中级人力资源管理专业课(精读班讲义汇总)

中级人力资源管理专业知识与实务精讲班讲义于彩凤导言：一、本课程结构介绍与分析（一）从平均分的角度剖析教材结构主要内容平均分/年第一部分组织行为学25第二部分人力资源管理61第三部分劳动力市场24第四部分劳动与社会保险政策30第一部分组织行为学章序章名节名平均分/年第一章组织激励1.需要、动机与激励2.激励理论3.激励理论在实践中的应用11第二章领导行为1.领导理论2.领导风格与技能3.领导决策6第三章组织设计与组织文化1.组织设计概述2.组织文化3.组织变革与发展8第二部分人力资源管理章序章名节名平均分/年第四章战略性人力资源管理1.战略性人力资源管理概述2.人力资源部门和人力资源工作者3.人力资源管理部门的绩效评价8.33第五章人力资源规划1.人力资源规划概述2.人力资源预测与平衡3.人力资源信息系统10.66第六章工作分析1.工作分析概述2.工作分析的成果3.工作设计10第七章人员甄选1.人员甄选概述2.人员甄选方法3.人员甄选的信度与效度9.66第八章绩效管理1.绩效管理概述2.绩效计划与绩效监控3.绩效考核4.绩效反馈与结果应用5.特殊群体的绩效考核10.33第九章薪酬福利管理1.薪酬管理概述2.奖金3.员工福利管理4.特殊群体的薪酬管理5.薪酬成本预算与控制7.66第十章培训与开发1.培训与开发决策分析2.培训与开发的组织管理3.职业生涯管理4.33第三部分劳动力市场章序章名节名平均分/年第十一章劳动力市场1.劳动力供给理论2.劳动力需求理论3.劳动力市场的均衡与非均衡16第十二章人力资本投资理论1.人力资本投资的一般原2.人力资本投资与高等教育3.人力资本投资与在职培训4.劳动力流动8第四部分劳动与社会保险政策章序章名节名平均分/年第十三章社会保险法律1.社会保险法律关系2.社会保险法律适用3.社会保险法律的基本内容1.33第十四章劳动关系协调1.劳动关系协调机制2.集体合同与集体协商3.用人单位劳动规章制度4.特殊用工17第十五章劳动争议调解仲裁1.劳动争议2.劳动争议处理的原则和范围3.劳动争议处理的基本程序4.劳动争议当事人和举证责任5.劳动争议诉讼2第十六章社会保险1.社会保险制度2.基本养老保险3.基本医疗保险4.工伤保险5.失业保险6.生育保险7.企业补充保险7第十七章法律责任与执法1.劳动法律责任2.社会保险法律责任3.劳动监察4.社会保险行政争议处理5.行政复议与行政诉讼2.67（二）从案例分析题的角度剖析章名远期（个）中期（个）近期（个）第一章组织激励33----第二章领导行为------3第四章战略性人力资源管理------4第五章人力资源规划33---第六章工作分析34---第七章人员甄选3------第八章绩效管理3---3第十一章劳动力市场---44第十二章人力资本投资理论2------第十四章劳动关系协调346第十五章劳动争议调解仲裁2------第十六章社会保险---1---第十七章法律责任与执法---1---二、重点排序和效率提升（一）从平均分的角度剖析重要程度章名平均分小计（分）累计（分）※※※※第十四章劳动关系协调第十一章劳动力市场第一章激励1716114444※※※第五章人力资源规划第八章绩效管理第六章工作分析第七章人员甄选10.6610.33109.6640.6584.65※※第四章战略性人力资源管理第三章组织设计与组织文化第十二章人力资本投资理论8.38824.3108.95※第九章薪酬福利管理第十六章社会保险第二章领导行为7.667620.66129.61○第十章培训与开发第十七章法律责任与执法第十五章劳动争议调解仲裁第十三章社会保险法律4.332.6721.310.3140（二）从案例分析题的角度剖析重要程度章名※※※※第十四章劳动关系协调第十一章劳动力市场※※※第四章战略性人力资源管理第八章绩效管理第二章领导行为※※第六章工作分析第五章人力资源规划第一章组织激励※第七章人员甄选第十五章劳动争议调解仲裁第十六章社会保险第十七章法律责任与执法三、考试入门（一）考试说明1.考试性质属于标准参照性考试，它是考试类型之一，是以某种既定的标准为参照系进行解释的考试。这种考试是将每个人的成绩与所选定的标准作比较，看看他处在这个标准中的什么位置。2.考试形式题型题数（个）每题（分）合计（分）一．单选题60160二．多选题20240三．案例分析题20（4-6个大案例）240合计100---1403.答题要求题型要求一．单项选择题每题的备选项中，只有1个最符合题意二．多项选择题每题的备选项中，有2个或2个以上符合题意。至少有1个错项。错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）三．案例分析题由单选和多选组成。其中：多项选择题错选，本题不得分；少选，所选的每个选项得0.5分。（遵循：谨慎性原则）4.考试时间每年一次，2012年11月3日上午9∶00-11∶正文：1.各章编排=结构+近3年考试题型、分值分布+内容精讲+课后习题2.标记释义:最重要、较重要、重要、一般。第一部分组织行为学第一章组织激励●本章结构节序节名第一节需要、动机与激励第二节激励理论第三节激励理论在实践中的应用●本章近3年考试题型、分值分布年份单选题多选题案例分析题合计题数分值题数分值题数分值题数分值合计1313486122333●本章内容精讲第一节需要、动机与激励表1-1考点内容需要与动机需要的概念：是指当缺乏或期待某种结果而产生的心理状态。动机概念是指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿,这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要要素1．决定人行为的方向，即选择做出什么行为；2．努力的水平，即行为的努力程度；3．坚持的水平，即遇到阻碍时付出多大努力坚持自己的行为分类1．内源性动机：指人做某种行为本身，是因为行为本身可以带来成就感，或者个体认为这种行为是有价值的。2．外源性动机：指人为了获得物质或社会报酬或避免惩罚而完成某种行为，完成某种行为是为了行为的结果，而不是行为本身。3．区别：（1）内源性动机：员工看重工作本身，诸如寻求挑战性工作，获得为工作和组织多做贡献的机会以及充分实现个人潜力的机会；（2）外源性动机：员工更看重工作所带来的报偿，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。激励及其类型概念通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。类型1．从激励内容的角度：物质激励、精神激励；2．从激励作用的角度：正向激励、负向激励；3．从激励对象的角度：他人激励、自我激励。【例题1-1-1·单选题】(2007年)在激发个体努力工作的动机因素中，不属于外源性动机的是()。A.社会地位B.奖金报酬C.避免惩罚D.实现潜力[答案]D【例题1-1-2·多选题】(2006年)关于内源性与外源性动机的陈述，正确的是()。A.为了提薪而努力工作，这是外源性动机作用的表现B.人们对活动本身感兴趣，这是内源性动机作用的表现C.外源性动机与内源性动机互补D.与内源性动机相比，外源性动机更难控制E.内源性动机也称为外部动机[答案]ABC第二节激励理论一、马斯洛的需要层次理论表1-2需要层次理论考点内容需要层次五种类型：认为人类需要的强度并不都是相等生理/安全/归属和爱/尊严/自我实现主要观点①需要层次理论认为人均有这五种需要，只是在不同的时期表现出来的各种需要的强烈程度不同而已。②未满足的需要是行为的主要的激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。③这五种需要层级越来越高，当低层次的需要被合理地满足后，个体才会追求高层次的需要。④这五种需要可大致分为两大类：前三个层次为基本需求，后两个层次为高级需求，因为前三者的满足主要靠外部条件或因素，而后两者的满足主要靠内在因素。评价（局限性）①不十分可靠和准确：5种层次的需求并不严格呈阶梯关系②较呆板和不灵活③不完全适用于复杂多变的实际环境【例题1-2-1·单选题】(2007年)马斯洛将人的需要由低到高划分为五个层次，属于第三个层次需要的是()。A.生理需要B.尊重的需要C.归属和爱的需要D.安全需要[答案]C【例题1-2-2·单选题】(2008年)与马斯洛的需要层次理论不符的陈述是()。A.人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要以及自我实现需要B.人在不同时期表现出来的各种需要的强烈程度不同C.只有低一层次的需要得到相当程度的满足之后，个体才会追求高一层次的需要D.自我实现是人类的基本需要[答案]D二、赫茨伯格的双因素理论表1-3双因素理论考点内容具备缺失双因素理论:又称激励-保健因素理论，区分出了激励因素和保健因素。①激励因素：指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。满意没有满意②保健因素：指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。具备保健因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励作用。没有不满不满双因素理论与马斯洛的需要层次理论联系与区别①需求层次理论针对：人类的需求和动机②双因素理论：针对满足这些需要的目标或诱因。③双因素理论中保健因素：相当于需要层次理论中的低级需要；④双因素理论中激励因素：相当于需要层次理论中的高级需要在管理上应用①让员工满意和防止员工不满是两回事②实践应用（做法）：工作丰富化的管理措施【例题1-2-3·案例分析题】(2008年)刘先生是某广告公司设计部的主管，他发现手下员工的士气普遍比较低落，工作业绩也一直没有起色。刘先生在员工中进行了调查，结果发现员工普遍感觉工作内容十分枯燥，每天只能按部就班地完成上面分配下来的工作，缺乏成就感。针对这种情况，为了调动员工的积极性，刘先生决定在设计部每月评选一名工作出色的员工，并给予重奖;但是这项措施实行一段时间之后，情况没有任何改观;有员工表示，每月优秀员工的评选缺乏客观的指标，无法反映个人的真实工作情况。根据赫兹伯格的双因素理论，设计部员工所关注的是()。A.保健因素B.激励因素C.工资因素D.安全因素[答案]B三、奥尔德佛的ERG理论表1-4ERG理论考点内容理论认为人有三种核心需要：生存需要、关系需要、成长需要。奥尔德佛与马斯洛理论关系1．生存需要=全部生理需要+部分安全需要2．关系需要=部分安全需要+全部归属和爱的需要+部分尊严需要3．成长需要=部分尊严需要+全部自我实现需要独特之处1．认为各种需要可以同时具有激励作用2．提出了：“挫折-退化”观点，即高层次需要不能得到满足，对满足低层次需要的欲望就会加强。评价1．具有变通性2．变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下，个体需要的差异.【例题1-2-4·多选题】(2007年)ERG理论认为，人的核心需要包括()。A.生存需要B.亲和需要C.权力需要D.关系需要E.成长需要[答案]ADE四、麦克里兰的三重需要理论表1-5三重需要理论考点内容主要内容提出了三重需要理论，认为人有三种重要的需要：成就需要、权力需要和亲和需要。成就需要概念指追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。特点①选择适度风险②有较强的责任感③喜欢能够得到及时的反馈权力需要概念指促使别人顺从自己意志的欲望。特点①权力需要高的人喜欢支配、影响别人，喜欢对人“发号施令”，十分重视争取地位和影响力②一个人在组织中的地位越高，其权力需要也越强，越希望得到更高的职位。亲和需要概念是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。特点①在组织中容易与他人形成良好的人际关系，已被人影响，因而在组织中充当被管理者的角色。②但在管理上过分强调良好关系通常会干扰正常的工作秩序在管理上应用成就需要高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。【例题1-2-5·单选题】(2008年)有心理学研究表明，出色经理人的成就需要、权力需要和亲和需要的特点是()。A.成就需要较低、权力需要较低、亲和需要较高B.成就需要较低、权力需要较高、亲和需要较低C.成就需要较高、权力需要较高、亲和需要较低D.成就需要较高、权力需要较低、亲和需要较高[答案]B【例题1-2-6·案例分析题】(2007年)小张毕业后进入了一家广告公司，凭着过硬的专业素质和不懈的努力很快成为公司的业务骨干，并被提拔为部门经理。但让公司领导略感意外的是，小张升为主管后虽然依然工作勤恳，但他所管理的部门的整体业绩反而较先前有所下降。通过私下询问，员工们普遍反映小张对下属缺乏适当的管理和激励，他似乎并不关心下属的工作绩效问题。1.从小张的表现可以看出，他具有较高的()。A.亲和需要B.安全需要C.权力需要D.成就需要[答案]D2.具有小张这种较高需要的入，通常有以下特点()。A.责任感较弱B.希望别人顺从自己的意志C.喜欢得到及时的反馈情况D.经常选择做有适度风险的工作[答案]CD3.根据麦克里兰提出的需要理论，亲和需求高的人常常()。A.不易受他人影响B.在组织中充当管理者的角色C.看重能否被他人接受D.喜欢能体现其地位的场合[答案]C五、亚·当斯的公平理论表1-6公平理论考点内容主要内容观点1．员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。2．员工比较的是：对投入、产出的自我知觉，而非投入、产出的客观衡量结果比较角度1．纵向比较（自我比较）适合人群：薪资水准、教育水平比较低的员工2．横向比较（他比）适合人群：薪资水准、教育水平比较高、视野较为开阔，依据的信息比较全面的员工恢复公平的方法①改变自己的投入或产出。②改变对照者的投入或产出。③改变对投入或产出的知觉。④改变参照对象。⑤辞职。在管理上的应用①根据员工对工作和组织的投入采给予报酬，并确保不同的员工的投入／产出比大致是相同的，以保持员工的公平感。②应经常注意了解员工的公平感。【例题1-2-7·多选题】(2006年)关于公平理论的陈述，正确的是()。A.员工将自己的产出与投入比率与他人的相比较，依此进行公平判断B.员工比较的是其投入与产出的客观测量结果C.员工将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较，这属于纵向比较D.员工将自己在不同组织中的待遇进行比较，这属于横向比较E.辞职也是一种恢复公平的方法[答案]AE六、弗罗姆的期望理论表1-7期望理论考点内容主要内容1．认为动机是三种因素的产物：①一个人需要多少报酬（效价）；②个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；③个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。2．表达式效价×期望×工具=动机①效价指个体对所获报酬的偏好强度②期望指员工对工作努力能够完成任务的信念强度③工具指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念3．特色强调情景性认为没有哪一个单一原则可以用来解释每一个人的动机管理上应用产生最强动机的组合是：高的正效价、高期望和高工具【例题1-2-8·单选题】(2008年)员工努力工作能够完成任务的信念强度，称为()。A.效价B.动机C.期望D.工具[答案]C七、强化理论表1-8强化理论考点内容观点认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要的驱动因素。性质是一种行为主义观点。特点1．并不考虑人的内在心态，而注重行为和结果。2．并不是地道的动机激励理论【例题1-2-10·单选题】(2007年)在众多激励理论中，不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果的理论是()。A.目标设置理论B.强化理论C.能力与机遇理论D.认知评价理论[答案]B第三节激励理论在实践中的应用一、目标管理表1-9目标管理考点内容基本核心强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。四要素目标具体化、参与决策、限期完成、绩效反馈实施自上而下设定目标，也包括自下而上过程二、参与管理表1-10参与管理考点内容概念就是让下属人员实际分享上级的决策权实施条件①在行动前，要有充裕的时间来进行参与；②员工参与的问题必须与其自身利益相关；③员工必须具有参与的能力，如智力、知识技术、沟通技巧等；④参与不应使员工和管理者的地位和权力受到威胁；⑤组织文化必须支持员工参与。质量监督小组①是一种常见的参与管理模式②通常由8-10名员工及1名督导员组成③作为小组成员的前提条件：具备分析和解决质量问题的能力，擅长与他人沟通，并宣传各种策略【例题1-3-1·单选题】关于质量监督小组的陈述，错误的是()。A.通常由8到10位员工及1名督导员组成，每周占用工作时间定期召开会议B.主要研究质量方面的难题，分析问题的原因并提出解决方案，监督实施C.小组对提出的各种建议具有自主决定权D.小组成员要具备一定的沟通能力和分析解决质量问题的能力[答案]C三、绩效薪金制表1-11绩效薪金制考点内容概念1．定义：指将绩效与报酬相结合的激励措施。2．方式：计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。其中：按利分红在西方主要针对各级主管3．种类：绩效可以是个人绩效、部门绩效和组织绩效。4．实施基础：公平、量化的绩效评估体系5．主要优点：可以减少管理者的工作量6．绩效同期望理论的关系：比较密切，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平斯坎伦计划1．主张：组织应结合为一体；员工是有能力而且愿意贡献出他们的想法好建议；效率提高后所增加的获利，应与员工共同分享。2．关键：在于劳资双方是否能够彼此相互信赖，以及整个组织中所有员工是否对这一制度报以强烈的态度。第二章领导行为●本章结构节序节名第一节领导理论第二节领导风格与技能第三节领导决策●本章近3年考试题型、分值分布年份单选题多选题案例分析题合计题数分值题数分值题数分值题数分值合计9912361317●本章内容精讲第一节领导理论领导的影响力主要来源于组织的正式任命一、特质理论表2-1特质理论主要观点受托马斯观点的影响，认为领导者具有某些固定的特质，并且这些特质是与生俱来的；只有先天具备某些特质的人才可能成为领导。不足（1）忽视了下属的需要（2）没有指明各种特质之间的相对重要性（3）忽视了情景因素（4）没有区分原因和结果二、交易型和改变型领导理论表2-2交易型和改变型领导理论（伯恩斯）领导类型观点特征和方法交易型（1）强调任务的明晰度、工作的标准和产出（2）关注任务的完成以及员工的顺从（3）依赖组织的奖惩制度来影响员工的绩效（1）一致性的奖励：承诺为努力提供奖励，为好绩效提供奖励，赏识成就（2）差错管理（积极型）：观察和寻找对于标准的背离，采取修正行动（3）差错管理（消极型）：仅在标准没有满足时进行干涉（4）放任：放弃责任，避免做出决策改变型（1）强调理想与组织价值观（2）为组织制定明确的愿景，通过领导风格来影响员工和团队的绩效（1）魅力：提供任务的愿景，潜移默化自豪感，获得尊敬和信任（2）激励：持续的高期望，鼓励努力，用简单的手段表达重要的意图（3）智慧型刺激：提升智慧，理性和谨慎的解决问题（4）个性化关怀：给予个人关怀，个性化地对待每名员工的培训和建议三、魅力型领导理论表2-3魅力型领导理论提出者罗伯特·豪斯魅力型领导者指具有自信并且信任下属，对下属有高度的期望，有理想化的愿景，以及使用个性化风格的领导者观点（1）其追随者认同他们的领导者及其任务，表现出对领导者的高度忠诚和信心，效法其价值观和行为，并且从自身与领导者的关系中获得自尊（2）魅力型领导者将促使追随者产生出高于期望的绩效以及强烈归属感（3）追随者显示出更高水平的自我意识和自我管理时，魅力型领导者的效果会得到强化。（4）魅力本身是一个归因现象，会随着情景发生变化注：能够形成魅力归因的领导特质包括自信、印象管理技能、社会敏感性和共情。【例题2-1-1·单选题】(2008年)关于魅力型领导理论的陈述，错误的是()。A.魅力型领导是指自信并且信任下属，对下属有高的期望，有理想化的愿景，使用个性化风格的领导者B.魅力型领导会对追随者产生影响，促使追随者获得高于期望的绩效以及强烈的归属感C.在追随者自我意识和自我管理水平较低的情况下，魅力型领导更加有效D.魅力本身是一个归因现象，会随情境发生变化[答案]C表2-4魅力型领导者的道德特征和非道德特征道德特征非道德特征（1）使用权力为他人服务（2）使追随者的需要和志向与愿景相结合（3）从危机中思考和学习（4）激励下属独立思考（5）双向沟通（6）培训、发展并且支持下属，与他人分享（7）用内在的道德标准满足组织和社会的兴趣（1）为个人利益使用权力（2）提升自己的个人愿景（3）指责或批评相反的观点（4）要求自己的决定被无条件接受（5）单向沟通（6）对追随者的需要感觉迟钝（7）用外部的道德标准满足自我兴趣【例题2-1-2·多选题】(2007年)魅力型领导理论认为，领导者的非道德特征包括()。A.使用权力为他人服务B.提升自己的个人愿景C.指责或批评相反的观点D.从危机中思考和学习E.单向沟通[答案]BCE四、路径—目标理论表2-5路径—目标理论提出者罗伯特·豪斯理论基础俄亥俄模型（工作取向和关系取向）、激励的期望理论主要观点（1）假定领导者具有变通性（2）认为领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，并提供必要指导和支持以确保下属的目标与群体或组织的目标相互配合（3）领导的激励作用在于：①使绩效的实现与员工需要的满足相结合②为实现有效的工作绩效提供必需的辅导、指导、支持和奖励领导行为指导式让员工明确别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序支持型努力建立舒适的工作环境，亲切友善，关心下属的要求参与式主动征求并采纳下属的意见成就取向式设定挑战性目标、鼓励下属实现自己的最佳水平权变因素（1）下属控制之外的环境因素：工作结构、正式的权力系统、工作团队（2）下属的个人特征：经验、能力、内外控理论逻辑如果领导者能够补偿员工或工作环境方面的不足及则会促进员工的工作绩效和满足度。否则会被视为多余。结论（1）下属的工作是结构化的，则支持型的领导可以带来高的绩效和满意度（2）对于能力强或经验丰富的下属，指导式的领导可能被视为多余的（3）内控型下属对参与型领导更为满意，而外空型下属对指导式领导更为满意【例题2-1-3·单选题】(2007年)将领导行为划分为指导式、支持型、参与式和成就取向式的领导理论是()。A.特质理论B.权变理论C.路径一目标理论D.领导一成员交换理论[答案]C【例题2-1-4·单选题】(2008年)根据目标—路径理论，如果下属的工作是结构化的，可以带来高绩效和高满意度的领导是()。A.指导式领导B.支持型领导C.参与式领导D.成就导向式领导[答案]B【例题2-1-5·案例分析题】老赵是一位技术经验丰富的工程师，在技术科，每一位科员都认为老赵的工作相当出色。不久前，原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了，老赵被任命为技术科科长。老赵上任后，下定决心要把技术科搞好。在头一个月内，全科室的人都领教了老赵的“新官上任三把火”。小张由于汽车出毛病，迟到了三分钟，老赵当众狠狠地批评了他一顿，并说“技术科不需要没有时间概念的人。”老李由于忙着接待外宾，一项技术改革提案晚交了一天，老赵又大发雷霆。老赵需要一份技术资料，小林加班三个晚上替他赶了出来，老赵连一句表扬话也没有。一年过去了，厂领导发现技术科似乎出问题了，科室里缺乏团结和谐的气氛，缺勤的人很多，不少人要求调动工作，许多技术工作都应付不过来了。按照豪斯的路径一目标理论，老赵的领导行为属于()。A.指导式领导B.支持式领导C.参与式领导D.成就取向式领导[答案]A五、权变理论表2-6权变理论提出者费德勒观点认为团体绩效的高低取决于领导者与情景因素间是否搭配领导方式（1）工作取向：领导者主要关心工作（2）人际取向：领导者乐于和同事形成良好的人际关系情景维度（1）领导与下属的关系：下属对领导者的信任、信赖和尊重的程度（2）工作结构：工作程序化、规范化的程度（3）职权：领导者在甄选、训练、调薪、解聘等人事方面有多大的影响力和权力表2-3不同领导风格不同情景下的效能情景类型一二三四五六七八情景维度上下级关系好好好好坏坏坏坏工作结构高高低低高高低低职权大小大小大小大小领导效能关系取向低高一般低工作取向高低一般高【例题2-1-6·多选题】(2006年)在费德勒的权变模型中，属于情景性因素的是()。A.领导与下属的关系B.工作结构C.职权D.员工导向E.生产导向[答案]ABC六、领导—成员交换理论（LMX理论）表2-7领导—成员交换理论提出者乔治·格雷恩及其同事观点（1）领导者把下属分为“圈里人”和“圈外人”。（2）属于“圈里人”的下属与领导者打交道时，比“圈外人”有更少的困难，能够感觉到领导者对他们更负责。（3）领导者倾向于对“圈里人”比“圈外人”投入更多的时间、感情以及更少的正式领导权威。（4）“圈子人”比“圈外人”承担更高的工作责任感，对于其所在部门贡献更多，绩效评估更高。（5）交换过程是一个互惠过程，领导者和下属可以相互影响对方的自我形象。（6）领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈。【例题2-1-7·单选题】(2007年)关于领导—成员交换理论的陈述，正确的是()。A.领导对团体成员同样对待B.领导往往对"圈外人"投入更多的时间和更少的正式领导权威C.领导者和下属两者都作为个体，通过团体进行反馈D.领导者的自我图式是稳定不变的，不受下属行为反应的影响[答案]C第二节领导风格与技能一、领导风格表2-8领导风格早期关于领导的研究1.勒温的民主与专制模式俱乐部三种领导类型：独裁、民主、放任2.斯道格迪尔研究领导者的特质必须与其行使职能的情境相关：标志领导研究理论的诞生俄亥俄与密西根模式1.俄亥俄模式（1）领导行为的两个维度：关心人+工作管理（2）“双高”维度结果：高绩效、高工作满意度2.密西根模式（1）领导行为的两个维度：员工取向+生产取向（2）结论：该模式支持员工取向领导作风管理方格图（布莱克和默顿）P17图2-11.横坐标：关心任务2.纵坐标：关心人3.组合5种基本风格（1.1）“无为而治”（9.1）“任务式”（5.5）“中庸式”（1.9）“乡村俱乐部”（9.9）“最理想”领导者的生命周期理论（赫西和布兰查德）1.影响领导风格重要因素下属成熟度：工作成熟度+心理成熟度2.工作取向与关系取向结合得出的4种领导风格（1）指导式：高工作---低关系（2）推销式：双高（3）参与式：低工作---高关系（4）授权：双低【例题2-2-1·单选题】(2007年)管理方格理论把领导者的基本风格划分为五种，其中只对人极端关注的领导风格被称为()领导风格。A.无为而治式B.任务式C.中庸式D.乡村俱乐部式[答案]D二、领导者的技能表2-9领导者的技能三种技能（1）技术技能：涉及的是事（2）人际技能：关心的是人（3）概念技能：处理的是观点、思想发展途径（1）基于领导能力的培养，通过学习获得知识和方法，并在此基础上得到提高（2）专业讲师辅导（3）其他：培训、工作设计、行为管理等组织行为技能第三节领导决策一、决策过程表2-10决策过程提出者决策阶段西蒙（1）智力活动（2）设计活动（3）选择活动明茨伯格（1）确认阶段（2）发展阶段（3）选择阶段【例题2-3-1·单选题】(2007年)西蒙将决策分为三个阶段，其中第一个阶段是()。A.设计活动阶段B.选择活动阶段C.智力活动阶段D.确认活动阶段[答案]C二、决策模型表2-11决策模型模型相关内容关系经济理性模型（1）完全理性化（2）决策者的特征：①从途径—目标意义上分析，决策完全理性②存在完整和一致偏好系统，使决策者在不同备选方案中进行选择③决策者可以知道所有备选方案④对计算复杂性无限制可以通过计算选择出最佳备选方案⑤对于概率的计算不存在任何困难性（1）有限理性模型同经济理性模型都是理性和最大化的，但是前者的理性受到了限制，决策者以满意为决策的终点（2）二者的差异：体现在程度上，而非质的差异有限理性模型（1）选择备选方案：决策者试图使自己满意或寻找令人满意的结果（2）决策者所认知的世界是真实世界的简化模型（3）采用的是满意原则而非最大化原则，决策者在进行选择的时候不必知道所有的可能方案（4）可以用相对简单的经验启发式原则，或商业窍门，以及一些习惯来进行决策社会模型（1）认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动，人类没有办法进行有效的理性决策（2）投入的增加①含义：人们有坚持错误决策的倾向②产生原因：项目特点、心理决定因素、社会压力、组织的决定因素与经济理性模型相反【例题2-3-2·单选题】(2006年)认为人类行为主要是由无意识的需求来驱动的决策模型是()。A.经济理性模型B.有限理性模型C.社会模型D.团体决策模型[答案]C三、决策风格表2-12两个维度1.价值取向指决策者关心的是任务和技术本身，还是人和社会因素。2.模糊耐受性指测量到的决策者需要的结构和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不确定的环境中工作（高模糊耐受性）四种决策风格1.指导型（1）决策者具有较低的模糊耐受性水平，倾向于关注任务和技术本身。（2）表现：独裁的领导风格2.分析型（1）决策者具有较高的模糊耐受性及很强的任务和技术取向。（2）表现：倾向使用独裁的领导风格3.概念型（1）决策者具有较高的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）表现：决策时陷入空想和犹豫不决。4.行为型（1）决策者具有较低的模糊耐受性，倾向于对人和社会的关注。（2）表现：不喜欢困难的决策第三章组织设计与组织文化●本章结构节序节名第一节组织设计概述第二节组织文化第三节组织变革与发展●本章近3年考试题型、分值分布年份单选题多选题案例分析题合计题数分值题数分值题数分值题数分值合计12126121824●本章内容精讲第一节组织设计概述一、组织设计概述表3-1组织设计的基本内容和组织结构设计基本内容组织结构设计（1）新建企业：全新设计（2）现有企业：组织结构的变革管理制度和方法设计分类（从形式上）：（1）静态设计（古典的组织设计理论：只对组织结构进行的设计）（2）动态设计（现代的组织设计理论）：对组织结构和运行制度进行的设计组织结构设计含义（1）本质：企业员工的分工协作关系（2）目的：为了实现组织的目标（3）内涵：企业员工在职、权、责三方面的结构体系主要内容（1）职能结构：完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例、关系（2）层次结构（纵向结构）：各管理层次的构成（3）部门结构（横向结构）：各管理部门的构成（4）职权结构：各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系要素（1）复杂性：任务分工的层次、细致程度（2）规范性：使用规则和标准处理方式以规范工作行为的程度（3）集权度：决策权的集中程度设计参数特征因素管理层次和管理幅度、专业化程度、地区分布、分工形式、关键职能、集权程度、规范化、制度化程度、职业化程度、人员结构权变因素企业环境、企业战略、企业技术、人员素质、企业规模、企业生命周期表3-2组织设计的程序（1）确定组织设计的基本方针和原则（2）进行职能分析和职能设计：组织设计过程的首要工作（3）设计组织结构的框架：组织设计的主体工作（4）联系方式的设计：保证整个组织结构协调一致、有效运作的关键（5）管理规范的设计：组织结构的细化，起到巩固和稳定组织结构的作用（6）人员配备和培训体系的设计（7）各类运作制度的设计：其目的是确保组织结构的正常运行（8）反馈和修正【例题3-1-1·单选题】(2005年、2006年)各管理层次、部门在权利和责任方面的分工和相互关系指的是组织结构体系中的()。A.部门结构B.层次结构C.职能结构D.职权结构[答案]D【例题3-1-2·单选题】(2006年)关于组织设计的陈述，正确的是()。A.只对组织结构进行的设计称为静态组织设计B.只对组织运行制度进行的设计称为动态组织设计C.古典的组织设计理论包括组织结构设计和运行制度设计D.现代的组织设计理论只针对组织运行制度[答案]A【例题3-1-3·单选题】(2007年)组织的横向结构指的是组织结构中的()。A.部门结构B.层次结构C.职能结构D.职权结构[答案]A【例题3-1-4·单选题】(2008年)组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是()。A.集权度B.复杂性C.规范性D.层次性[答案]B【例题3-1-5·单选题】(2008年)员工以同样方式完成相似工作的程度，称为()。A.规范化程度B.专业化程度C.集权化程度D.分工化程度[答案]A【例题3-1-6·多选题】组织结构设计的特征因素包括()。A.专业化程度B.企业规模C.集权程度D.分工形式E.人员素质[答案]ACD二、组织设计的类型表3-3行政层级式组织形式（常用1）决定因素(德国学者马克斯·韦伯首先使用)(1)权力等级：权力集中程度较高，对权力等级较为侧重。(2)分工：分工较为精细。(3)规章：正式的书面规定。规章的增加可以使组织更加规范化，但是过多的规章会限制个体的自主判断权。(4)程序规范：员工执行任务及处理问题时必须遵循的预定的步骤程序。行政层级式组织往往比较强调规章和程序规范。(5)非个人因素：对待组织成员及组织以外人员时，在某些范围内不应考虑的个人属性。(6)技术能力：决定工作地位的主要因素是技术能力和绩效，而不是其他非个人因素。适用范围在复杂/静态环境中最有效【例题3-1-7·单选题】行政层级式组织形式最适宜的环境是()。A.简单/静态环境B.复杂/静态环境C.简单/动态环境D.复杂/动态环境[答案]B表3-4组织设计的常用类型类型职能制结构（法约尔模型）（常用2）矩阵组织形式（常用3）特点（1）职能分工（2）直线—参谋制（3）管理权力高度集中（1）一名员工有两位领导（2）组织内部有两个层次的协调（3）产品部门（或项目小组）所形成的横向联系灵活多样优点（1）相互影响和相互支持的机会较多（2）可以消除设备及劳动力的重复，对资源最充分地利用（3）有利管理人员注重并能熟练掌握本职工作的技能，强化专业管理，提高工作效率（4）整个组织有较高的稳定性（5）管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企业实施严格的控制（1）有利于加强各职能部门之间的协作配合（2）有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性（3）有利于减轻高层管理人员的负担（4）有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现缺点（1）狭隘的职能观念（2）横向协调差（3）适应性差（4）企业领导负责重（5）不利于培养具有全面素质、能够经营整个企业的管理人才（1）组织的稳定性较差（2）双重领导的存在，容易产生责任不清、多头指挥（3）机构相对臃肿，用人较多适用范围（1）简单/静态（2）适用于中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业（1）复杂/动态（2）适合于因技术发展迅速和产品品种较多而具有创新性强、管理复杂特点的企业（如军事工作、航天工业公司）；一般企业中的科研、新产品试制和规划工作表3-5三种组织形式在不同环境中有效性的对比环境组织形式行政层级式职能制矩阵结构简单/静态低-中高低复杂/静态高中低简单/动态中低-中低复杂/动态低中高表3-6组织设计的其他类型事业部制特点把企业的生产经营活动，按产品或地区分别建立营业事业部，实行集中决策指导下的分散经营。优点（1）有利于总公司的最高层摆脱具体管理事务，集中精力于战略决策和长远规划（2）增强企业的活力（3）有利于把联合化和专业化结合起来，提高生产效率缺点（1）容易使各事业部只顾自身的利益，减弱整个公司的协调一致性（2）公司和各个事业部的职能机构重复，会增加费用和管理成本适用范围产品种类多且产品之间工艺差别大，或市场分布范围广且市场情况变化快、要求适应性强的大型联合企业或公司团队结构（1）团队已成为目前组织工作活动的最流行的方式（2）主要特点：打破部门界限并把决策权下放到工作团队成员手中（3）小型组织中，可以把团队结构作为整个组织形式；大型组织中，团队结构一般作为行政层级组织形式的补充。虚拟组织（1）实质：“可以租用，何必拥有”（2）是一种规模较小，但可以发挥主要职能的核心组织，它的决策集中化程度很高，但部门化程度很低或根本不存在（如戴尔计算机公司）（3）优势：灵活性（4）缺点：公司管理人员对公司的主要职能活动缺乏有力的控制无边界组织（1）通用电气公司前总裁韦尔奇提出（2）寻求通过组织扁平化来减少指挥链，对管理幅度不加限制，取消各种职能部门，代之以授权的团队。【例题3-1-8·单选题】(2007年)"可以租用，何必拥有"反映的是()组织形式的实质。A.事业部制B.团队C.无边界D.虚拟[答案]D【例题3-1-9·单选题】(2008年)在组织设计的几种类型中，不属于常用的三种类型的()。A.矩阵组织形式B.职能制结构C.行政层级式D.虚拟组织形式[答案]D【例题3-1-10·多选题】事业部制组织形式的优点不包括()。A.有利于公司高层摆脱具体事务的束缚B.有利于增强企业内部的活力C.有利于公司内部的协调一致D.有利于节约管理成本E.有利于把联合化和专业化结合起来[答案]CD【例题3-1-11·案例分析题】(2006年)某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。该公司的组织结构形式属于()。A.行政层级式B.职能制C.事业部制D.虚拟组织[答案]D第二节组织文化一、组织文化概述表3-7组织文化概述概念控制组织内行为、工作态度、价值观以及关系设定的规范；是组织成员的共同价值观体系，他使组织独具特色，区别于其他组织影响因素最高管理层的行为方式和管理风格功能导向、规范、凝聚、激励、创新、辐射内容创新与冒险、注重细节、结果导向、人际导向、团队导向、进取心、稳定性结构三层（1）物质层：表层部分（2）制度层：中间层，又称为组织文化的里层（3）精神层：深层关系（1）物质层是组织文化的外在表现，是制度层和精神层的物质基础（2）制度层制约和规范着物质层及精神层的建设（3）精神层是形成物质层及制度层的思想基础，是组织文化的核心和灵魂设计内容组织的制度化、组织的规范化、组织的管理层次、集权程度、招聘制度、绩效评估体系、薪酬制度【例题3-2-1·单选题】(2007年)组织文化中()是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志。A.物质层B.制度层C.精神层D.组织文化的里层[答案]C二、组织文化的类型表3-8组织文化的类型类型相关内容举例学院型（1）注重培养专才（2）喜欢雇佣年轻的大学毕业生IBM公司、可口可乐公司、宝洁公司俱乐部型（1）重视适应、忠诚感和承诺（2）把管理人员培养成通才（3）资历是关键因素，年龄和经验至关重要联合包裹服务公司、德尔塔航空公司、贝尔公司、政府机构和军队棒球队型（1）鼓励冒险和革新（2）薪酬制度以员工绩效水平为标准（3）重视创造发明咨询公司、广告机构、软件开发、生物研究领域堡垒型（1）着眼于公司的生存（2）工作安全保障不足，但对于喜欢流动性、挑战性的人来说，具有一定的吸引力。大型零售店、林业产品公司、天然气探测公司【例题3-2-2·案例分析题】(2006年)某制衣有限公司地处香港，为全世界约30个国家的350多个经销商生产制造各种服装，是世界知名的制衣公司。但说起“生产制造”，它却没有一个车间和生产员工，而是与很多国家和地区的8000多个服装生产厂家保持密切的业务联系。该公司是家族企业，十分强调员工对公司的忠诚度，而且在管理中也特别看重员工的资历。按照桑南菲尔德的组织文化分类，该公司的组织文化属于()。A.学院型B.俱乐部型C.棒球队型D.堡垒型[答案]B三、组织设计与组织文化组织设计影响组织文化的形成。在组织设计时应考虑企业想要形成什么样的文化宗旨。表3-9组织设计与组织文化1.组织的制度化●组织的制度化越高，组织文化就越倾向于严谨。●企业想要鼓励创新和开放的组织文化，就需要降低组织的制度化程度。2.组织的规范化高度的规范化不利于形成鼓励多样化、革新的组织文化。3.组织的管理层次管理层次多、结构复杂的组织不利于培养员工自主性和参与决策的主动性。4.集权程度●集权程度越高，越不利于在组织中形成民主、参与、开放、自主的文化。●集权程度低，有利于培养平等、合作、参与的文化。5.招聘制度●员工多样化程度低、以内部招聘为主的组织倾向于拥有强调稳定和连续性的文化。●员工多样化程度高、以外部招聘为主的组织重视灵活性和创新的价值。6.绩效评估体系●强调合作的文化与强调严格的等级差异的绩效评估体系是很难并存的。●企业希望有一种冒险、创新的组织文化，则绩效评估体系应将重点放在评价创新的努力上。7.薪酬制度●不同级别间薪酬差别很大的薪酬体系适合于强调等级的组织文化，不适合崇尚平等的文化。●培养合作氛围的组织不应该过分强调薪酬的功能性意义。第三节组织变革与发展一、组织变革概述表3-10组织变革概述概念组织为了适应内外环境的变化，必须对其自身进行整理和修正原因（1）外部环境：政治、经济、技术、社会、心理等（2）内部环境：组织成员的工作态度、士气、期望、个人价值观、人员素质的变化征兆决策失灵、沟通不畅、组织不能发挥效率、缺乏创新方法（1）以人员为中心的变革（最根本和最重要的变革）（2）以结构为中心的变革（3）以技术为中心的变革（4）以系统为中心的变革程序（1）确定问题（2）组织诊断（3）实行变革（4）变革效果评估二、组织发展概述表3-11组织发展概述含义有计划变革及干预措施的总和，它寻求的是增进组织的有效性和员工的幸福目的重视人员和组织的成长、合作与参与过程以及质询精神观念与目标（1）对人的尊重（2）信任和支持（3）权力平等（4）正视问题（5）鼓励参与方法传统（1）结构技术：影响工作内容和员工关系的技术（2）人文技术：敏感性训练、调查反馈、质量圈、团际发展。现代（1）全面质量管理：文化的改变必须在实行全面质量管理之前，或与之同时进行；挑选员工也是一个重要环节；全面质量管理需要最高管理层的支持（2）团队建设：一个好的团队具有四个方面的特征，即规模小，能力互补、有共同的意愿、目标和方法、情愿共同承担责任【例题1-3-1·单选题】(2007年)调查反馈属于组织发展方法中的()。A.结构技术B.现代组织发展方法C.人文技术D.结构技术和人文技术的混合体[答案]C第二部分人力资源管理第四章战略性人力资源管理●本章结构节序节名第一节战略性人力资源管理概述第二节人力资源部门和人力资源工作者第三节人力资源管理部门的绩效评价●本章近3年考试题型、分值分布题型单选题多选题案例分析题合计题数分值题数分值题数分值题数分值合计111148481927第一节战略性人力资源管理概述一、战略性人力资源管理概述表4-1战略性人力资源管理概述1.产生背景（1）1991年巴尼指出，带来竞争优势的企业资源需要具备四方面特点：价值、稀缺性、不可模仿性、不可替代性（人力资源具有边际报酬递增性质）（2）战略性人力资源管理的研究开始于20世纪80年代中期，开端标志是德文娜、冯布伦和迪奇于1984年发表的文章“人力资源管理：一种战略观”2.含义为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行规划的模式；是指组织采用战略的眼光和方法，对人力资源管理进行组织、实施和控制。3.基本观念以投资的观点来看待人力资源（重要特征）4.作用机制匹配或称为契合。舒勒和杰克逊指出，人力资源管理的两种匹配类型(1)外部匹配(纵向整合)：人力资源战略与企业战略间的匹配(2)内部匹配(横向联合)：人力资源活动内部互补战略管理的过程(确立使命→环境分析→组织资源自我评价→确定目的与目标→确定战略)【例题4-1-1·单选题】(2008年)根据巴尼1991年的观点，能够带来竞争优势的企业资源需要具备的特点是()。A.稀缺性B.可模仿性C.可替代性D.稳定性[答案]A【例题4-1-2·多选题】(2007年)按照巴尼的观点，人力资源要想成为企业优势资源，需要具备的条件是()。A.具有不可模仿性B.具有流动性C.可以创造价值D.可以替代E.具有稀缺性[答案]ACE二、组织愿意为人力资源进行投资的决定因素表4-2组织愿意为人力资源进行投资的决定因素管理层的价值观（1）人员是否被作为战略的核心（2）人力资产的价值与作用是否成为组织的使命以及战略目标（3）组织的管理理念是鼓励制定战略以防止组织的人力资本贬值，还是认为人力资本像物质资本一样容易复制和转让对待风险的态度（1）人力资本投资风险远大于物质投资（2）信奉不愿冒险管理理念的组织不太可能对员工进行重大投入员工技能的性质组织不愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能，否则需要制定人才保留战略人力资源服务外包的可能性能够使用到便宜、专业的外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职能【例题4-1-3·单选题】(2007年)关于组织人力资源投资意愿的陈述，正确的是()。A.能够使用到方便、专业的外包服务的组织对自己内部的人力资源管理职能投资更少B.组织更愿意对员工培训那些能够被其他雇主利用的技能C.认为人力资产像物质资产一样可以复制和转让的组织更愿意对人力资源进行投资D.不愿冒险的组织更可能对员工进行重大投资[答案]A三、各战略所对应的人力资源需求表4-3不同总体组织战略的人力资源需求总体组织战略类型战略特点战略性人力资源管理问题成长战略内部成长战略关注市场开发、新产品或新服务的开发，将资源组织起来以强化现有优势制定适当的规划以保证及时雇用和培训新员工，适应市场需求，改变现有员工的晋升和发展机会，保证快速成长时期依然能继续保持质量和绩效标准外部成长战略通过购并竞争对手（横向整合），或购并其他可能提供原材料或作为本组织分销链组成部分的组织（纵向整合），从而扩展资源或强化市场地位一是对不同组织的人力资源管理体系进行合并；二是裁员战略。稳定战略或维持战略认为环境中机会非常有限，决定继续维持目前的经营方式确定关键员工，并制订特殊人才保留战略以留住他们转向或紧缩战略决定压缩或精简业务，力图强化基本能力（1）常常要削减成本，裁员是主要问题。裁员的影响：有负罪感、产生对未来的担忧、满意度和归属感下降。（2）提高士气是重要的战略性人力资源管理问题表4-4不同经营战略的人力资源需求经营战略类型战略特点措施成本领先战略力图提高效率、削减成本，将节省的资金用于吸引顾客（1）围绕短缺的、结果导向的绩效评价来制定人力资源战略（2）采用内部晋升，建立内部一致性报酬系统，拉开上下级之间的工资差距。差异化战略（1）让自己的产品或服务不同于竞争对手，极力追求顾客对某种特殊品牌的忠诚（2）关键：产品设计或服务多样化的创造与创新（1）重点是激励创新（2）期待员工善于与他人合作，有长远眼光，容忍模棱两可的情况，勇于承担风险（3）将工作说明书定得更加宽泛，以获得更大的创造性，并向员工提供更宽泛的职业通道。聚焦战略认为不同细分市场有不同的需求，尽力满足某一特定群体的需求（1）关键性的战略问题：确保员工清楚地了解，究其是什么造成了这个特殊市场的独特性（2）战略的关键因素是培训和保证顾客满意【例题4-1-4·单选题】(2007年)采用差异化战略的组织采取的人力资源管理措施应当是()。A.将工作说明书定得更加宽泛，以获得员工更大的创造性B.精简劳动力队伍C.制定严格的规则和流程对员工行为加以约束D.采用内部差距较大的薪酬系统[答案]A【例题4-1-5·多选题】(2008年)裁员中的幸存者往往会()。A.产生负罪感B.具有较高的满意度和归属感C.得到加薪D.热情高效地工作E.产生对未来的担忧[答案]AE四、战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异表4-5战略性人力资源管理与传统的人力资源管理差异传统的人力资源管理战略性人力资源管理人力资源管理人员的职责职能专家业务管理人员焦点员工关系与内、外部客户的合作关系人力资源管理人员的角色办事员、变革的追随者和响应者办事员、变革的领导者和发起者创新缓慢、被动、零碎迅速、主动、整体时间短期短期、中期、长期（根据需要）控制等级制度、政策、程序有机的、灵活的，根据成功需要工作设计紧密型的劳动部门、独立、专门化广泛的、灵活的，交叉培训，团队关键投资资本、产品人、知识经济责任成本中心投资中心五、战略性人力资源管理的障碍表4-6战略性人力资源管理的障碍(一)大多数组织追求短期利益，专注于眼前的工作绩效。(二)人力资源管理人员的地位、水平过低，不能从战略的角度思考问题(三)大多数部门管理者对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织作出贡献。(四)职能管理人员对技术问题的关注多于对人力资源管理问题的关注，他们很少将自己作为人力资源管理者对待。(五)人力资源管理活动的成果难以量化。(六)由于战略性人力资源管理可能引发变革，因此会受到传统的抵制。第二节人力资源管理部门和人力资源管理者一、人力资源管理者的角色、特征和职权表4-7人力资源管理者的角色、特征和职权人力资源管理者的4种角色影响最大的人：大卫尤里奇1.战略伙伴：以企业战略为导向2.管理专家：设计和执行各种人力资源管理制度与政策及承担相应的职能管理活动。3.员工激励者：构筑企业与员工的心理契约4.变革推动者：变革计划，其中文化的变革是人力资源经理面临的重要挑战。特征（1）专业技术知识：是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的主要标志（2）业务知识（3）管理变革能力职权直线职能（1）在人力资源管理部门内部，行使直线管理者的职权及指挥其下属的工作（2）在整个组织范围内，对组织其他管理者行使相当程度的直线职能服务职能（1）协助组织最高管理层确保人力资源方面战略、目标、政策和各项规定的实施（2）人力资源经理要为直线经理提供人力资源管理方面的支持要求要经常对直线经理提供必要的经常的人力资源管理培训，使其掌握并不断更新有关人力资源方面的政策、知识、技能和变化趋势。【例题4-2-1·单选题】(2007年)按照密歇根大学大卫·乌里奇教授对人力资源管理者角色的划分，能够开发设计出适合本组织具体情况的人力资源管理系统，表现出熟练的业务能力，并对部门管理者提供人力资源管理的专业性咨询，这是人力资源管理者的()角色。A.战略伙伴B.变革推动者C.管理专家D.员工激励者[答案]C第三节人力资源管理部门的绩效评估一、量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义表4-9量化评估对组织人力资源管理活动的重要意义(一)保证人力资源管理对组织发展产生战略性的贡献(二)有助于显现人力资源部门的工作成绩，提升人力资源管理部门的作用地位(三)有助于掌握人力资本增值情况，帮助企业灵活应对外界环境的改变二、人力资源管理活动的绩效评估方法(一)对人力资源管理部门本身工作的评价目前对于人力资源管理的绩效评估需要将定量指标和定性指标相结合(两个表格，定量与定性评价)。尽量使用客观性指标。（二）衡量人力资源管理部门的工作对组织的整体绩效表4-10评估人力资源管理效果的模型提出者构成/因素其他人力资源有效性指数菲利普斯由6个指标及其他有意义的关联式组合而成；总收入/员工总数，资产总数/员工费用，经营收入/员工费用，经营收入/股东，股本总数人力资源指数舒斯特薪酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素不仅说明了企业人力资源绩效，而且反映了组织的环境气氛状况。【例题4-3-1·单选题】(2007年)关于对人力资源部门的绩效评价的陈述，错误的是()。A.对人力资源部门的绩效评价包括对该部门本身工作的评价和该部门对组织整体绩效的贡献的评价两部分B.对人力资源部门工作的定性评价应采用等级评定法C.在实践中，对人力资源部门工作的评价往往综合采用定量和定性指标D.评价人力资源部门对组织整体绩效的贡献时，无需设置中间变量指标，可通过经济效益提升幅度等指标直接衡量[答案]D【例题4-3-2·多选题】(2007年)关于舒斯特提出的人力资源指数的陈述，正确的是()。A.它是用来衡量组织中人力资源部门绩效的指标B.它能够反映组织的环境气氛状况C.它由人力资源管理部门费用占总经营费用的比重等6项指标构成D.它无法说明企业的人力资源绩效E.它由报酬制度、信息沟通、组织效率等15项因素综合而成[答案]BE第五章人力资源规划●本章结构节序节名第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测与平衡第三节人力资源信息系统●本章近3年考试题型、分值分布题型单选题多选题案例分析题合计题数分值题数分值题数分值题数分值合计1212510362028第一节人力资源规划概述一、人力资源规划的含义表5-1人力资源规划含义定义又称人力资源计划，是系统评价人力资源需求，从而拟订一套措施，使组织稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，求得人员需求量和人员拥有量之间在组织未来发展过程中的相互匹配，以实现包括个人利益在内的组织目标的活动。目标主要目标使组织内部和外部人员的供应与特定时期组织内部预计空缺的职位相吻合，并为组织未来发展所需人才作出安排。具体目标（1）防止人员配置过剩或不足（2）确保组织在适当的时间、地点获得适当数量并具备所需技能的员工（3）确保组织能够对环境变化作出反应（4）为所有人力资源活动和体系提供方向和一致的标准（5）将业务人员与职能管理人员的观点结合起来意义1.有助于组织发展战略的制定2.有助于组织人员稳定3.有助于降低人力资本的开支与其它人力资源管理的关系工作分析工作设计；招聘；绩效；薪酬福利；培训。【例题5-1-1·单选题】(2007年)通过系统地评价人力资源需求来制定措施，从而使组织能够稳定地拥有一定数量和质量的人力资源，实现人员供需匹配，这种活动被称为()。A.绩效管理B.工作分析C.培训与发展D.人力资源规划[答案]D【例题5-1-2·单选题】(2008年)某公司经营规模迅速扩张，但由于人员储备不足，造成很多重要岗位无人填补，这说明该公司的()工作没有做好。A.绩效评价B.人力资源规划C.薪酬管理D.工作分析[答案]B二、人力资源规划的类型表5-2人力资源规划的类型按时间长短划分战略性人力资源规划根据企业战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，一般是3年以上的人力资源计划战术性人力资源规划定义也称年度人力资源计划，指3年以内的人力资源计划内容晋升规划根据企业的人员分布状况和层级结构拟定的人员提升政策和方案补充规划拟定人力资源补充的政策，使企业能够合理地、有目标地在中、长期内把握需数量、质量、结构的人员填补在可能产生的职位空缺上培训开发规划目的在于为企业中长期发展所需的一些职位准备人才及是围绕着改善个人与职位要求的配合关系而制定的配备规划（1）对中、长期内处于不同职务或工作类型的人员分布状况的规划（2）这是确定组织人员需要的重要依据继任规划公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划职业规划企业为了不断地增强其成员的满意感，并使其能与组织的发展和需要统一起来，而制定的协调有关员工个人的成长、发展与企业的需求、发展相结合的计划【例题5-1-3·单选题】(2007年)公司制定的用来填补最重要的管理决策职位的计划是()。A.晋升规划B.配备规划C.职业规划D.继任规划[答案]D三、影响人力资源规划的因素表5-3影响人力资源规划的因素外部环境因素1.经济因素2.政府影响因素3.地理环境和竞争因素4.人口统计趋势内部环境因素1.技术与设备条件2.企业规模3.企业经营方向4.组织文化四、人力资源规划的程序表5-4人力资源规划的程序步骤（1）组织目标与战略分析：组织的战略规划先于人力资源规划（2）提供人力资源信息：信息的质量决定着人力资源规划的质量（3）人员预测（最关键性的一环）：预测的质量决定着人力资源规划的价值（4）供需匹配（5）执行计划与实施监控（6）评估人力资源规划人力资源规划的责任见教材P57表5-1,注意：制定人力资源目标：高层+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家收集信息：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家分析企业HR现状：高层+其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家制定企业战略HRP：高层+人力资源部门+相关专家制定企业战术HRP：其他职能部门经理+人力资源部门+相关专家实施HRP：高层+其他职能部门经理+人力资源部门动态性原则（1）参考信息的动态性（2）依据组织内外情境动态变化，制定和调整人力资源全局规划和具体规划的检查性（3）执行规划的灵活性（4）具体规划措施的灵活性和动态性（5）对规划操作的动态监控第二节人力资源需求预测与平衡一、人力资源需求预测表5-5人力资源需求预测的程序程序（1）预测组织未来生产经营状况（2）估算各职能工作活动的总量（3）确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷（4）确定各职能活动及各职能活动内不同层次类别人员的需求量表5-6人力资源需求预测方法(定量预测法)时间序列分析法通过分析企业在过去5年左右时间中的雇佣数据来预测企业未来人员需求的技术。比率分析法通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法，提供比趋势分析更为精确的估计值。假设一个大学中有10000名学生和500名教授，这样学生与教授的比率就是10000：500，即20：1，表明每20名学生需要1名教授。如果这个大学预期明年注册的学生会增加1000名，就将另外聘用50名教授。回归分析法（1）含义：通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术（2）方程：Y=a+bX例题：医院规模（以床位数量为标准X）注册护士的数量(Y)200300400500600218318418518618解：第一步，根据以上已知条件，列如下方程：218=a+200×b318=a+300×b由以上方程，解得a=18，b=1，得到回归方程Y=18+X第二步，当X=460时，Y=18+bX=18+460=478人表5-7人力资源需求预测方法(定性预测法)主观判断法（1）组织各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的方法（2）是一种较粗的人力需求预测方法，容易扩大部门需求，形成“帕金森定律”所指出的现象，需要最高管理层加以控制。（3）适合于短期预测，对组织规模较小、结构简单和发展均衡稳定的企业比较有用。德尔菲法概述（1）又称专家决策术，源于兰德公司，是专家们对影响组织某一领域发展的看法达成一致意见的结构化方法。（2）主要是利用专家的知识经验（3）一般适合于对人力总额的预测特点（1）吸收和综合了众多专家的意见，避免了个人预测的片面性。（2）不采用集体讨论的方式，而是匿名进行，避免了从众行为。（3）采取多轮预测的方法，具有较高的准确性。程序第一轮，提出要求第二轮，提出预测问题第三轮，修改预测最后一轮，进行最后预测原则（1）专家人数一般不少于30人，问卷的返回率应不低于60%（2）问题尽量简化（3）给专家提供充分的资料和信息（4）不要求精确，允许专家使用估计数字（5）争取决策层领导的支持【例题5-2-1·单选题】(2006年)以书面形式背对背地分几轮征求和汇总专家意见的人力需求预测方法是()。A.德尔菲法B.关键事件法C.头脑风暴法D.上级估算法[答案]A【例题5-2-2·多选题】通过确定企业的业务量和人员数量之间的相关性来预测企业未来人员需求的技术，不属于()。A.时间序列法B.回归分析法C.比率分析法D.主观判断法[答案]ACD二、人力资源供给预测（一）企业内部供给预测方法表5-6企业内部供给预测方法人员核查法（1）静态预测方法（2）不能反映人力拥有量未来的变化（3）多用于短期人力拥有量预测人员调配图一种岗位延续计划，用以了解潜在的人员变动马尔科夫分析方法【P62教材例题】基本思想找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势关键确定人员转移矩阵表特点（1）假定转移率是一个固定比例（2）周期越长，预测结果越准确（3）受各种因素的影响，人员转移率很难准确确定【P62教材例题】马尔科夫分析方法已知条件：教材中表5-3（A）和表5-3（B）中的初期人员数量。某公司人力资源供给情况的马尔科夫分析(A)人员调动概率HLSA离职高层管理人员（H）0.800.20基层管理人员(L)0.100.700.20高级会计师（S）0.050.800.050.10会计员(A)0.150.650.20要求回答：（1）计算表5-3（B）中的各类人员变动情况（2）该公司是否需要从外部招聘员工？（3）如果需要从外部招聘员工，招哪类人员及招多少人？解答：(B)初期人数HLSA离职高层管理人员（H）40328基层管理人员(L)8085616高级会计师（S）120696612会计员(A)1602410432预计的人员供给量406212011068外部招聘量0=40-4018=80-620=120-12050=160-110---（二）企业外部人力资源供给预测表5-7企业外部人力资源供给预测范围地方劳动力市场预测（1）公司所能及范围内的人口密度（2）现在或将来来自其他组织对人力的竞争（3）当地失业水平（4）当地传统的雇佣模式以及获得具备所要求资格技能员工的可能性（5）当地教育系统和培训机构的人才输出状况等全国劳动力市场预测（1）离校学生人数和劳动力规模的统计学趋向（2）全国对特殊类别人力的需求，以及教育培训机构的人才输出状况（3）不断变化的教育模式所带来的影响（4）本地区、本行业的规模和成熟度等来源失业人员、各类学校毕业生、专业退伍军人、其他组织流出人员等三、人力供给与需求的平衡表5-8人力供给与需求的平衡不平衡情况采取措施供给小于需求（人力资源不足）（1）从外部雇佣人员，包括反聘退休人员（最为直接的方法）（2）提高现有员工的工作效率（3）延长工作时间，让员工加班加点（4）降低员工的离职率，同时进行内部调配（5）将组织的某些人力资源业务外包供给大于需求（人力资源过剩）（1）扩大经营规模，或者开拓新的增长点（2）永久性的裁员，或者辞退员工（3）提前退休（4）冻结招聘（5）缩短工作时间、工作分享或降低员工的工资（6）对富余人员实行培训结构性失衡（普遍现象）（1）进行人员内部的重新配置，来弥补那些空缺的职位（2）进行针对性的专门培训，使内部员工能够从事空缺职位的工作（3）进行人员置换，裁减组织不需要的人员，补充组织需要的人员【例题5-2-3·多选题】(2006年)当劳动力过剩时，解决供需匹配的有效方法是()。A.补充人员B.提前退休C.辞退D.缩减工作时间E.加班[答案]BCD【例题5-2-4·案例分析题】(2008年)某公司是一家从事特种牛肉进口与销售的公司，公司员工都是这几年毕业的学贸易和外语的大学生。该公司近来发现国内客户的要求越来越多，也越来越细，公司如果不了解这些客户的生产运营过程，不熟悉国家关于肉类食品生产加工的具体规定，就无法满足客户的需要。现有员工的人数虽不少，但专业结构却不合理。如果该公司将专业产品经销确定为战略发展方向，则其正确的人力资源需求计划是()。A.着力引进熟悉食品加工行业和肉类制品生产商情况的人才B.引进具有食品生产供应链管理经验的营销人员C.有计划地储备一些熟悉食品检验、卫生法规的专业人员D.继续引进国际贸易、外语等专业人员[答案]ABC第三节人力资源信息系统表5-9人力资源信息系统内容工作经验代码、人口统计特征、职业发展、产品知识正规教育、培训课程、迁移局限、职业兴趣、工作绩效评价职能（1）为人力资源建立人事档案（2）为其他的人力资源管理活动提供信息（3）为管理部门的决策提供各种报告类型集中型（1）将所有的控制权与责任集中设置在一个节点上（2）该设置可使管理人员在最大限度上控制该系统并且节约成本，但限制了那些需要使用该系统信息的其他人的灵活性分散型既有一个中心装置还有多个与中心装置相连或彼此相连的节点，给系统的设计和运行保留了较大程度的控制，同时也给使用者提供了一定的灵活性独立型（1）有多个子系统，既可相关也可无关（2）该系统给单个使用者提供了最大限度的灵活性，并可以对系统加以设计带满足自己的特殊需求混合型（1）将人力资源信息系统的某些模块集中在一起同时将其他功能留给使用者自行斟酌使用（2）该设置可以在组织中达到集中控制与分散自治的良好统一程序（1）选择人力资源信息系统（2）人力资源信息系统的设计与发展（3）人力资源信息系统的实施（4）培训（5）评价注意问题加强防范措施避免泄露员工隐私【例题5-3-1·单选题】(2007年)将人力资源信息系统中的某些模块集中在一起，将其他功能留给使用者自行斟酌使用，这种人力资源信息系统属于()。A.混合型B.分散型C.集中型D.独立型[答案]A第六章工作分析●本章结构节序节名第一节工作分析概述第二节工作分析的成果第三节工作设计●本章近3年考试题型、分值分布题型单选题多选题案例分析题合计题数分值题数分值题数分值题数分值合计101036481724第一节工作分析概述一、工作分析概述表6—1工作分析概述和流程含义通过系统分析的方法来确定工作的职责，以及所需的知识和技能的过程。作用1．在企业管理中（1）支持企业战略（2）优化组织结构（3）优化工作流程（4）优化工作设计（5）改进工作方法（6）完善工作相关制度和规定（7）树立职业化意识2．在人力资源管理中人力资源规划、人员招