绩效考核的基本理论

564/564目录第一部分绩效考核与治理的差不多理论绩效绩效的差不多概念绩效指标与绩效标准绩效标准的衡量绩效的操纵与改进建立高绩效的组织文化绩效考核绩效考核的差不多概念绩效考核的目的绩效考核的差不多原则绩效考核方法的选择绩效考核的信度与效度绩效考核效果的阻碍因素绩效治理绩效治理思想的演变绩效治理与绩效考核的差异绩效治理的必要性及重要作用绩效治理对组织战略的意义绩效治理在人力资源治理系统中的定位建立封闭的绩效治理系统绩效治理与企业文化建设阻碍绩效治理实施的因素第二部分系统的绩效治理体系绩效治理的差不多流程绩效治理与绩效考核的区不与联系绩效考核在绩效治理体系中的地位与作用绩效治理的差不多流程绩效打算和绩效实施绩效打算（一）设定绩效打算的原则（二）绩效打算的内容（三）设定绩效打算的步骤绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析绩效考核和绩效反馈.绩效考核（一）人们什么缘故不喜爱绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈打算及预备（三）反馈与面谈的实施绩效考核结果分析应用之一——绩效改进绩效改进的指导思想基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革治理（六）绩效改进结果评估基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力进展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施如何设计改进绩效的干预活动绩效治理的导入绩效治理导入的培训绩效治理培训打算提高绩效治理培训的效果绩效治理培训打算的实例分析绩效结果的其它应用实施绩效治理体系的问题与对策建立有效的绩效治理系统（一）建立有效的绩效治理系统的难点（二）建立有效的绩效治理系统应处理好的几个关系建立和实施绩效治理系统时应注意的问题绩效治理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术非系统的绩效考核技术——职员个体绩效考核系统设计以业绩报告为基础的绩效考核以职员比较为基础的绩效考核关注职员行为及个性特征的绩效考核以个人绩效合约为基础的绩效考核以专门事件为基础的绩效考核360度考核其他绩效考核方法系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（KPI）如何理解关键绩效指标建立关键绩效指标体系的意义和规则关键绩效指标体系的构成与设计思路关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标运用关键业绩指标考核中的问题系统绩效考核技术二：平衡记分卡(BSC)引入平衡记分卡的战略考虑平衡记分卡的差不多思想平衡记分卡的指标体系引入平衡记分卡的差不多程序平衡记分卡与其它考核方法的比较企业平衡记分卡的设计：一个具体案例部门平衡记分卡的设计个人平衡记分卡的设计运用平衡记分卡的前提和障碍平衡记分卡的应用系统绩效考核技术三：目标治理与标杆超越目标治理法的推行步骤对目标治理法的评价对以目标治理为基础的绩效考核的误解目标治理法与关键绩效指标法的比较基于标杆超越的绩效考核运用标杆超越设计绩效考核体系的优势运用标杆超越法的实例团队绩效考核技术团队与团队绩效团队绩效与部门绩效的比较团队绩效考核的差不多流程团队绩效考核指标的确定方法如何对知识型团队进行绩效考核使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核跨部门团队绩效考核的注意事项基于素养的绩效考核素养与绩效素养库的编制素养模型的建立对素养进行考核第一章绩效一、绩效的差不多概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。绩效到底是什么？绩效有标准么？绩效能够衡量么？是否有什么东西能够用来预测绩效么？对绩效进行考核是有价值的么？什么缘故绩效考核总要面对那么多的矛盾和冲突？有了绩效考核就能保证实现组织目标么？什么缘故我们的绩效考核总像是在做无用功？职员的工作态度和责任心会阻碍绩效么？如何样科学运用绩效考核的结果呢？如何样才能改善和提高职员的绩效呢？······绩效，一个永久的话题！正如大哲学家亚理士多德曾经讲过的那样，世上最困难的事莫过于下定义了。时至今日，人们对绩效这一概念的认识仍然存在分歧。就像Bates和Holton（1995）指出的那样，“绩效是一个多维建构，观看和测量的角度不同，其结果也会不同”。我们从不同的学科领域动身来认识绩效，所得到的结果也会有所差异：从治理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。假如组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人都达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。然而组织战略的失误可能造成由于个人绩效目标的实现而导致组织的失败。从经济学的角度看，绩效与薪酬是职员和组织之间的对等承诺关系，绩效是职员对组织的承诺，而薪酬是组织对职员所作出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当职员完成了他对组织的承诺的时候，组织就实现其对职员的承诺。这种对等承诺关系的本质，体现了等价交换的原则，而这一原则正是市场经济的运行的差不多规则。从社会学的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成他的绩效是他作为社会一员的义务，他受惠于社会就必须回馈社会。 任何事物差不多上变化进展的，对绩效的认识也是如此。《牛津现代高级英汉词典》对绩效的原词“Performance”的释义是“执行、履行、表现、成绩”，专门显然如此一种界定本身就模糊不清，企业更是难以据此进行实际操作。随着治理实践深度和广度的不断增加，人们对绩效概念和内涵的认识也在不断变化。治理大师彼得·F·德鲁克认为：“所有的组织都必须考虑‘绩效’为何物？这在往常简单明了，现在却不复如是。策略的拟订越来越需要对绩效的新定义。”因此，我们要想测量和治理绩效，必须先对其进行界定，弄清晰它的确切内涵。目前对绩效的界定要紧有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应，而是强调职员潜能与绩效的关系，关注职员素养，关注以后进展。Bernadin等（1995）认为，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客中意感及所投资金的关系最为紧密”。Kane（1996）指出，绩效是“一个人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。从这些定义不难看出，“绩效是结果”的观点认为，绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。一般用来表示绩效结果的相关概念有：职责（Accoun-tabilities），关键结果领域（KeyResultAreas），结果（Results），责任、任务及事务（Duties，TasksandActivities），目的（Objectives），目标（GoalsorTargets），生产量（Outputs），关键成功因素（CriticalSuccessFactors）等等。对绩效结果的不同界定，可用来表示不同类型或水平的工作的要求，这在我们设计绩效目标时应注意区分。假如结果产生的过程我们无法操纵和评定，那么由行为最终形成的结果还能是可靠的么？随着人们对绩效问题研究的不断深入，人们对绩效是工作成绩、目标实现、结果、生产量的观点不断提出挑战，普遍同意了绩效的行为观点，即“绩效是行为”。支持这一观点的要紧依据是：许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其它阻碍因素的阻碍（CardyandDobbins，1994；MurphyandClebeland，1995）；职员没有平等地完成工作的机会，同时在工作中的表现不一定都与工作任务有关（Murphy，1989）；过份关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程操纵的缺乏会导致工作成果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导职员。认为“绩效是行为”，并不是讲绩效的行为定义中不能包容目标，Murphy（1990）给绩效下的定义是，“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为”。Campbell（1990）指出，“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的阻碍”。他在1993年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现，而且是能观看得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来评定等级（测量）。绩效不是行为的后果或结果，而是行为本身……绩效由个体操纵下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”。Borman&Motowidlo（1993）则提出了绩效的二维模型，认为行为绩效包括任务绩效和关系绩效两方面，其中，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关的行为；关系绩效指自发的行为或与非特定的工作熟练有关的行为。随着知识经济的到来，评价并治理知识型职员的绩效也越来越显得重要。由于知识性工作和知识型职员给组织绩效治理带来的新挑战，越来越多的企业将以素养为基础的职员潜能列入到绩效考核的范围里，对绩效的研究也不再仅仅关注于对历史的反应，而是更加关注于职员的潜在能力，更加重视素养与高绩效之间的关系。本书在随后的章节中会对以素养为基础的绩效考核进行介绍，这也是有关绩效研究的最新领域。在实际应用中，对绩效的理解可能是以上三种认识中的一种，也可能是对各种绩效概念的综合平衡。总之概括而言，关于绩效概念的理解，可分为以下几种：1．“绩效”确实是“完成工作任务”。绩效确实是完成任务，这一相对较早的界定简单明了，其要紧的适用对象是一线生产工人或体力劳动者。关于一线生产工人或体力劳动者来讲，最要紧的问题一直是“那个工作如何做”或者讲“把这件事做到最好的方法是什么”，他们的绩效确实是“完成所分配的生产任务”，那个论断直到今天仍然是适用的。就这一界定而言，一线工人或体力劳动者只要“完成工作任务”就确实是他们的绩效，即使这些产品还没有被客户所接纳。然而在现在，关于知识工作者而言，“任务是什么”变得异常模糊、难以界定。现在越来越多的治理者发觉，原先关于体力劳动者进行治理的方式，用在产品研究人员身上，被证明是失败的！产品研究人员整天坐在计算机旁，甚至有的时候一点情况都不做，大部分的时刻处于沉思状态，对他们的绩效如何进行评价？绩效界定的背景不同，绩效适用的范围也会发生变化。假如精通体力劳动者量化治理的一位主管，仍试图沿用原有的绩效认识去解释知识工作者的绩效产出，那结果就可能会专门糟。同样不难想像，在一个界定错误的绩效概念基础上建立起来的绩效考核与治理体系，终不能对顾客中意和公司绩效起到任何促进作用。究其缘故，要紧在于知识工作与体力工作有专门大的不同，往往在进行一项工作时，并没有像体力工作那样交代的特不清晰、细致，专门多工作往往需要知识工作者去推断，去独立做出决策!2．“绩效”确实是“工作结果”或“产出”。这一界定从考核的内容上将考核划分为绩效考核、能力考核和态度考核三种，相关于能力考核和态度考核来讲，绩效考核强调的是“结果”或“产出”!实际上，将绩效以“产出／结果”为导向的解释在实际运用中是最为常见的。从绩效考核与治理的实践中我们能够看到，许多词被用来表示作为结果／产出的绩效，如：责任(应负责任)：指职位或部门应承担的为部门或公司目标服务的任务，它的重点是结果。它告知的是“什么”，而不是“如何”。职位应负责任是描述一个职位在组织中所扮演的角色，即那个职位对组织有什么样的贡献或产出。目标：它直接反映了工作的先后顺序，是对在一定条件下、一定时刻范围内所达到的结果的描述。目标是有一定的时刻性和时期性，表明在规定的时刻内对预期成就的具体衡量标准。能够将它同标准联系起来，同时能够用它来阻碍工作执行者完成特定的责任。指标：是指衡量任职者工作执行状况的尺度，是测其长度、高度、体积、依旧质量和时刻等。指标强调的重点与焦点在于产出／结果，而不是投入或努力。关键绩效指标(KPI—KeyPerformancelndicatorOrlndex)：是衡量企业战略实施效果的关键指标。任务：一项应该完成的工作。关键成果领域：是活动的重要领域，这些领域的成就决定或表明成功。3．“绩效”确实是“行为”。将绩效与任务完成情况、目标完成情况、结果或产出等同起来的观点在许多心理学的文献中受到了质疑，因为一部分产出或结果可能是由个体所不可操纵的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，会使得治理者无法及时获得个体活动信息，从而不能专门好的进行指导与关心，而且可能会导致短期效益。正是如此，绩效作为“行为”的观点逐渐流行了起来：墨菲(Murphy)将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”“绩效能够定义为行为的同义词，它是人们实际做的，同时能够被奉行的东西。”依照那个定义，绩效只包括与组织目标相关的，同时能够按照个体的能力(即贡献程度)进行衡量(测量)的行动或行为。绩效是组织雇佣职员来做，同时要做好的情况。“绩效不是行动的后果或结果，它本身确实是行动……绩效包括在个体操纵之下的，与目标相关的动作，不管这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，依旧人际间的。”(Campell，1993)将绩效作为“行为”的观点，概括起来要紧基于以下事实：(1)许多工作后果并不一定是由职员的行为所产生的，也可能有与工作毫无关系的其他因素在起作用。(2)工作执行者执行任务的机会也不平等，也并不是工作执行者在工作时所做的每一个事都同任务有关。(3)过分重视结果会忽视重要的程序因素和人际关系因素。(4)产出／结果的产生可能包括许多个体无法操纵的因素，尽管行为也要受外界因素的阻碍，但相比而言它更是在个体直接操纵之中的。(5)实际上，现实中没有哪一个组织完全以“产出”作为衡量绩效的惟一尺度。行为通常被认为是工作结果产生的缘故之一，而工作结果或产出又是评估职员行为有效性的一种重要方法，即依照职员所取得的结果，来判定他们行为的有效性。尽管将“绩效”界定为“行为”的观点日益为人们所重视和认可，但“行为”与“绩效”一样，同样面临如何界定的尴尬。关于行为的界定，如同“绩效”一样，理论界也有不同看法。一种最为常见的看法是：尽管绩效是行为，但不是所有的绩效差不多上行为，只有与结果／产出相关的绩效才确实是行为。换句话来讲，这种看法认为，不是所有的绩效都与结果和产出相关。那么，不与结果和产出相关的绩效又是什么?因此，鲍曼和莫托维德罗将绩效区分为任务绩效和周边绩效，任务绩效指正式定义的工作各个方面；周边绩效是指组织自发性或超职责行为。参见图表1—1周边绩效和组织自发性的实例。图表1－1关于周边绩效和组织自发性的实例周边绩效：自愿地执行不是工作组成部分的任务、活动在必要时能够坚持表现出额外的积极性或做出额外的努力来成功地完成交付的任务关心他人，并与他人合作即使在个人感到不便时也遵循组织的规章和程序同意、支持并维护组织目标任务绩效和周边绩效的提出具有特不重要的意义，尤其是周边绩效，它既尊重了现实情况，同时与组织变革中倡导的、以团队协作为核心的项目组运作方式．以及以顾客为主导的企业文化相适应。也确实是讲，周边绩效也充分考虑到了知识工作者的工作性质及特点。职位描述或职位讲明书中界定的工作职责，永久赶不上组织的变化！假如要职员严格按照工作职责界定的内容来工作，往往会使得工作难以为续，进而使得整个绩效考核工作无法有效实施。绩效行为讲则解决了这一问题，而且通过对绩效行为的研究，也为传统的绩效考核方法增添了许多新的特点与内容，如：行为锚定法(Behaviorualanchoredratingscales，BARS)；行为观看法(Behaviorualobservationalscales，BOS)等等。4．“绩效”是“结果”与“过程(行为)”的统一体。一般意义上来讲，绩效一词的使用相当宽泛，既包括产出也包括行为。也确实是讲，不仅看你做了什么，也要看你是如何做的!优秀的绩效，不仅取决于做事的结果，还取决于做这件事所拥有的行为或素养。即：结果(做什么)+行为(如何做)=高绩效从实际意义上来讲，将绩效界定为“结果+过程”是专门有意义的，它不仅能更好地解释实际现象，而且一个相对宽泛的界定往往使绩效更容易被大伙儿所同意，这对绩效考核与治理而言是至关重要的。作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点，从实际运用的角度来看，单纯将绩效界定为结果／产出或行为／过程，差不多上有失偏颇的。图表1—2对这两种不同绩效观的优缺点进行了比较”：图表1－2不同绩效观的优缺点比较比较优点缺点注重结果鼓舞大伙儿重视产出，容易在组织中营造“结果导向”的文化与氛围职员成就感强，“胜败论英雄”在未形成结果前可不能发觉不正当行为当出现责任人不能操纵的外界因素时，评价失效无法获得个人活动信息，不能进行指导和关心容易导致短期效益注重过程/行为能及时获得个人活动信息，有助于指导和关心职员成功的创新者难以容身过分地强调工作的方法和步骤有时忽视实际的工作成果一般讲来，不同的企业或企业中的不同的人员对“结果”和“过程”的侧重点不同：高速进展的企业或行业，一般更重视“结果”；进展相对平稳的企业或行业，则更重视“过程”。强调反应速度，注重灵活、创新工作文化的企业，一般更强调“结果”；强调流程、规范，注重规则工作文化的企业一般更强调“过程”。具体到企业不同类不的人员、不同层次的人员，层级越高越以结果为主，层级越低越以过程或行为为主，所谓“高层要做正确的事；中层要把事做正确；基层要正确地做事”，讲的确实是那个道理。5．绩效=做了什么(实际收益)+能做什么(预期收益)。对绩效概念的这一认识，实际上差不多将个人潜力、个人素养纳入了绩效评价的范畴。它强调的一点在于，将绩效不再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注以后!应该讲，那个界定更适合于知识工作者，更接近于绩效治理的真正意图——关注以后!它不仅要看职员当前做了什么，也要关注今后还能够做什么，能给公司带来什么价值。那个界定比较适合创新性的项目组或项目成员，尽管有些项目或工作失败了，但“失败是成功之母”，既然差不多给失败交了学费，今后这些人可能就可不能再犯。况且只要是创新，就一定会有风险，会有失败．关键如何幸免重犯同样的错误。文章开头情景三周君的案例就反映了这种情况，尽管关于公司而言，项目并没有带来收益，反而白费了大量的人力、物力和财力，但项目的失败给整个项目组带来了重要的财宝——以后的成功所需要的经验。实际上，绩效的含义是特不广泛的，不同的时期、同进展时期、不同的对象，绩效有它不同的含义。图表1－3中对几种绩效的要紧定义适用情况进行了讲明。

图表1－3绩效定义适用情况对比表绩效含义适应的对象适应的企业或时期1．完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2．结果或产出高层治理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速进展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3．行为基层职员进展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业4．结果+过程（行为/素养）普遍适用各类人员5．做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员二、绩效指标与绩效标准如我们在前面对绩效概念进行的界定那样，绩效能够是过程、能够是结果、也能够是过程与结果的组合。然而不管如何对绩效进行界定，绩效都应该是能够理解、能够衡量和能够操纵的，否则绩效这一概念对组织就没有任何价值。只有当绩效是能够衡量和操纵的，我们才能够具体设计绩效指标和绩效标准，才能够对绩效进行考核与治理。设定评估标准往往与建立评估指标一起完成，我们之因此将其分成两个步骤进行介绍，要紧是为了对这两个不同的概念能有更清晰的认识。（一）指标与标准一般来讲，指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。而标准指的是在各个指标上分不应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“如何样”或完成“多少”的问题。当我们界定了绩效指标之后，设定绩效的评估标准就成了一件比较容易的情况。关于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，假如被评估者的绩效表现超出标准的上限，则讲明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；假如被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题，需要进行改进。关于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度动身，需求回答如此的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”图表1－4中列举了一些绩效指标与绩效标准的实例。工作产出指标类型具体指标绩效标准销售利润数量·年销售额·税前利润百分比·年销售额在20—25万·税前利润率18%—22%新产品设计质量上级评估：·创新性·体现公司形象客户的评估：·性价比·相对竞争对手产品的偏好程度·独特性·耐用性·提出的新观点的数量上级评估：·至少有3种产品与竞争对手不同·使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司的形象客户的评估：·产品的价值超过了它的价格·在不告知品牌的情况下对顾客进行测试，发觉选择本公司产品比选择竞争对手产品的概率要高·客户反映与他们见到过的同类产品不同·产品使用的时刻足够长·提出30—40个新的观点零售店销售额数量·销售额比去年同期有所增长销售额比去年同期增长5%—8%竞争对手总结质量上级评估：·全面性·数据的价值上级评估：·覆盖了所有已知竞争对手的所有产品·提供的数据包括对产品的详细描述，如产品的成本、广告费用、回头客的比例等时限·预定的时刻表·能在指定的期限之前提供关于竞争对手的总结数据销售费用成本·实际费用与预算的变化·实际费用与预算相差5%以内图表1－4绩效指标与绩效标准实例（二）差不多标准与卓越标准在对绩效指标设定绩效标准时，通常需要考虑两类标准：差不多标准与卓越标准。1、什么是差不多标准差不多标准是指对某个被评估对象而言期望达到的水平。这种标准是每个被评估对象通过努力都能够达到的水平。同时，对一定的职位来讲，差不多标准能够有限度地描述出来。差不多标准的作用要紧是用于推断被评估者的绩效是否能够满足差不多的要求。评估的结果要紧用于决定一些非激励性的人事待遇，如差不多的绩效工资等。2、什么是卓越标准卓越标准是指对被评估对象未做要求和期望然而能够达到的绩效水平。卓越标准的水平并非每个被评估对象都能够达到，只有一小部分被评估对象能够达到。卓越标准不像差不多标准那样能够有限度地描述出来，它通常是没有天花板的。由于卓越标准不是人人都能达到的，因此卓越标准要紧是为了识不角色榜样。对卓越标准评估的结果能够决定一些激励性的待遇，例如额外的奖金、分红、职位的晋升等。图表1－5中列出了一些职位的差不多标准和卓越标准。

举例职位差不多标准卓越标准司机·按时、准确、安全地将乘客载至目的地·遵守交通规则·随时保持车辆良好的性能与卫生状况·不装载与目的地无关的乘客或物资·在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线·在紧急情况下能采取有效措施·在旅途中播放乘客喜爱的音乐或在车内放置乘客喜爱的报刊以消除旅途的寂寞·较高的乘客选择率打字员·速度不低于100字／分钟·版式、字体等符合要求·无文字及标点符号的错误·提供美观、节约纸张的版面设置·主动纠正原文中的错不字销售代表·正确介绍产品或服务·达成承诺的销售目标·回款及时·不收取礼品或礼金·对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析·为市场部门提供有效的客户需求信息·维持长期稳定户群图表1－5差不多绩效标准与卓越绩效标准从图表1－5中能够看到，即便是一个特不一般的职位，例如司机、打字员，也会有专门多卓越表现的标准。通过设定卓越标准，能够让任职者树立更高的努力目标。这些卓越的标准本身就代表着组织所鼓舞的行为。组织对做出这些所鼓舞的行为的人，会给予相应的奖励。(三)设计绩效标准应注意的问题1.考核标准的压力要适度考核标准要达到如此一种水平，即大多数人通过努力是能够达到的。如此的标准所形成的压力，会使公司成员更好挖掘自己的潜能，更有效地完成任务，事实表明，现在他们要比没有压力的情况下干得更多、更好。但同时，考核标准又不能定得过高，令人感到可望不可及。假如如此，考核对象专门可能会产生沮丧、自暴自弃的情绪。或者，压力过大，精神始终过度紧张，结果工作变形，思维迟钝，效率反而下降。因此，考核标准的水平要适度，标准产生的压力以能提高劳动生产率为限，要适中。2.考核标准要有一定的稳定性考核标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要有相当的稳定度，以保证标准的权威性。因此，这种权威性还必须建立在标准水平的适度性基础上。一般来讲，标准一经制定，其差不多框架可不能改变。因此，由于时代的变迁，技术的进步，知识的更新，会对人员考核标准提出新的要求。在这种情况下，有必要对标准作一定的修订。一部好的考核标准，这种修订往往只是部分的、某些条款的修订，只是一种量的修订，而不可能作更大的改动。关于一个新创立的公司来讲，由于缺乏经验，标准的制定往往不够完善，因此，经常修订标准往往是不可幸免的。在这种情况下，吸取同行业其他公司的经验，参照国际的、国内的先进标准，是建立有效的绩效考核体系不可缺少的步骤。三、绩效标准的衡量绩效标准的衡量是对绩效指标达成程度状态的描述，一般采取量化和非量化的两种方式。量化的方式是用具体数值进行区分的，而非量化的方式往往采取描述的方式来区分。首先我们讨论描述性的指标标准。（一）描述性指标标准。描述性指标标准能够是针对某一特定要素的，也能够是对整体职责的。图表1-6是对职员整体工作状态进行推断的五级程度划分。绩效等级状态描述牵强·在职时刻应该有更好的表现。·由于他的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。·对工作缺乏兴趣，或者调任其他工作会较好。·拖累了其他人的工作。·专门可能该员明知其工作做不行。·假如绩效停滞不进，该员应予替换。·不像是要把情况做完。·假如接着留他，工作会一直落后，整个部门会受专门大阻碍。·错误连续发生，有些一错再错。一般·该职员的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。·该职员的绩效并不是确实专门糟，然而假如您手下人都像他一样，您就苦恼了。·您专门想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。·他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。·您可能需要紧密监督，能去掉这一层的话，他该是属于能干的。·他表露出上进心但还需要充实工作知识。·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。·某些时候您的其他部属得扶他一把。·除非您不断督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。能干·他做事完整，令人中意。正是您所期望一位有资格有经验的人所表现的。·您可不能再要求他有什么重大的改进；假如有，那对整个部门的效益是件好事，假如没有，您也无话可讲。·假如您的手下都能像他一样，那么整体的工作表现该是令人中意的。·您专门少听到与其工作有关的人埋怨他。·错误极少，也专门少有重复的现象。·工作的质与量均专门好。·不在不重要的情况和问题上花费时刻。·采纳他的意见时，你觉得专门放心。·只需要适度的督导，通常能按时做好工作。·工作有关的各方面几乎都曾经历过，而且都证明其能力专门强。·您把他当作手下重要的一员，同时在其工作范围内交付任何情况都觉得专门放心。可嘉·该员即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员。·您所得比您想要的多。·您发觉他做得比您希望的要多。·他能承接额外的工作而不致阻碍到其他的工作。·他经手的每一份工作都完整无缺。·该职员决策与行动的效果比预期的要高。·时常有额外的贡献。·只间或需要督导或追踪。·时常超越目标。·自行预做打算，设想可能之问题并采取适当的行动。·能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。优秀·表现出来的知识，通常需在该项工作上有相当长的经验才能获得。·公认是其所任工作上的专家。·当有较高职位（相同或相关的工作）出缺时，他应是首先被考虑的人选。·其表现显示他对工作了解的程度远远超出指定的范围。因为他对部门工作各方面都具有丰富的知识，常有外人求助于他。·专门少或完全不用督导。·几乎能够讲他是永久抱着务必尽善尽美的心态工作。注意：使用本项等第时，一定要考虑到量和质两方面，同时在您用它时也就代表了您确实认清在该员所任的职务上对公司最具价值的是什么。图表1-6整体性推断描述定义整体性推断的分级描述，是相对粗糙的，尽管它的定义比较简单，所需的考核成本较低，然而推断起来确是相当困难的，同时也缺乏客观性。因为它的描述中涉及到许多不同的绩效方面，包括了知识、经验、行为、态度、结果等，每个方面相互交叉在一起，因果关系不分，每一个方面重要程度在不同评估者的眼里是不同的，而且可能存在多次评估的问题。例如，某职员可能是经验不足而产生了不理想的业绩，因而经验被评估了一次，结果上又被评估了一次。因此，假如采纳描述性标准评估方法时，最好使用分要素的。如图表1-7所示。项目评价等级定义计划与组织管理定义：有效地利用人、财、物，打算性安排和组织工作。1级：缺乏预先制定的工作打算，解决问题预备不足；2级：有打算，但缺乏系统性，导致工作执行不利；3级：能有效地打算和组织下属工作；4级：对工作的执行和可能遇到的问题有打算性解决方案，并能够组织实施；5级：具有系统、准确、迅速解决问题的工作行为特征，并进行有效的工作分解，以较佳的方式达成工作目标。目标管理定义：建立工作目标，制定合理的行为规范与行为标准。1级：目标设置模糊、不现实，实现标准不明，没有明确的时刻要求；2级：仅设置总体目标，细化分解不足。制定标准不恰当，时刻要求不合理；3级：多数情况下，目标设置合理现实，但会出现目标设置标准忽略现实要求的情况；4级：总是设置具有现实性的目标，但有时目标设置过难；5级：设置目标合理、有效，打算性、时刻性强。管理控制定义：组织协调各种工作关系，领导群体实现目标。1级：回避群体操纵，批判多但不提建议；2级：面临困难易放弃原则，治理思想和工作风格不易为他人同意；3级：保持必要的指示、操纵，获得他人的协作，对他人表现出信任；4级：善于激励，能对下属及同事的行为产生阻碍，以治理者的身份体现其阻碍力；5级：善于操纵、协调、干预，使群体行为趋同于目标的实现。管理决策定义：设计决策方案，并对方案进行迅速评估，以适当的方法采取行动。1级：较少制定、作出决策或表现出决策的随意性；2级：决策犹豫，忽略决策的阻碍信息；3级：作出日常的、一般性决策，在较为复杂的问题上采取中庸决策策略；4级：决策恰当，一般可不能引起争议；5级：善于综合利用决策信息，经常作出超出一般的决策，且大多数情况是正确的选择。沟通合作定义：交流沟通，与人合作。1级：缺乏沟通方式，不善交流，难于表达自己的思想、方法；2级：交流、沟通方式混淆，缺乏中心议题，不易于合作；3级：沟通清晰易于同意，表现出互相同意的合作倾向；4级：善于沟通，力求合作，引人注意；5级：专门强的沟通愿望和良好的沟通方式，使合作成为要紧的工作方式、方法。图表1-7分要素的描述性定义在现行的考核要素标准推断方法上，有一种更为粗糙和简单的做法，即只做要素程度的等级区分而不对不同等级的标准进行确切描述。如图表1-8所表示的。显然，各个要素的分级标准是无法统一的，它只能依靠治理者对标准各级程度的自我理解，当治理者不能承担考核责任的时候，专门容易使考核流于形式。评定项目评分评定项目评分①对他的成绩您是如何看的？得得分54321得分④得分108520②对他的工作情况您是如何看的？得得分54321⑤假如上司托您推举某人为（）长的候选人，您是否推举他？得得分108520③对他的能力大小您是如何看的？得得分108642得分得分108642图表1-8无分级定义的考核（二）量化指标标准。量化指标的最能够精确描述状态的考核指标，目前广泛被使用在生产、营销、成本、质量等治理领域。然而，假如用其来衡量某些治理职能的活动，就变得有些力不从心。量化指标标准的设计，需要考虑两个方面的问题：一是指标标准的基准点，二是等级间的差距。1、基准点的位置。基准点的位置本质上是我们所预期的标准水平的位置，而不是我们在考核中的“中”的位置。在我们传统考核中，不管我们采取五级尺度法依旧七级尺度法，我们都适应把中点作为“中”的位置。然而，它是低于我们基准点的位置的绩效标准的。图表1-9是两者的差距所在。基准点中基准点图表1-9基准点的位置基准点，实际上确实是我们预期的业绩标准，它应当处于衡量尺度的中央（部分专门指标例外，例如一些人身伤亡、火灾等重大恶性事故的指标，期望值的基准点可能在最高等级，因为我们的期望是不发生），向上和向下均有运动的空间。当一个人的绩效水平达到基准点时，我们就讲那个人称职。我们目前的称职水平实际上是“中”的水平，它是低于称职所要求的水平的。2、指标标准等级差距。指标标准的等级差距方面，存在两种差异，一是尺度本身的差距，一是每一尺度差所对应的绩效差距。然而，这两个差距是结合在一起来描述绩效状态水平的。尺度差距实质上是标尺的差距，它能够是等距的，也能够是不等距的。例如图表1-10所给出的不同差距状态。在常规上，我们适应把标尺做等距成等差的，把绩效标准做成不等差的，但绩效也常常做成等差的。至于绩效标准做成等差依旧不等差的，要依照具体情况确定。一般来讲，指标标准的上行差距越来越小，而指标标准的下行差距越来越大。这是因为，从绩效基准点提高绩效的难度越来越大，边际效益下降；而在基准点以下，人们努力的边际效益比较大。然而，有时为了操纵职员绩效，增加他们达不成绩效基准的压力，也能够把基准点以上的差距加大，而把基准点以下的差距缩小。图表1-11是指标以及指标标准等级差距的实际案例。54321等距等差54321不等距等差107531等距不等差图表1-10标尺差距1、等级划分：绩效指标的评估等级按七级划分，7级为最高，1级为最低；2、绩效指标讲明：1）销售总量：各类品种销售量之和；2）销售收入：各类品种销售收入之和；3）资产利润率：利润额/量化资产额；4）总成本费用：生产成本+销售成本+治理费用+财务费用；5）净利润：以事业部为单位的内部利润；6）货款回收率：回款数额/实际商品发出价值额；7）产品合格率：合格产品量/全部生产量；8）市场覆盖率：实际供货市场/目标供货市场；9）市场占有率：实际销售量/市场销售总量；10）设备利用率：设备运行/设备能力；11）安全生产：以人身伤残事故次数计算。重大事故定义为人员因事故致伤、致残，使之临时或永久丧失劳动能力。3、绩效标准讲明：1）销售总量:以85000吨为4级，每增加3%，提升一个等级;每减少2%，降低一个等级；2）销售收入：以5.4亿元为4级，每增加2%，提升一个等级；每减少1%，降低一个等级；3）资产利润率，以目标规定数额为4级，每增加3%，提升一个评价等级，每减少2%，降低一个等级；4）总成本费用，以目标规定数额为4级，每减少5%，提升一个等级，每增加3%，降低一个等级；5）净利润，以目标规定数额为4级，每增加3%，提升一个等级，每减少2%，降低一个等级；6）货款回收率，以目标规定数额为5级，每增加0.5%，提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；7）产品合格率，以目标规定数额为5级，每增加0.5%。提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；8）市场覆盖率，以目标规定数额为7级，每减少0.5%，降低一个等级；9）市场占有率，以目标规定数额为4级，每增加1%，提升一个等级，每减少0.5%，降低一个等级；10）设备利用率，以80%为4级，每增加3%，提升一个等级，每减少2%，一个等级；11）安全生产，以目标规定数额为7级，每发生重大一次人身事故，向下降低一个等级。图表1-11指标与指标标准分级四、绩效的操纵与改进 绩效是能够衡量和能够操纵的，一旦我们对绩效指标及绩效标准进行了确认，我们就能够通过对绩效的考核与治理来对绩效的形成过程和绩效的最终结果进行操纵与改进。通过绩效考核，业绩优秀者会因为自己的行为及结果得到组织领导和同事们的确信而倍受鼓舞，那些业绩不佳者则会因为自己的行为及结果收到组织领导和同事们的否定而感受到一定的压力，而处于中间状态者则会因为上述优劣两方面人的情绪感受而受到感染，尤其是在组织层面通过绩效考核结果的应用，如奖惩、培训资格、晋升及离职等的确认，使组织的绩效目标具有无形的强化作用和内化作用，从而保证对绩效结果的有力操纵。 关于绩效考核，我们会在第二章中进行阐述，但在需要指出的是，仅仅通过绩效考核对绩效的最终结果进行操纵，是远远不够的。单纯依靠定期的、既成的绩效考核而忽略对工作过程的操纵和督导，并不能保证绩效水平的不断提升，而这才是支撑组织进展的全然目标。绩效考核所关注的是对绩效结果的操纵，这本身并没有错，然而假如我们放弃了对整个绩效形成过程的操纵，那么从理论上讲，对结果的操纵差不多变得不可靠了。显而易见，对结果的评估与操纵并不能改变结果本身。一个业绩形成的过程假如是不可控的，其结果一定是不可靠的。当结果产生不理想的时候，即便我们惩处了职员，结果也并不能因此而改变。然而，假如一个业绩形成的过程是可控的，结果一定的可靠的。关注绩效形成过程及绩效结果的持续改进，关注绩效水平的不断提升，正是绩效治理的思想所在。关于绩效治理，随后我们会在第三章中进行阐述，在此要紧强调：绩效治理不是一个什么特不的事物，更不是人力资源部的专利，它首先确实是治理，治理的所有职能它都涵盖：打算、组织、领导、协调、操纵。因此，绩效治理本身确实是治理者日常治理的一部分，想躲都躲不开。绩效治理特不强调持续不断的沟通。绩效治理是一个持续不断的交流过程，该过程是由职员和他的治理者之间达成的协议来保证完成的。绩效治理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效治理是一个循环过程。在那个过程中，它不仅关注达成绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈——达成结果的过程。五、建立高绩效的组织文化事实证明，良好的组织文化，将会对企业的绩效产生强大的推动作用：良好的企业文化能够带动职员树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致；能为职员营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的治理机制，从而产生了一个合适的鼓舞积极制造的工作环境。因此，要成功实施绩效考核和推进绩效治理制度，适应那个急剧多变的竞争市场，最大地发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效治理制度相融和的高绩效企业文化：奖惩分明，制造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围。鼓舞职员积极学习的文化，为职员提供必要的学习、培训的机会，使职员不断提高素养。制造一种良性竞争的工作氛围，如考核中适当采纳相对考核方式，把属于同一工作水平的同仁放在一起评比，因为比较的立基点一致，因此能看出每个人在该工作领域的表现。使工作丰富化的文化。提倡多变，鼓舞承担责任的文化。为高素养人才提供进展机会和有吸引力的工作环境的文化。通过满足客户需求来保障股东利益的文化。建设高绩效文化还要与一定的配套措施相结合，这些配套措施要紧有：经常宣传高绩效企业文化的好处，讲明企业实施某种政策、塑造某种文化的缘故。提供各式各样的训练，关心职员适应企业的变革。职员考核制度紧扣企业高绩效文化。考绩制度与职员个人技能进展相结合，职员自我培训打算书与考核系统相结合。如此才有利于产生良性循环，制造更高的绩效。当宣传与训练都无法使某些职员与高绩效文化兼容时，不必勉为其难，企业应该将其辞退。总之，企业应把对职员的绩效治理当成一项系统工程来抓，全面地治理职员的绩效，致力于建设高绩效的组织文化，惟有如此，企业才能将员绩效治理落到实处，才能不断地提高职员绩效，以促进企业的整体绩效的提升，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。绩效考核一、绩效考核的差不多概念绩效能够理解为职员自身各项素养在具体条件下的综合反映，是职员素养与工作对象，工作条件等相关因素相互作用的结果。因此，绩效会因时刻、空间、工作任务的工作条件（环境）等相关因素的变化而不同，从而呈现出明显的多样性、多维性与动态性，这也就决定了对绩效的考核必须是多角度、多方位和多层次的。绩效考核是指考评主体对比工作目标成绩效标准，采纳科学的考评方法，评定职员的工作任务完成情况，职员的工作职贡履行程度和员丁的进展情况，同时将评定结果反馈给职员的过程。关于绩效考核，不同的人有不同的定义，从较早期的观点看，有以下几种描述：对组织中成员的贡献进行排序。为客观制定职员的能力、工作状态和适应性，对职员的个性、资质、适应和态度以及对组织的相对价值进行有组织的、实事求是地考评，它是考评的程序、规范、方法的总和。对职员现任职务状况的出色程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的同时是尽可能客观的考评。人事治理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观看、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行的考评，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。将上述归纳起来看，绩效考核包括三个层面的含义：绩效考核是从企业经营目标动身对职职员作进行考评，并使考评结果与其他人力资源治理职能相结合，推动企业经营目标的实现；绩效考核是人力资源治理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评；绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩，进行以事实为依据的评价。然而，随着经济的进展和治理的不断进步，人们对绩效考核的认识是不断进展和变化的，也必定会超越以上三个层面的意义，从而不断给予绩效考核以新的内容。从传统的绩效考核到现代的绩效治理，也正体现了如此的一种趋势。二、绩效考核的目的绩效考核作为现代企业治理的核心环节之一，它对组织业绩阻碍的重要程度差不多为企业界普遍关注。而正如在上面所提到的，绩效具有明显的多样性、多维性与动态性，这就决定了绩效考核目的丰富化。绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效考核的目的仅限于人力资源治理领域。然而，近年来，随着企业治理的需求和进展，绩效考核的目的差不多扩展到了更为宽敞的领域，上到确保企业战略的实现，下到保障具体职员的业务实现。鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的和人力资源治理层面。以实现企业战略目标为目的绩效考核。从企业的具体实践中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用，远远超出了人力资源治理的领域。如通过绩效考核以及相应的治理，能够提高企业核心竞争力、实现企业战略转型、同时能够确保企业将组织短期目标与长期目标相联系等，因而成为企业在竞争环境中确保生存和进展的有效手段。图表2-1是采纳平衡记分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。财务*资本回报率财务*资本回报率*现金流*项目赢利性*业绩可靠性远景作为受顾客欢迎的供应商，我们应该成为行业的领导者。这是我们的使命。顾客*金钞票的价值（第一层）顾客*金钞票的价值（第一层）*竞争性价格（第二层）*无争吵的关系*表现优异的专业人员*创新战略战略*超出需要的服务*顾客的中意度*持续的改进*雇员素养提升*股东的预期实现内部内部*塑造顾客需要*中标率*安全/操纵损失*质量服务*良好的项目治理进展进展*持续的改进*产品和服务创新*得到授权的职员图表2-1绩效考核的战略领域目的从图表2-1中我们能够看出，为了实现企业的使命，即成为行业的领导者，提出了五项战略目标：超出顾客需要的服务，为顾客提供意想不到的服务；实现顾客的高中意度；持续的改进力，使企业具有不断的成长性；雇员素养的不断提升，以适应企业在竞争环境中的适应性；股东预期的实现，确保股东的利益。同时，为了实现企业五个方面的战略目标，在财务、顾客、内部经营和企业进展四个纬度确定各自具体的绩效考核指标，以便通过绩效考核进行有效的心理引导，保证这些战略目标的顺利达成。我们也能够从企业文化的基础动身，来建立组织的绩效系统。从企业文化基础动身和从企业战略角度动身建立绩效考核系统，都包括两个方面的考虑，一是价值引导，一是约束性考核要素或指标，即具体结果和关键绩效领域。价值引导是绩效考核与绩效治理的必要前提条件。它包括企业的原景、使命、核心价值观以及战略。这是为支撑企业战略实现而进行绩效考核所不可缺少的。然而，仅此是不够的，还必须将这一套价值引导通过一系列的约束性指标来予以保证。这些约束性要素包括两个方面，（1）具体的业绩结果；（2）绩效形成过程的行为与态度。图表2-2是某企业从文化基础动身而建立的绩效考核体系。企业目标宣言企业目标宣言1、我们希望成为最具竞争力的公司2、我们的目标是为我们的顾客提供最优质的产品和服务3、我们职员的制造性和动机构成了公司成功的基础4、我们希望成功地实现每一年的高利润来保证公司的成长5、我们希望与我们的顾客在相互信任和理解的基础上建立长期的、富有建设性的关系图表2-2以支持企业文化而建立的绩效考核系统以实现人力资源治理为目标的绩效考核。绩效评估作为支撑企业人力资源治理的有力工具，在实际应用中具有多种功能，比如我们能够列出下面如此一些希望通过绩效评估所要达到的目的：给上级衡量职员优缺点的途径；给职员定期与上级就绩效进行沟通的机会；作为薪资或绩效奖金调整的依据；作为赏罚的依据；作为晋升或降级的依据；作为组织成员提高竞争意识与危机意识的手段；作为发掘教育训练的需求，人才培育的依据；作为协助职业生涯规划的依据。从上面所列的这些应用情况看，在人力资源治理领域里，考核的目的有两类，一类是从维持和进展组织的角度动身而考虑绩效问题，另一类是从对职员个人进行治理的角度动身而进行的绩效问题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即便对第二类目的而言，也往往强调考核与利益分配的关系，并没有有效发挥考核的主体功能。值得强调的是，考核的目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考核的手段提高职员的工作绩效和职业能力。从治理的角度看，考核打算能够为人力资源治理活动的各个层面提供服务。比如，研究发觉，绩效考核在酬劳决策中被广泛运用。“按劳取酬”的操作方式在所有形式的企业中均有运用。又如，绩效考核与其他一些重要的人力资源决策有直接的联系，包括提升、调任和临时解雇决策。与此同时，绩效考核数据还能够被用来做出人力资源规划，在岗位评定打算中衡量某个岗位的相关价值，以及在有效性选择测试中作为标准。绩效考核还能为企业在发生涉及人力资源方面的纠纷与诉讼时提供原始的“书面证据”。企业通过保存准确、客观的职职员作记录，能够应付可能发生的诸如提升、薪资分配和停止聘用等有关人力资源治理方面的纠纷与诉讼。从个人进展的角度来看，绩效考核为评价个人优缺点和提高工作绩效提供了一个反馈渠道。不管职员处在哪个工作层次，评价程序都会为其提供一个发言的机会以消除潜在的问题，并为职员制定新的目标以达到高的绩效。新的绩效评估方法更注重于为职员制定培训、进展和成长打算。为进展的目的而运用的绩效评估方法认为，作为各级评估者的经理们，他们的任务是改善职员的工作方式，而不仅仅是评价职员过去的业绩。因此，以进展为目的的绩效评估方法，其要紧优点之一确实是为职员的绩效改进建立了一个合理的基础。图表2-3是这方面应用的例子。初级护士绩效考核表工作概述：一个专业护士，拥有为指定病人提供高质量服务的护理服务责任、权利和义务。责任绩效标准是否达到标准若没有达到标准，如何才能达标准测评：完成同意病人的程序，包括：1、明确情况2、测评病人需求3、填写护理病理规划：创建病人护理指南将病人及其家属纳入病人护理规划中创建规划，履行职责介入行为：略在病人进入护理部1小时之内，向病人或家属介绍自己，并明确初级护士的职责使病人或家属适应环境。在病人进入护理部时，以其紧急需要为基础所作出的临时测评和护理推断，并在护士的护理记录上反映最初的记录。在接收病人的24小时内进行测评。测评是以记录、咨询和检测资料中所包含的客观和主观资料为基础的躯体检查。在病人进入护理部24小时内填写护理病理，作出病人护理指南。确保24小时病人护理指南是病人进入护理部24内完成的。这份指南将确定病人和家属的问题，并系统描述用来缓和或消除每个护理问题的护理打算。在最初和整个住院期间，将病人及其家属都纳入病人护理规划中，同时在病人护理指南和来自病人及其家属的口头反馈中用资料反映这一行动。在入院开始，描述由病人和家属确认的长期和短期护理目标。对工作适应的评语：直接主管：日期：部门领导：日期：图表2-3以工作程序为基准的绩效考核在图表2-4中，我们没有看到对各项工作任务执行优劣程度的评价，它只要求治理者对初级护士的每一项工作职责的工作程序进行检查，从而推断是否达到了绩效要求的标准。假如职员的某项工作没有按程序要求进行，就应当予以纠正和改善。在那个地点还要强调一点的是，关于许多工作，它的业绩形成在于其过程的正确性或准确性，而结果难以通过量的形式来表现，或者用量来衡量不利于过程质量的操纵时，采纳对程序本身进行评估往往是有效的。因此，关于以服务为特征的工作进行评估，往往能够采纳此案例的方式。假如对上述案例采取定量性指标考核，就有可能导致服务质量的恶化，而且指标也难以确定和推断。例如，我们能够用顾客投诉率作为一项对服务质量的操纵指标，然而，顾客没有发生投诉并不等于服务质量好。因为完全有可能顾客不中意但还没有达到需要投诉的地步。然而，这种状态差不多阻碍了组织的信誉和顾客的信任。因为，投诉指标是滞后性指标，当投诉产生时，恶劣阻碍差不多造成。因此，在专门多情况下，操纵过程本身比评价结果更有价值。关于以职员个人进展为目标而进行的绩效考核，除了以工作程序为基准而进行绩效考核外，以提升职职员作执行能力或职业能力的绩效考核，越来越被企业所重视，图表2-4是另一个案例。在本案例中，治理者对每一个销售人员的13种业务能力和21种知识技能进行逐项评估，为提升每一个销售人员的职业能力奠定可靠而且客观的基础。从对本案例的分析中，我们不难找到该销售人员的能力提升点：在销售技术方面，该销售人员的接近顾客和成交时机的把握存在急于改善的要求，而且这可能确实是该人员绩效提升的瓶颈所在。而在业务能力方面，客户的开发、销售打算的制定、销售状况的分析、广告宣传以及具体的商品销售等方面，也需要立即改善。

销售人员职业能力考核表知识技能业务能力销售技术回收治理专门知识1234567123412345678910访问打算访问预备接近顾客谈话方法反映应对沟通技术时机把握赊销治理票据治理债权维护信用评估销售打算推销分析开店条件消费心理发型时装内外装潢宣传广告POP行业知识促销打算1访问销售AABCBAACABBABBBB2开发客户C3回收货款B4索赔业务A5销售报告A6市场调查B7销售打算C8销售分析C9起草合同A10指导客户B11促销业务B12广告宣传C13商品销售CA—达到要求；B—尚需培训；C—立即改善。图表2-4以提高职员职业能力为目的的绩效考核绩效考核的差不多原则在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些差不多原则，这些原则既是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效考核体系应满足的差不多条件。1.公开与开放的原则绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任，而是组织内各级治理者及其下属职员共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的考核必须遵循公开与开放的原则。一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。在贯彻开放性原则时，应注意做到以下几点：（1）通过工作分析（或职务分析）确定组织对其成员的期望和要求，制订出客观的考核标准，以此将组织对其成员的期望和要求，公开地表示和规定下来，如此，就能够使绩效考核具有总体性、全局性的特点，成为人力资源治理的重要组成部分；（2）将绩效考核的活动公开化，破除奇妙观念，注重进行上下级间的直接对话，幸免因缺乏沟通而引起对考核的抵触情绪；（3）引入自我评价及自我申报机制，对公开的考核作出补充。通过自我评价，可增进个人目标与组织目标的一致性，而且有利于绩效信息的提取，在一定程度上降低了因对考核结果不认可而导致的冲突。进一步讲，通过这种相对考核，能侧重于能力考核，有利于职员发觉自身差距，弥补自身的不足；（4）依照企业不同，分时期引入绩效考核的标准和规则，使其职员有一个逐步认识、理解的过程。2.反馈与提升的原则即把考核后的结果，及时反馈，好的东西坚持下来，发扬光大；不足之处，加以纠正和弥补。在现代人力资源治理系统中，关注职员绩效水平的持续提升是现代考核理论的动身点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人力资源治理系统的一部分独立出来。因此必须构筑起反馈系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行操纵。3.定期化与制度化的原则绩效考核是一种连续性的治理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考核既是对职员能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们以后行为表现一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解职员的潜能，才能发觉组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。4.可靠性与正确性的原则可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。假如考核因素和考核尺度是明确的，那么，评价者就能够在同样的基础上对职员的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容（行为、结果和责任）的程度。可靠性与正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，因此一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。5.可行性与有用性的原则所谓可行性是指任何一次考核方案所需时刻、物力、财力要为使用者的客观环境条件所同意。因此，它要求制定考核方案时，应依照考核目标，合理设计方案，并对其进行可行性分析。在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。（1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所拥有的资源、技术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用范围如何。（2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对组织所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。（3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能性和后果如何，找出缘故，预备应变措施。解决这一问题的方法是在实施考核活动前，对各种考核工具进行预试，通过预试发觉问题，减少考核误差。所谓有用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要依照考核目的来设计考核工具；二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素养的特点和要求。绩效考核方法的选择1、绩效考核方法的分类绩效考核的方法专门多，据统计有百种之多，而且分类的方式也专门多。从有用的角度动身，我们能够把考核的方法分为以下几类：系统的考核方法。这类考核方法，多与组织的战略目标、企业文化、经营目标、核心能力培养等目的相关。目前常常使用的此类方法有：与企业年度经营打算相联系的目标治理法；以确保企业在行业上竞争优势的标杆超越法；以提高企业核心竞争能力的关键业绩指标法；以全面衡量企业经营能力的平衡记分卡法等。系统化的考核方法，强调企业是一个整体，每一个部门和岗位，都作为组织系统中的有机细胞而存在。衡量关键职务职责履行状态的考核方法。这类考核方法，是与每一个工作或职务的关键工作要项和关键职责领域的达成度相关的考核方法。其中既有相对的方法（如人物比较法、因素排序法、配对比较法、强制分布法、交替排序法等），也有绝对的方法（如关键事件法、点检法、图表尺度法、行为标准法等）；既有定性的方法（如述职报告法、人物评语法、要素评语法等），也有定量的方法（如增/减分法、系数法、指标法等）。而且各种方法在分类中互相交叉。对绩效形成过程操纵的考核方法。这类考核方法，一般与对常规性工作任务进行操纵为特征，尤其强调对程序的遵循和对工作过程中行为态度的特定要求。如基于流程的考核法、红白券考核法、行为特征操纵法等。对人员能力与素养状态的考核方法。这类考核方法，是考察人员任职资格和职业能力的，特不适应那些职责领域不清晰，目标任务变化快，工作的非程序化程度高的职业群。因为这类职务业绩的特点在于职员的能力高低和努力大小，在努力同等状态下，能力是业绩水平高低的决定因素。这类考核方法包括心理测量法、领导行为效能法、公文处理法、潜能评价法等。2、选择合适的考核方法关于每一个企业组织来讲，它差不多上一个目标和职能的双重结构。因此，目标与职能之间存在一定的矛盾。在考虑选择考核方法的时候，假如我们采取目标导向的考核方法，它尽管能够实现资源的优化配置，把职员的努力集中于关键绩效领域，然而关于那些不在目标视野内的职能可能被忽略；假如我们集中关键职能领域，就有可能使目标不能有效连接，破坏目标的有机性。因此，在我们选择考核方法的时候，必须能够满足目标和职能两个方面的要求。显然，现代企业首先强调的是目标的问题，因为目标突出了对特定职能的要求，然后通过职能目标的分解来确保有效实现组织的目标。因此，当目标与职能发生冲突的时候，职能服从于目标。目标是变化的，职能是相对固定的，假如目标服从职能的话，组织就不能对变化的经营要求作出恰当的反应。具体讲来，考核方法的选择首先取决于组织治理的文化特征，然后取决于考核的目的和对象、考核的成本与前提条件和治理者的能力和态度。绩效考核的不同方法不仅决定了绩效评估所花费的时刻和费用，也决定了绩效评估的侧重点。理想的绩效评估方法应便于操作，而且能使评估的结果客观准确。因此，选择绩效评估方法应考虑以下几个因素：（1）组织治理的文化特征对绩效考核方法选择的阻碍。不同的组织治理文化特征，对考核方法的选择与实施的阻碍是明显存在的。显然，组织的分工特征、技术特征、人员特征不同、治理文化不同，对绩效形成的阻碍是不一样的。因此，在选择考核方法的时候，需要认真考虑。图表2-5给出了几种典型组织治理文化对绩效考核的阻碍。

文化类型与评估的要紧参与者矛盾与冲突应该进行评估的方面文化类型与评估的要紧参与者矛盾与冲突应该进行评估的方面1、高度评价团队工作2、重视个人在综合性团队中的作用31、高度评价团队工作2、重视个人在综合性团队中的作用3、将注意力集中在有争议的机能上4、评估程序结构松散，内容空泛1、职能型的支持：如财会、制造、采购等专业方面的人才2、逻辑推理/分析考虑能力3、职员明确工作任务的绩效4、带动其他绩效的能力5、培养条理性6、在职能范围内加强其他能力1、治理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依靠和运用2、典型代表：大型制造业、政府3、评估的要紧参与者：职能型的治理者或治理者的治理者职能型文化组织1、坚守规章的能力2、独立工作的能力3、评估过程只关怀投入，如局限于特定的技能，却无视于职员的成果1、相关的专门能力21、坚守规章的能力2、独立工作的能力3、评估过程只关怀投入，如局限于特定的技能，却无视于职员的成果1、相关的专门能力2、个人与其他团队成员的合作情况3、技能4、技巧5、工作成果6、不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善努力1、治理特征：强调以顾客为中心，并以此作为一项关键要求2、依靠负责顾客不同需求的多功能团队如销售、研发团队。组织通过策划和托付制度为顾客提供服务。3、评估的要紧参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括顾客程序型文化组织程序型文化组织1、掌握有用技术2、精心设计但耗费时刻的评估制度1、掌握有用技术2、精心设计但耗费时刻的评估制度1、为达成目标所付出的努力2、对其他人的阻碍3、主动性4、制造力/理解考虑的能力5、旺盛的学习热情6、极强的适应性1、治理特征：强调对实力/技术和灵活经营方面的投资2、以更快更好的方式占据市场3、软件公司、各种“时尚”公司；组织内的生产/服务小组是专门好的例子3、评估的要紧参与者：小组领导、同事，技能全面的评估人效率型文化组织效率型文化组织11、开发新思路，尝试新方法的能力2、树立自信心3、团队合作能力4、建立良好关系5、提高服务能力6、技能不断完善的程度1、强调顾客和灵活经营2、临时性地吸纳各方面的专门1、强调顾客和灵活经营2、临时性地吸纳各方面的专门人才3、目标明确，适应性强。赢家是处于领先的组织4、电影公司、咨询公司、发行公司5、评估的要紧参与者：项目领导、同事、有兴趣的顾客1、仅仅只有一套针对个人的评估制度，对某些网络型文化而言是可笑的2、评估制度关注的要紧不是技能和职员对团队的作用，而是其他无关紧要的问题网络型文化组织图表2-5不同组织治理文化对考核的阻碍从上表中我们能够看到，不同的组织治理文化对考核的各个方面产生着不同的阻碍，并对一个组织如何展开绩效考核有着重要意义。组织治理文化的特征必定会对企业人力资源治理的文化产生关键性的阻碍，从而对考核方法的引入和实施产生重大的阻碍。也确实是讲，组织治理的文化特征通过该组织的人力资源治理文化体现出来，并对考核方法的选择起阻碍作用。图表2-6是不同企业人力资源治理文化的分类。图表2-6企业人力资源治理文化的分类不同企业的人力资源治理文化对考核方法选择与引入的阻碍如下：漠不关怀的人力资源文化。1）既不关怀职员个人，又不关怀他们的工作绩效。2）一般可不能进行绩效考核。即使进行绩效考核，也只是是表面的，以取悦股东为要紧目的。3）假如没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的。严厉的人力资源文化。1）无视职员的个人与家庭状况，向职员提出过高的绩效要求。2）在目标治理的基础上实施强硬的绩效治理和评估制度。3）强调职员，（尤其是经理人）要象自己承诺的那样干出成绩。4）不仅不顾评估初始时期拟订的目标和标准差不多变得越来越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标。5）使人们，尤其是被评估的人对目标的制定和修订感到紧张和担忧。富有爱心的人力资源文化。1）通过明确的机制或制度高度体现对职员的关怀。2）具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其讲是评估，倒不如讲是讨论职员进一步进展的。3）可不能对职员提出过高的绩效标准。4）会给人以家长式的感受。5）会注意不让职员超负荷工作。假如职员情愿，则另当不论。但可不能代表顾客，要求职员实现过高的工作绩效。一体化的人力资源文化。1）特不重视职员及其他们的绩效。是一种非家长制的关怀，而是对职员个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重。2）特不重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效治理。3）绩效治理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都专门重要，如通过实施培训进展打算。4）把对职员的绩效考核融入到日常治理之中。（2）考核目的和对象对考核方法选择阻碍。有关考核目的方面的问题，本文差不多讨论了专门多，在此不再过多涉及。然而其差不多原则是考核为企业经营战略或是为人力资源治理服务，而不是为了考核而考核。