用短期(小)对策;強化问题分析及改善的能力;塑造企业的改善文化。问题改善的七项原則改善的基本原則解决问题技巧解决问题的8个步骤解决问题技巧当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质突然出现异常等等。针对这样的事情，一些有经验的人研究了一套逻辑方法，把处理问题的步骤归纳成8个原则，使工程人员能清楚的知道一步步该作什么。经过这样的步骤，问题的处理及解决通常较圆满，使用8d解决问题的工程人员亦会渐渐感觉工程实力不断增长，因此8d方法很快就在工业界中广泛流传，例如COMPAQ己把8d作为解决问题的标准程序。以下就针对8d的每一步骤作一说明：

8d的前置步骤:当问题发生时，先保持冷静，并且尽你所能紧急补救，使损失降到最低。例如先将客户手中可能有问题的零件换回，以防止其断线等事态之扩大，同时把事件发生的经过细节尽可能收集齐全。当碰到一个问题时，往往事发突然而不知所措，例如客诉、生产品质

D1-第一步骤:建立解决问题小组

若问题无法独立解决，通知你认为有关的人员组成团队。团队的成员必需有能力执行，例如调整机